計劃與戰(zhàn)略管理-1.ppt

第五章 計劃與戰(zhàn)略管理,用兵之道，以計為首！,目錄,導(dǎo)入案例 主要內(nèi)容 學(xué)習(xí)目標 本章小結(jié) 復(fù)習(xí)思考題 網(wǎng)上沖浪 案例分析題 閱讀提示,主要內(nèi)容,第一節(jié) 計劃的概述 第二節(jié) 作業(yè)計劃的制定 第三節(jié) 戰(zhàn)略管理 第四節(jié) 目標管理法,沃爾瑪同商務(wù)部農(nóng)業(yè)部合作 布局農(nóng)超對接,沃爾瑪將啟動三大計劃： 首先是成立鮮食配送中心，目前沃爾瑪已經(jīng)在深圳和廣州成立了兩個小規(guī)模的鮮食配送中心； 其次是鮮食配送中心將具有食品安全檢測功能用以保證食品安全，第一個食品檢測中心將于今年在廣東投入運行； 第三，沃爾瑪將對農(nóng)超對接培訓(xùn)師進行培訓(xùn)，計劃今明兩年培訓(xùn)200名農(nóng)超對接培訓(xùn)師。,沃爾瑪同商務(wù)部農(nóng)業(yè)部合作 布局農(nóng)超對接,農(nóng)超對接可以使農(nóng)民提高市場適應(yīng)能力、鼓勵和引導(dǎo)標準化和規(guī)?；a(chǎn)，不僅促進產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化，提高食品安全水平，而且可降低兩三成的成本和市場價格。 農(nóng)超對接能節(jié)省成本，并保障供貨量，是形成賣場核心競爭力所在。更為根本的是，越接近農(nóng)戶終端并剔除中間環(huán)節(jié)，零售商就越容易掌握定價權(quán)，這對常打價格戰(zhàn)的零售商們來說至關(guān)重要。,聯(lián)想戰(zhàn)略調(diào)整,計劃聯(lián)想集團將在2010年扭虧為盈，計劃將業(yè)務(wù)側(cè)重放在包括中國在內(nèi)的新興市場。 * 業(yè)務(wù)重點將向消費市場、新興市場、低端產(chǎn)品轉(zhuǎn)移 * 在新興市場，并購是聯(lián)想的重要戰(zhàn)略組成部分,聯(lián)想戰(zhàn)略調(diào)整,聯(lián)想將暫時把業(yè)務(wù)重點轉(zhuǎn)向包括中國在內(nèi)的新興市場。金融危機對發(fā)達國家沖擊更大，而在中國情況比較特殊，因為政府拉動經(jīng)濟需要靠消費和內(nèi)需，市場空間更大 。 聯(lián)想第一財季銷售額為35億美元 虧損大幅收窄為1600萬美元，上一季度虧損2.64億美元 聯(lián)想最新的市場份額為8.6%。,聯(lián)想戰(zhàn)略調(diào)整,聯(lián)想很好地把握了市場轉(zhuǎn)向較低價格筆記本電腦產(chǎn)品的趨勢，繼續(xù)推出多款創(chuàng)新IdeaPad品牌上網(wǎng)筆記本(Netbook) 。 聯(lián)想推出了IdeaCentre C300一體機。 回歸持續(xù)創(chuàng)新和顧客需求本質(zhì)。,聯(lián)想集團出售手機業(yè)務(wù),返回,聯(lián)想集團出售手機業(yè)務(wù),聯(lián)想集團出售手機業(yè)務(wù),學(xué)習(xí)目標,理解計劃的定義和類型 掌握計劃編制過程 掌握常見的作業(yè)計劃技術(shù) 掌握戰(zhàn)略類型與定義 熟悉戰(zhàn)略管理的過程 熟悉目標管理的特點與過程,第一節(jié) 計劃概述,計劃的定義與作用 計劃的性質(zhì) 計劃的類型 計劃的編制過程,一、計劃的含義與作用,（1）確定組織的目標解決做什么 （2）設(shè)計實現(xiàn)該目標的行動方案解 決怎么做,凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。,計劃的具體內(nèi)容,What做什么？（目標與內(nèi)容） Why為什么做？（原因） Who誰去做？（人員） When何時做？（時間） Where何地做？（地點） How如何做？（方式或手段）,二、計劃的性質(zhì),目的性 首位性 普遍性 效率性 創(chuàng)造性,三、計劃的類型,長期計劃、中期計劃和短期計劃 具體性計劃與指導(dǎo)性計劃 戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃 生產(chǎn)計劃、財務(wù)計劃、營銷計劃等 按計劃的表現(xiàn)形式分,返回,四、計劃的編制過程,估量機會 確定目標 確定前提條件 確定備選方案 評價備選方案 選擇方案 擬訂派生計劃 編制預(yù)算,1、估量機會,通過對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的分析，明確組織所處地位及其能夠扮演的角色。,“端多大碗，吃多大碗的飯”！,2、確定目標,組織目標是計劃工作的核心，有了正確的目標，組織發(fā)展才有了方向。,3、確定前提條件,要對其中對計劃內(nèi)容有重大影響的主要因素做出預(yù)測 。 環(huán)境預(yù)測包括：宏觀社會、經(jīng)濟、政治環(huán)境；政府政策；組織面臨的市場；組織的競爭者；組織的資源。,蒙牛最佳營銷策劃:超女背后的超級營銷策劃 酸酸乳超級女聲成為媒體事件營銷的經(jīng)典案例 營銷創(chuàng)意獲廣告界的中國艾菲(EFFIE)金獎。,返回,運籌帷幄之中，決勝于千里之外,“超級女聲”背后 蒙牛酸酸甜甜的商業(yè)智慧,2004年11月，蒙牛與湖南衛(wèi)視簽定了一項詳盡的合作計劃。2005年利用30多個城市路演的形式，將路演的優(yōu)秀選手送到主場區(qū)參加比賽，隨后又在全國400多個城市展開宣傳，舉辦200多場迷你路演宣傳超級女聲，通過路演突破蒙牛酸酸乳超級女聲五大唱區(qū)的地域性，將超級女聲的影響力真正的擴展的全中國。,案例思考,為什么蒙牛會選擇這個當時收視率僅為0.5%的超級女聲節(jié)目？ 為什么節(jié)目選擇在廣州、長沙、鄭州、杭州和成都進行海選，而根本沒有考慮北京和上海這兩個中國最重要的城市？ 為什么蒙牛和超級女聲會選擇張含韻作為形象代言人？,估量機會,2004年蒙牛液態(tài)奶的銷售額是65億，酸酸乳只有7億，是蒙牛產(chǎn)品鏈上銷售額最低的，一度差點被淘汰出局。 蒙牛2005年的銷售目標是100億，把這100億分攤到各個產(chǎn)品上，蒙牛酸酸乳必須做到25億，而25億正是上年伊利的同類產(chǎn)品伊利優(yōu)酸乳的銷售額。,環(huán)境分析,當時的湖南衛(wèi)視，面臨“快樂大本營”、“玫瑰之約”等老牌娛樂節(jié)目遭遇模仿、同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重的境遇，迫切需要一個響亮的節(jié)目來鞏固自己的娛樂品牌，重現(xiàn)當年輝煌。 2004年新生的娛樂節(jié)目“超級女聲”，沒有贊助商，也沒有太多費用，沒有太大的宣傳力度。截止到年底，“超級女聲”的收視率是0.5%，在湖南衛(wèi)視的收視率排行榜上排列第八位，冠名費為2800萬。,環(huán)境分析,蒙牛曾委托新生代調(diào)研公司調(diào)查了2004年所有綜藝欄目的收視率。其中包括山東衛(wèi)視的“星光大道”、中央電視臺的“同一首歌”和“超級女聲”的收視率做對比。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“超級女聲”跟“同一首歌”這樣的老牌節(jié)目雖然還有一定差距，卻已經(jīng)與“星光大道”持平。 關(guān)注這個節(jié)目的基本上都是年輕人，“超級女聲”的觀眾和蒙牛酸酸乳的消費群驚人地一致：都是14-17歲青春期的女孩子。,確定目標,蒙牛集團將利用湖南衛(wèi)視在中國娛樂節(jié)目中的專業(yè)和高收視率，利用2004年“超級女聲”的運作經(jīng)驗，強化蒙牛酸酸乳之青春、時尚的女性化的產(chǎn)品形象，提升產(chǎn)品的銷售量； 湖南衛(wèi)視則可利用蒙牛在全國的銷售網(wǎng)絡(luò)、終端力量及全國性的宣傳，讓此活動達到最大的曝光度，吸引全國的消費者共同關(guān)注這個節(jié)目，打造一個全國性的娛樂節(jié)目。,方案執(zhí)行,計劃是非常具體的，蒙牛將自己將要投入 的力度量化到非常具體的地步，每一個步驟都有具體數(shù)字：多少個包裝，多少張DM（直投廣告單），多少個堆頭，有多少經(jīng)銷商、分銷商、業(yè)務(wù)員等等。 蒙牛把對節(jié)目的推廣理得很清楚：要花多少錢，一場一場怎么做，蒙牛的要求是什么，湖南衛(wèi)視得到的將是什么。,方案選擇,海選城市： 廣州 杭州 成都 長沙 鄭州 活動在這五個賽區(qū)分階段、分層次、分時間、有主題地進行，讓“超級女聲”的主題層層延續(xù)。最后選出各地最優(yōu)秀的選手到長沙參加總決賽。,方案執(zhí)行,為配合海選，蒙牛在進行海選的城市周邊的100多個中小城市組織了300多場“超級女聲迷你賽”的路演，打了一場漂亮的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)。 一邊進行路演，一邊銷售產(chǎn)品。對于那些不在五大賽區(qū)，又在路演中唱得不錯的女孩子，蒙牛會出資把她們送過去參加比賽。,選擇方案,形象代言人：張含韻 張含韻的唱功不是特別突出，可她清純、可愛、真實、天真，人氣很旺。完全是偶像派的力量 。 節(jié)約2分錢。車廂、燈箱、路牌廣告，各大賣場的橫幅、海報、吊旗、帷幔、價格牌、插牌、跳跳卡和各類堆頭造型上，都有張含韻可愛甜美的照片，可是在非常關(guān)鍵的產(chǎn)品包裝上，卻沒有印上她的頭像，為什么？,第二節(jié) 常見的計劃方法,甘特圖 滾動計劃法 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù),一、甘特圖,亨利甘特（Henry Gantt，1861-1919），是一名機械工程師和管理咨詢顧問，因于1917年發(fā)明的甘特圖及其他圖表而聞名于世。 甘特圖起初被應(yīng)用于一系列著名的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目，如胡佛大壩。 簡單的甘特圖可以由手工繪制，復(fù)雜的甘特圖可以通過專業(yè)軟件來完成，如微軟的MS Project、Excel等。 現(xiàn)實中的項目大多復(fù)雜得多，難以有效地運用甘特圖來表達和展示。,例子-某圖書出版甘特圖,甘特圖的步驟,明確項目牽涉到的各項活動、任務(wù)（運用頭腦風暴法） 。 創(chuàng)建甘特圖草圖。 確定項目活動依賴關(guān)系及時序進度。 計算單項活動任務(wù)的工時量。 確定活動任務(wù)的執(zhí)行人員及適時按需調(diào)整工時。 計算整個項目時間（ 專業(yè)性軟件能自動完成）。,甘特圖增強版,EXECEL繪制甘特圖,用Excel繪制建設(shè)工程進度計劃圖,Excel繪制工程計劃圖甘特圖 2,Excel繪制工程計劃圖甘特圖3,來源：/lizhuanyun/blog/item/9d86e2c465b5bdab8326acf7.html,二、滾動計劃法,滾動計劃是一種動態(tài)編制計劃的方法。 滾動計劃法的特點： 近細遠粗 定期調(diào)整、向前延伸 滾動計劃法的優(yōu)缺點,五年期的滾動計劃編制,三、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù),繪制網(wǎng)絡(luò)圖 確定路線與關(guān)鍵路線 網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化,網(wǎng)絡(luò)圖,第三節(jié) 戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略的含義 戰(zhàn)略的類型 戰(zhàn)略管理的含義 戰(zhàn)略管理的過程,案例 海爾的發(fā)展戰(zhàn)略,1、名牌戰(zhàn)略階段（19841991）： 名牌戰(zhàn)略階段（1984年1991年） 特征：只干冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。 戰(zhàn)略目標選擇：爭第一 創(chuàng)名牌 主要措施：引進、消化、吸收國外先進技術(shù)，建立三全（全員、全面、全過程）質(zhì)量體系 質(zhì)量觀: 質(zhì)量高于利潤 有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。 產(chǎn)品只有兩種:合格品與不合格品,不合格品就是廢品。 （否定了當時大家都約定俗成的一、二、三等品、等外品的概念）,管理特點：以全面質(zhì)量管理為核心 轉(zhuǎn)折點：砸毀76臺不合格冰箱 成功的標志： 中國第一家獲國家質(zhì)量金獎的電冰箱 效果： 在1989年國內(nèi)冰箱廠的倒閉潮中，海爾脫穎而出，價格不降反升，產(chǎn)品暢銷不衰，琴島利勃海爾成為國產(chǎn)冰箱第一品牌。,2、多元化戰(zhàn)略階段（1992-1998）：,特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年時已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。 戰(zhàn)略目標選擇：以白色家電為核心的多元化經(jīng)營。 （讓冰箱的品牌優(yōu)勢最大價值化，在其它家電產(chǎn)品上獲取比同行更高的利潤） 主要措施：服務(wù)領(lǐng)先 品牌運作 標志：組建海爾集團，進行大規(guī)模多元化擴張。,“聯(lián)合艦隊”的理念： 海爾集團不應(yīng)是一列火車，加掛的車廂越多，車頭的負擔越重；而應(yīng)是一支聯(lián)合艦隊，每一艦都有很強的戰(zhàn)斗力，又可聯(lián)合作戰(zhàn)，整體大于部分之和。 集團各成員企業(yè)要各自為戰(zhàn)，但不能各自為政。 管理特點：統(tǒng)一實施OEC管理法 完成從“質(zhì)量高于利潤”到“服務(wù)重于利潤”的 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,主要成果： 通過吃“休克魚”，兼并18家企業(yè)，盤活15億資產(chǎn)，全面進軍白色家電行業(yè) 93年11月，海爾電冰箱股份有限公司上市； 三年時間建成目前中國最大的家電生產(chǎn)基地海爾工業(yè)園。,3、國際化戰(zhàn)略階段（19982005年）,特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)， Haier 品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度。 戰(zhàn)略目標選擇：企業(yè)國際化;市場全球化; 進軍世界500強 三個轉(zhuǎn)變： 從職能型結(jié)構(gòu)向流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變； 由主要經(jīng)營國內(nèi)市場向國外市場轉(zhuǎn)變（三個1/3：即1/3國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售，1/3國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售，1/3國外生產(chǎn)國外銷售）； 從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變。,主要措施： 品牌、服務(wù)、速度，打價值戰(zhàn)，不打價格戰(zhàn) 管理特點： 在OEC基礎(chǔ)上引入SST機制，強調(diào)市場反應(yīng)速度。 成果（銷售收入、國內(nèi)外營業(yè)額） 1998：168億元； 1999：268億元； 2000：406億元； 2001：602億元。,4、全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年 ） 特征：為了適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略階段之后，進入第四個發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。 國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國際化戰(zhàn)略階段是以中國為基地，向全世界輻射； 全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌。 海爾實施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問題是：提升產(chǎn)品的競爭力和企業(yè)運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現(xiàn)雙贏利潤。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。,2006年4月10日，海爾集團與NBA全球性戰(zhàn)略合作簽約，成為第一個贊助NBA的全球家電品牌。這標志這海爾集團牽手美國文化的象征性賽事，加快成為美國主流品牌的步伐。,2009 年2月，海爾集團CEO張瑞敏親自對外宣布放棄收購GE家電，與此同時他還表達了海爾集團徹底從制造型企業(yè)轉(zhuǎn)型為營銷型企業(yè)的戰(zhàn)略，并在與臺灣的OEM制造商談判其部分工廠的轉(zhuǎn)手事宜。,對于2008年全球銷售收入達到1220億元(180億美元)的海爾集團來說，一旦成功收購銷售規(guī)模在70億美元左右的GE白電業(yè)務(wù)，將超越惠而浦、伊萊克斯和博世-西門子躍居全球白電龍頭企業(yè)。,之所以發(fā)動如此深層次的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，在張瑞敏看來，白電行業(yè)的競爭已不再由技術(shù)革命和產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴大來推動，找到合適的商業(yè)模式才能在競爭中處于不敗之地，而要打造新的商業(yè)模式，必須改變以制造業(yè)為主的業(yè)務(wù)模式。,2009年2月，海爾集團董事長兼CEO張瑞敏對外宣布：放棄對GE家電的收購，對于海外并購將更加謹慎；同時海爾將徹底從制造型企業(yè)轉(zhuǎn)型為營銷型企業(yè)，公司的戰(zhàn)略是把大部分生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包。 海爾的戰(zhàn)略是把大部分生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包，以削減成本并加快為客戶提供服務(wù)和對市場趨勢作出反應(yīng)的步伐。,對于2008年全球銷售收入達到1220億元(180億美元)的海爾集團來說，一旦成功收購銷售規(guī)模在70億美元左右的GE白電業(yè)務(wù)，將超越惠而浦、伊萊克斯和博世-西門子躍居全球白電龍頭企業(yè)。為何張瑞敏在距離成為全球家電巨頭只差幾步的時候，選擇了轉(zhuǎn)型呢？,轉(zhuǎn)型理由,制造業(yè)利潤薄 家電產(chǎn)業(yè)進入商業(yè)模式變革時代 截至2008年底，海爾集團在全球建立了29個制造基地，在國內(nèi)還擁有青島、大連、武漢、重慶、合肥、貴陽、順德等8大產(chǎn)業(yè)園。然而海爾集團的利潤狀況卻不容樂觀。2007年只有18億元的凈利潤讓海爾集團感到了前所未有的壓力，2008年雖然利潤同比增長20%，但是依然處于較低的水平。,白電行業(yè)的競爭已不再由技術(shù)革命和產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴大來推動，找到合適的商業(yè)模式才能在競爭中處于不敗之地，而要打造新的商業(yè)模式，必須改變以制造業(yè)為主的業(yè)務(wù)模式。,制造業(yè)務(wù)在技術(shù)層面受制于人 “西門子、松下等國外品牌依靠良好的技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢搶奪我們的市場份額，同時又對海爾進行技術(shù)封鎖，這導(dǎo)致我們在技術(shù)上的投入效果不如以前。” 海外并購尚欠火候 首應(yīng)建立強健的商業(yè)模式 張瑞敏說：“亞洲企業(yè)并購失敗都是因為商業(yè)上的巨大差異，我希望首先建立起我們自身更具競爭力的商業(yè)模式，隨后再進行兼并會更見成效。”,案例 海爾的發(fā)展戰(zhàn)略,一、戰(zhàn)略的含義,決定一個企業(yè)的基本長期目標，并為實現(xiàn)這些目標而從事的一系列活動和資源配置的過程。（Chandler,1962） 戰(zhàn)略與計劃的關(guān)系。,二、戰(zhàn)略的類型,公司戰(zhàn)略公司總體方向 經(jīng)營戰(zhàn)略事業(yè)部或經(jīng)營單位 職能戰(zhàn)略營銷等職能領(lǐng)域,1、公司戰(zhàn)略,成長戰(zhàn)略,一體化戰(zhàn)略,多元化戰(zhàn)略,加強型戰(zhàn)略,前向一體化,后向一體化,橫向一體化,相關(guān)多元化,非相關(guān)多元化,市場滲透,市場開發(fā),產(chǎn)品開發(fā),防御戰(zhàn)略,合資經(jīng)營,收縮戰(zhàn)略,剝離戰(zhàn)略,清算戰(zhàn)略,2、經(jīng)營戰(zhàn)略,邁克爾波特的通用競爭戰(zhàn)略,成本領(lǐng)先,差異化,成本集中,集中一點,低成本,差異化,定位較寬,定位較窄,競爭范圍,競爭優(yōu)勢,豐田汽車公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,日本豐田汽車公司采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，其經(jīng)營思想是要用“干毛巾也要擰一把”的精神節(jié)約一切成本，認為“浪費就是最大的犯罪”。,“就是干的毛巾，我們也要擠出水來?！?豐田LEXUS,春秋航空：低成本的力量,3、職能戰(zhàn)略,營銷戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 財務(wù)戰(zhàn)略 研究開發(fā)戰(zhàn)略 運營戰(zhàn)略,營銷戰(zhàn)略,SWATCH手表-(2005情人節(jié)限量款)鎖住你的心,SWATCH手表,鎖住你的心,05年情人節(jié)限量款,斯沃琪 SWATCH,我心只有你！,07年情人節(jié)限量版,SWATCH金豬聚寶盆迎接新年,只 賣 一 年 ！,三、戰(zhàn)略管理的含義,確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素確定企業(yè)目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。（Steiner,1982,企業(yè)政策與戰(zhàn)略）,四、戰(zhàn)略管理的過程,企業(yè)的使命,企業(yè)的基本目的 表明企業(yè)為社會提供什么 使命能反映公司是誰，在做什么 玫琳凱公司,第四節(jié) 目標管理法,目標管理的內(nèi)涵 目標管理的特點 目標管理的過程 目標管理的評價,目標管理的內(nèi)涵,創(chuàng)始人彼得德魯克（1954）,目標管理與傳統(tǒng)目標設(shè)定的比較,目標管理的特點,目標明確 參與決策 規(guī)定期限 反饋績效,目標管理的過程,制定組織的整體目標 目標的實施規(guī)定期限 總結(jié)評估,目標管理的評價,目標管理的優(yōu)勢 改善管理的效果 提高組織成員的工作能動性 便于控制,目標管理的劣勢 主管人員的宣傳和指導(dǎo)不夠 目標設(shè)置難度大 強調(diào)短期目標,復(fù)習(xí)思考題,1什么是計劃，它包括哪些內(nèi)容？ 2計劃的常見分類有哪些？ 3簡述計劃編制的過程。 4舉例并用EXEC