渠道管理——案例分析：雅芳轉(zhuǎn)型.ppt

案例分析,雅芳渠道轉(zhuǎn)型之痛,2006年2月22日，雅芳（中國）有限公司成為第一家由中國國家商務(wù)部批準的直銷企業(yè)，被允許在中國市場上采用直銷的方式銷售產(chǎn)品。10天后，雅芳確認已經(jīng)獲得直銷經(jīng)營許可證，并宣布在全國范圍內(nèi)開展直銷業(yè)務(wù)。 第一張直銷牌照對于雅芳的意義在于，可以利用這短暫的先機搶先布局率先進行直銷。而沒有拿到牌照的企業(yè)，根據(jù)規(guī)定，從2005年12月1日直銷立法實施開始，都不能在中國市場進行直銷活動，包括在這之前被允許的店鋪+銷售員模式。為了盡快獲得牌照，除了雅芳之外其他所有的直銷企業(yè)必須開始一項非常繁瑣的工程逐縣進行網(wǎng)點申請以及逐省進行分支機構(gòu)申請并接受審查，直至拿到直銷牌照為止。,原因之一： 1998年6月，我國出臺了關(guān)于外商投資傳銷企業(yè)轉(zhuǎn)變銷售方式有關(guān)問題的通知，規(guī)定“外商投資傳銷企業(yè)必須轉(zhuǎn)為店鋪經(jīng)營”，只有10家企業(yè)被允許轉(zhuǎn)型。擺在企業(yè)面前的是兩條出路：一是以店鋪為主，但可雇傭店外推銷員；二是以店鋪為主，無店外推銷員。 大多數(shù)企業(yè)選擇了“店鋪+推銷員”的形式，所建店鋪更多發(fā)揮的是展示和銷售人員取貨的服務(wù)網(wǎng)點作用，銷售則主要依靠推銷員來完成。 雅芳選擇了后者，成為唯一一家完全轉(zhuǎn)向店鋪銷售、沒有銷售員的企業(yè)。因為雅芳大中華區(qū)總裁高壽康相信，直接進入零售批發(fā)的渠道，可以使中國雅芳盡快重新銷售，盡快在中國市場上獲得收益。,原因之二： 2004年，加入WTO后的中國承諾加速直銷立法，這一次，雅芳再次顯示出了其特別的判斷力，在眾多外資企業(yè)爭相為直銷“團隊計酬”的多層直銷模式進行游說的時候，唯有雅芳提出了以“扁平化、非團隊計酬方式”為特色的單層模式。這種單層直銷模式的提出，也最終使國家在直銷立法中禁止“團隊計酬”成為可能，因為立法者據(jù)此確信，既然有一個直銷企業(yè)可以拋棄團隊計酬，那么其他企業(yè)也可以做到。雅芳此舉至今依然被同行所詬病，他們認為雅芳破壞了目前世界直銷行業(yè)通行的模式。,不過，現(xiàn)在的雅芳可謂五味雜陳，因為牌照給它帶來了新的混亂和煩惱在雅芳銷售收入中，有75%來自專賣店銷售，雅芳已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型成為一家不需要依賴直銷模式就可以生存的企業(yè)。雅芳已經(jīng)“咬著牙”承擔了自1998年轉(zhuǎn)型以來的巨大代價，但是當期待已久的“直銷”許可到來，卻意味著新的轉(zhuǎn)型壓力。,1、1998 年國家的“一刀切”政策。雅芳是“乖寶寶”，嚴謹執(zhí)行國家規(guī)定，在1998 年轉(zhuǎn)店鋪經(jīng)營的時候損失巨大，完全關(guān)閉了當時在全國的76 家專賣店，進行調(diào)整；而在2000年第二次開店的時候，采用了加盟連鎖的方式，同樣損失了大量經(jīng)銷商和忠誠顧客群。 而在安利方面，它并沒有因為國家的政策而去做實質(zhì)性的改變和轉(zhuǎn)型，只是運用巧妙的方式，加大了政府公關(guān)力度。 2、雅芳在國內(nèi)是單層次模式經(jīng)營，而單層次直銷主要的收益是靠直接銷售獲取零售利潤，但在中國的銷售過程中，經(jīng)銷商很難真正能夠獲得零售利潤，都直接讓利給顧客了；而安利是以多層次直銷為主，經(jīng)銷商在安利最主要的收入是領(lǐng)導獎金和團隊里的培訓收入，真正做到高級別的領(lǐng)導人能夠靠這兩塊獲得滿意的高收入，也愿意留在安利。 3、在“一刀切”的時候，安利留住了原始的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，保護了領(lǐng)導人的利益，而雅芳進行了徹底地洗盤，優(yōu)秀的領(lǐng)導人流失，網(wǎng)絡(luò)失去了連貫性，文化也未得到傳承。 4、雅芳是上市公司，安利是私營企業(yè)，企業(yè)性質(zhì)不同，也就帶動了利益取向、經(jīng)營思路等的不同。 5、兩家企業(yè)在經(jīng)營的產(chǎn)品上也有差異，雅芳的主打產(chǎn)品是美容化妝品，安利的主打產(chǎn)品是健康營養(yǎng)品，這就導致了兩家企業(yè)的經(jīng)營思維的不同。 6、雅芳選擇了營銷人員開店的方法，而安利選擇了公司開店，由于開店主體的不同，決定了二者在經(jīng)營上的一系列變化。雅芳的店，以個體開，個人的經(jīng)濟實力參差不齊，開店的規(guī)格式樣五花八門。而安利公司開的店，對普通社會顧客的銷售很少，主要是為經(jīng)銷商辦理加入、提貨和培訓溝通服務(wù)，成了營銷人員的“活動中心”，對事業(yè)又是一個新的促動。,目前最主要的有“安利模式”和“如新模式”，安利模式又被稱作經(jīng)銷商模式，就是將其最核心的直銷人員轉(zhuǎn)變成經(jīng)銷商，這些經(jīng)銷商除了可以銷售產(chǎn)品獲得傭金外，還需要承擔服務(wù)顧客、幫助公司拓展市場等工作；如新模式是將核心的銷售人員變身成為簽訂勞動合同的正式員工。 這兩種模式的設(shè)置，都是希望在法律允許的范圍內(nèi)，對其原有模式做最小幅度的變動，而且模式設(shè)置的目的主要是應(yīng)對法律對30%的提成比例的限制。在直銷立法以前，通過發(fā)展下線等方式，直銷人員中級別比較高者的總提成比例往往超過30%，而這也正是直銷業(yè)的最大利益誘惑所在。在立法完成以后，對于超法定上限的提成比例部分，安利的做法是，將其作為經(jīng)銷商承擔培訓拓展市場的勞務(wù)報酬進行支付；如新的做法是將提成變成員工的底薪和其他福利。,安利公司全國統(tǒng)一的收入分配表格，作為獎金發(fā)放標準： 收入分配表 凈營業(yè)額 資金比例 1600 9% 4800 12% 9600 15% 19200 18% 36000 21% 52000 24% 80000 27%,1）市場開拓經(jīng)費 A、第一步：建立自己（自用+22種產(chǎn)品工具）（學習先把自己變成內(nèi)行） 2000元9%=180元 B、第二步：建立市場 通過20*20法則（分享通過自用產(chǎn)品和示范產(chǎn)品的真誠感受分享給身邊20個家庭，推廣而不是推銷產(chǎn)品，開拓消費市場）。 20個家庭500元=10000元15%=1500元獎金（建立顧客獎金） （在分享產(chǎn)品的20個顧客中找到7個有夢想/想用3個步驟和增加年收入10萬的合作伙伴） A 2000元 （每一個朋友都從第一步驟對立自己開始） B 2000元 （自用產(chǎn)品+22種產(chǎn)品示范工具） C 2000元 你 D 2000元 (2000)E 2000元 F 2000元 G 2000元,這個時候因為1-7這些人是通過你認識安利的，也是通過你的經(jīng)驗和介紹了解到經(jīng)營安利的方法的，那么安利公司就會把你的市場匯總計算，這個時候就是：） 2000元7個合作者+2000元自己的市場=16000元 16000元（對應(yīng)的比例是）15%=2400元（市場總獎金） （2400元給你一個人好不好？如果給你一個人就不公平了，做多少拿多少是最公平的?。?2400元（總獎金）-20009%7=1140元（建立人才獎金） （這個時候你這個月的收入就是：）1500+1140=2640元 （如果對于一個上班族來講一個月增加2640元的收入容不容易？我們只是利用業(yè)余的時間，增加了一個收入管道）,C、第三步：倍增市場（復(fù)制您的經(jīng)驗） 在A-G這些朋友完成第一個步驟自用產(chǎn)品和建立工具的基礎(chǔ)上，透過使用產(chǎn)品的真誠分享和產(chǎn)品展示，讓他們也只需要去服務(wù)他們身邊的20個顧客家庭，這個時候我們就建立了一片市場，讓我們來看這個時候我們的收入狀況） A 20個家庭500元=10000元（讓他們也去服務(wù)他們身邊的20個家庭每月使500元產(chǎn)品） B 10000元 C 10000元 你 D 1