XX集團公司《母子公司管控體系制度》咨詢公司成果（全套）【共包含六個部分打燈籠都找不到的好資料】.doc

xxxx 集團公司集團公司母子公母子公 司管控體系制度司管控體系制度咨咨 詢公司成果（全套）詢公司成果（全套） 1 目錄 第一部分：母子公司管控體系制度匯編之一第一部分：母子公司管控體系制度匯編之一-xx-xx 集團股份集團股份 有限公司法人治理結(jié)構(gòu)管控制度與操作流程有限公司法人治理結(jié)構(gòu)管控制度與操作流程 第二部分：母子公司管控體系制度匯編之二第二部分：母子公司管控體系制度匯編之二-xx-xx 集團公司集團公司 戰(zhàn)略投資管控制度與操作流程戰(zhàn)略投資管控制度與操作流程 第三部分：母子公司管控體系制度匯編之三第三部分：母子公司管控體系制度匯編之三-xx-xx 集團公司集團公司 組織手冊組織手冊 第四部分：母子公司管控體系制度匯編之四第四部分：母子公司管控體系制度匯編之四-xx-xx 集團公司集團公司 資金管理管控制度與操作流程資金管理管控制度與操作流程 第五部分：母子公司管控體系制度匯編之五第五部分：母子公司管控體系制度匯編之五- xxxx 集團公司集團公司 審計稽核管控制度與操作流程審計稽核管控制度與操作流程 第六部分：母子公司管控體系制度匯編之六第六部分：母子公司管控體系制度匯編之六- xxxx 集團公司集團公司 人力資源管控制度與操作流程人力資源管控制度與操作流程 2 第一部分：母子公司管控體系制度匯第一部分：母子公司管控體系制度匯 編之一：編之一： xxxx 集團公司集團公司 法人治理結(jié)構(gòu)管控制度與操作流程法人治理結(jié)構(gòu)管控制度與操作流程 3 目目 錄錄 第一部分第一部分 管控制度管控制度2 法人治理委托管理法人治理委托管理辦辦法法2 第一章 總 則2 第二章 法人治理線2 第三章 職能管控線4 第四章 附則7 xx 集集團團集集團團股份有限公司委托股份有限公司委托書樣書樣本本.8 第二部分第二部分 操作流程操作流程10 1.治理結(jié)構(gòu)管控流程10 2.必要事項委托管控流程12 4 第一部分第一部分 管控制度管控制度 法人治理委托管理法人治理委托管理辦辦法法 第一章第一章 總總 則則 為保證 xx 集團集團股份有限公司（以下簡稱“xx 集團”或“集團”） 的整體利益，完善集團與各二級子公司/成員企業(yè)（以下簡稱“各單位”）的母子公司 管控體系，體現(xiàn)“治理+管控”的基本原則，強化企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險防范，確立集 團的決策權(quán)、知情權(quán)、調(diào)控權(quán)，根據(jù)公司的實際情況，制訂本辦法。 集團對各單位的治理與管控在實現(xiàn)形式上各有不同，兩者相互配 合，構(gòu)成一個嚴(yán)密的管控體系。 第二章第二章 法人治理法人治理線線 集團與各單位應(yīng)實行人員、資產(chǎn)、財務(wù)分開，機構(gòu)、業(yè)務(wù)獨立，各自 獨立核算、獨立承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險。 各單位的重大決策應(yīng)由各單位股東大會和董事會依法做出，集團 不得損害各單位及其他股東的權(quán)益。 對于集團與各單位之間的治理線，運行程序如下： 集團對各單位重大事項的管理和監(jiān)控，先通過內(nèi)部程序進(jìn)行，由各單 位相關(guān)職能部門將重大事項議案報集團派出董事； 派出董事上報集團有關(guān)職能部門； 由集團相關(guān)職能部門將議案報集團有關(guān)專業(yè)委員會審議，并經(jīng)集團 總裁辦公會通過； 5 再通過法定程序，由集團派往各單位的董事人員，在各單位董事會上 表決通過； 最后將集團的決議依法形成各單位董事會的決策，進(jìn)而進(jìn)行貫徹實 施，實現(xiàn)集團對各單位的合法監(jiān)控和管理。 以上公司治理線運行第四條、第五條提及各單位的重大事項包括： （一）決定公司經(jīng)營方針和投資計劃； （二）選舉和更換董事，決定有關(guān)董事的報酬事項； （三）選舉和更換獨立董事，決定有關(guān)獨立董事的津貼事項； （四）選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事的報酬事項； （五）審議批準(zhǔn)董事會的報告； （六）審議批準(zhǔn)監(jiān)事會的報告； （七）審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案； （八）審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補虧損方案； （九）對公司增加或者減少注冊資本做出決議； （十）對發(fā)行公司債券做出決議； （十一）對公司合并、分立、解散和清算等事項做出決議； （十二）修改公司章程； （十三）對公司聘用、解聘會計師事務(wù)所做出決議； （十四）審議代表公司發(fā)行在外有表決權(quán)股份總數(shù)的 5%以上的股東的提案； （十五）審議公司重大購買、出售、置換資產(chǎn)達(dá)到下列標(biāo)準(zhǔn)之一的行為： 1、購買、出售、置換入的資產(chǎn)總額占公司最近一個會計年度經(jīng)審計的合 并報表總資產(chǎn)的比例達(dá) 50%以上； 6 2、購買、出售、置換入的資產(chǎn)凈額（資產(chǎn)扣除所承擔(dān)的負(fù)債）占公司最近 一個會計年度經(jīng)審計的合并報表的凈資產(chǎn)的比例達(dá) 50%以上； 3、購買、出售、置換入的資產(chǎn)在最近一個會計年度所產(chǎn)生的主營業(yè)務(wù)收 入占公司最近一個會計年度經(jīng)審計的合并報表主營業(yè)務(wù)收入的比例達(dá) 50%以上； 4、購買、出售、置換入的資產(chǎn)在最近一個會計年度所產(chǎn)生的凈利潤或虧 損占公司最近一個會計年度經(jīng)審計的合并報表凈利潤或虧損的比例達(dá) 50%以上，且相關(guān)的凈利潤或虧損絕對金額在 500 萬元以上的； （十六）審議關(guān)聯(lián)交易金額高于 3000 萬元或占公司最近經(jīng)審計凈資產(chǎn)值在 5%以上的關(guān)聯(lián)交易事項； （十七）審議投資涉及金額達(dá)到上述第十五條所辦法標(biāo)準(zhǔn)的重大投資行為； （十八）對公司募集資金投向的變更做出決議； （十九）決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置； （二十）聘任或者解聘公司總經(jīng)理、董事會秘書，根據(jù)總經(jīng)理的提名，聘任或 者解聘公司副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人、人事負(fù)責(zé)人等高級管理人員，并決定其 報酬、考核事項和獎懲事項； （二十一）制訂公司的基本管理制度； （二十二）審議法律、法規(guī)和公司章程辦法應(yīng)當(dāng)由各單位股東大會決定的其 他事項。 第三章第三章 職職能管控能管控線線 為提升各單位的經(jīng)營決策效率，配合母子公司管控體系運行，各單 位股東大會以委托管理的形式，將一些必要事項權(quán)限直接委托給集團及其職能 7 部門，即各單位就事實關(guān)系承認(rèn)本公司在人事、財務(wù)、經(jīng)營及組織管理等方面為 集團的一部分，并被置于集團的領(lǐng)導(dǎo)下，亦即集團有權(quán)在某些必要情況下給各單 位經(jīng)營者、相關(guān)職能部門直接下達(dá)指令。 對于集團與各單位之間的職能管控線，運行程序如下： 由各單位職能部門將相關(guān)議題或事項直接報送集團歸口職能部門； 集團職能部門根據(jù)事項的性質(zhì)，由職能部門形成處理建議或?qū)⒆h案 報集團分管領(lǐng)導(dǎo)、有關(guān)專業(yè)委員會審核； 以上事項經(jīng)集團總裁辦公會審核通過，再將結(jié)果反饋到各單位對口 職能部門，實現(xiàn)集團對各單位的職能管控。 以上第七條提及的必要事項包括： 經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)、計劃核準(zhǔn)與匯總，并實施偏差分析與監(jiān)控； 財務(wù)預(yù)算報告的審核； 資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)劑； 財務(wù)分析報告的審核； 外派財務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)管理和業(yè)績考核建議； 通過內(nèi)部審計隊伍或外聘獨立審計師對各單位進(jìn)行常規(guī)審計和專項 審計，并對審計的問題進(jìn)行監(jiān)控整改； 對各單位的組織架構(gòu)調(diào)整、主要的人力資源制度和流程的審核； 統(tǒng)一組織集團與各單位大型公關(guān)、品牌推廣等活動、整體對外形象的 宣傳和管理； 統(tǒng)一組織應(yīng)對集團與各單位重大突發(fā)事件、危機公關(guān)等事務(wù)； 要求各單位定期信息簡報的上報、整理與匯總傳達(dá)； 8 負(fù)責(zé)對各單位業(yè)務(wù)進(jìn)行行業(yè)分析，信息收集，針對環(huán)境變化提出應(yīng)對 措施； 制定各單位業(yè)務(wù)經(jīng)營指標(biāo)并下達(dá)，定期進(jìn)行監(jiān)控，確保目標(biāo)達(dá)成； 組織協(xié)調(diào)各單位的跨區(qū)域競爭，減少內(nèi)耗； 針對各行業(yè)特點，統(tǒng)一組織各單位的專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)； 職能管控線的實現(xiàn)途徑是分級管理、層層負(fù)責(zé)的委托體制。各單位 股東大會將有關(guān)財務(wù)、資金、人事、經(jīng)營等管理活動權(quán)限以委托書的法律文本形 式賦予集團及其相關(guān)職能部門，集團作為被委托者履行以下義務(wù)和承擔(dān)以下責(zé)任： （一）在權(quán)限范圍內(nèi)行使職權(quán)，嚴(yán)禁越權(quán)； （二）嚴(yán)格按照本辦法的程序行使職權(quán)（不得進(jìn)行轉(zhuǎn)委托）； 本辦法所稱委托人，是指各單位的股東大會，各單位法定代表人負(fù) 責(zé)對集團的委托。本辦法所稱被委托人為集團及其相關(guān)職能部門。 本委托辦法中的委托遵循以下原則： （一）有限委托 委托必須根據(jù)各單位所擁有的事權(quán)，并限制在法定的經(jīng)營范圍和管理權(quán)限之 內(nèi)，嚴(yán)禁超越權(quán)限進(jìn)行委托或從事經(jīng)營管理活動。 （二）區(qū)別委托 集團考慮以下因素接受各單位區(qū)別委托： 1、委托人所處地域經(jīng)濟狀況、競爭環(huán)境及現(xiàn)有經(jīng)營規(guī)模和未來發(fā)展需要； 2、委托人風(fēng)險控制能力、經(jīng)營管理水平； 3、委托人經(jīng)營管理業(yè)績。 （三）動態(tài)管理 9 委托人根據(jù)以上因素變化，有權(quán)調(diào)整委托。 （四）責(zé)任追究 各單位在授予被委托人權(quán)力的同時亦明確其責(zé)任，如集團相關(guān)職能部門實施 委托責(zé)任中出現(xiàn)重大失誤問題，委托人有權(quán)要求追究有關(guān)責(zé)任人的責(zé)任。 集團的各職能部門是被委托的執(zhí)行部門，具有以下執(zhí)行職責(zé)： （一）為集團母子公司管控體系提供充分的決策依據(jù)； （二）對各自業(yè)務(wù)管理范圍實施規(guī)范委托管理； （三）定期檢查各單位委托運轉(zhuǎn)管理情況； 除非集團另有辦法，委托事項不得再轉(zhuǎn)委托。 委托必須以書面的形式逐級向下頒發(fā)。委托書必須有委托人和被 委托人法定代表人簽字和蓋章。 本辦法所稱委托書，是指委托人認(rèn)可集團及相關(guān)職能部門從事業(yè) 務(wù)經(jīng)營及相關(guān)管理活動的范圍和權(quán)限，并辦理集團及相關(guān)職能部門對這些活動承 擔(dān)責(zé)任的書面證明。 委托書應(yīng)包括以下內(nèi)容： 委托人注冊名稱； 委托人法定代表姓名和簽章； 被委托人注冊名稱或全稱； 被委托人法定代表姓名和簽章； 委托范圍(事項)； 委托期限； 委托時間； 委托人認(rèn)為需要辦理的其他內(nèi)容。 10 以委托書形式給予的委托，其有效期一般為一年，如到期后新的委 托書未下達(dá)，原委托仍繼續(xù)有效。 發(fā)生下列情況之一，應(yīng)調(diào)整直至撤銷委托： （一）被委托人因失職造成較大經(jīng)濟損失或重大經(jīng)營風(fēng)險； （二）經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化； （三）被委托人內(nèi)部機構(gòu)或管理制度發(fā)生重大調(diào)整； （四）其他不可預(yù)料的情況。 委托人或被委托人其中一方的法定代表因故變更，原委托書必須 重新簽發(fā)和確認(rèn)。 集團各職能部門應(yīng)做好被委托的管理工作，并應(yīng)認(rèn)真履行監(jiān)督職 責(zé)，負(fù)責(zé)所轄業(yè)務(wù)范圍委托事項的日常檢查監(jiān)督工作。檢查中有權(quán)就被委托事項 的調(diào)整、變更提出建議。 第四章第四章 附附則則 本辦法由 xx 集團集團股份有限公司負(fù)責(zé)解釋。 本辦法自委托書簽訂之日起實行。 11 xx 集集團團集集團團股份有限公司委托股份有限公司委托書樣書樣本本 根據(jù)xx 集團集團股份有限公司法人治理委托管理辦法，現(xiàn)由 天漢下屬公司法定代表人簽發(fā)委托書： 委托人聲明： 以下權(quán)利為天漢下屬公司（以下簡稱“公司”）對 xx 集團 集團股份有限公司（以下簡稱“xx 集團”或“集團”）的委托業(yè)務(wù)，集團 及其相關(guān)職能部門可對公司及其相關(guān)職能部門直接行使下列經(jīng) 營管理權(quán)限，且權(quán)利只能由集團本級統(tǒng)一行使，并不得轉(zhuǎn)委托： 經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)、計劃核準(zhǔn)與匯總，并實施偏差分析與監(jiān)控； 財務(wù)預(yù)算報告的審核； 資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)劑； 財務(wù)分析報告的審核； 外派財務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)管理和業(yè)績考核建議； 通過內(nèi)部審計隊伍或外聘獨立審計師對各單位進(jìn)行常規(guī)審計和專 項審計，并對審計的問題進(jìn)行監(jiān)控整改； 對各單位的組織架構(gòu)調(diào)整、主要的人力資源制度和流程的審核； 統(tǒng)一組織集團與各單位大型公關(guān)、品牌推廣等活動、整體對外形象 的宣傳和管理； 統(tǒng)一組織應(yīng)對集團與各單位重大突發(fā)事件、危機公關(guān)等事務(wù)； 要求各單位定期信息簡報的上報、整理與匯總傳達(dá)； 負(fù)責(zé)對各單位業(yè)務(wù)進(jìn)行行業(yè)分析，信息收集，針對環(huán)境變化提出應(yīng) 對措施； 12 制定各單位業(yè)務(wù)經(jīng)營指標(biāo)并下達(dá)，定期進(jìn)行監(jiān)控，確保目標(biāo)達(dá)成； 組織協(xié)調(diào)各單位的跨區(qū)域競爭，減少內(nèi)耗； 針對各行業(yè)特點，統(tǒng)一組織各單位的專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)； 本委托書中未涉及的被委托人其它法定經(jīng)營業(yè)務(wù)（由工商局頒發(fā) 的營業(yè)執(zhí)照中所確定的經(jīng)營事項），被委托人可在法定范圍內(nèi)行使 經(jīng)營權(quán)。 本委托書經(jīng)雙方簽章后生效，有效期限一年。 委托人： 被委托人： 天漢下屬公司 xx 集團集團股份有限公司 （公章） （公章） 法定代表人（簽章） 法定代表人（簽章） 二七年 月 日 二七年 月 日 13 第二部分第二部分 操作流程操作流程 1.治理治理結(jié)結(jié)構(gòu)管控流程構(gòu)管控流程 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 / 、 、 、 2 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 4 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 1 3 5 67 、 、 流程流程說說明：明： 流程名稱流程名稱治理結(jié)構(gòu)管控流程管理部管理部門門董事局版本版次版本版次 流程流程編編號號流程流程編編制制生效日期生效日期 適用范適用范圍圍本流程適用于需要通過子公司董事會審議的重大事項的決策。 控制目的控制目的本流程旨在通過規(guī)范重大事項的決策程序，加強子公司的治理結(jié)構(gòu)。 步步驟驟工工 作作 內(nèi)內(nèi) 容容責(zé)責(zé)任部任部門門責(zé)責(zé)任任崗崗位位 1子公司相關(guān)崗位及職能部門積極提供相關(guān)信息子公司職能 部門 子公司經(jīng)營 層 2全面收集子公司重大事項的相關(guān)背景信息外派董事 3根據(jù)外派董事提供的背景信息提出專業(yè)的處理意見董事局專業(yè) 委員會 4總裁審核處理意見，根據(jù)公司實際進(jìn)行決策總裁 5外派董事獲得許可后在子公司董事會上傳達(dá)集團總 部的意見 外派董事 14 6利用集團總部在子公司董事會的控制地位通過決議子公司董事 會 7執(zhí)行最終決議子公司經(jīng)營 層 15 2.必要事必要事項項委托管控流程委托管控流程 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 1 、 、 、 、 、 、 5 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 2 4 678 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 3 流程流程說說明：明： 流程名稱流程名稱必要事項委托管控流程管理部管理部門門各職能部門版本版次版本版次 流程流程編編號號流程流程編編制制生效日期生效日期 適用范適用范圍圍 本流程適用于無需通過子公司董事會審議但需要經(jīng)過集團總部審核的必要事 項的決策。 控制目的控制目的 本流程旨在通過規(guī)范需要集團審批的必要事項的決策程序，加強對子公司的管 控。 步步驟驟工工 作作 內(nèi)內(nèi) 容容責(zé)責(zé)任部任部門門責(zé)責(zé)任任崗崗位位 1確定需要集團審核的事項集團各職能 部門 2上報需要集團審核的事項子公司職能 部門 3審核需要集團審核的事項子公司總經(jīng) 理 4提出需要集團審核的事項集團各職能 部門 16 5審核需要集團總部審核的事項總裁 6組織實施總裁審核的事項集團相關(guān)職 能部門 7通過集團審核的事項子公司總經(jīng) 理 8執(zhí)行集團審核的事項子公司職能 部門 17 第二部分：母子公司管控體系制度匯第二部分：母子公司管控體系制度匯 編之二：編之二： xxxx 集團公司集團公司 戰(zhàn)略投資管控制度與操作流程戰(zhàn)略投資管控制度與操作流程 18 目目 錄錄 第一部分 管控制度3 經(jīng)營計劃管理制度3 第一章 總 則3 第二章 經(jīng)營計劃管理組織體系3 第三章 經(jīng)營計劃編制4 第四章 計劃指標(biāo)管理5 第五章 經(jīng)營監(jiān)控與偏差分析6 第六章 附 則7 附件一：經(jīng)營計劃模版8 附件二：xx 集團主要計劃管理會議匯總表.13 附件三：集團經(jīng)營分析報告模版16 附件四：二級子公司月度經(jīng)營統(tǒng)計分析報表21 二級子公司經(jīng)營統(tǒng)計分析管理辦法24 第一章 總則24 第二章 統(tǒng)計分析報表的管理與分工25 第三章 統(tǒng)計資料的提供、積累和保管.25 第四章 統(tǒng)計數(shù)字差錯的訂正25 第五章 文字說明與分析報告26 第六章 統(tǒng)計分析紀(jì)律26 第七章 附則26 二級子公司經(jīng)營責(zé)任書管理辦法27 第一章 總 則27 第二章 經(jīng)營責(zé)任書的制定27 第三章 經(jīng)營責(zé)任書的簽訂30 第四章 經(jīng)營責(zé)任書過程控制30 第五章 績效評定辦法31 第六章 業(yè)績考核后續(xù)管理工作32 第七章 附 則33 附件：xx 集團經(jīng)營責(zé)任書.34 二級子公司年度經(jīng)營責(zé)任合同模板36 對外投資管理辦法43 第一章 總 則43 第二章 對外投資方向和標(biāo)準(zhǔn)43 19 第三章 對外投資權(quán)限與審批決策程序44 第四章 股權(quán)處置的管理45 第五章 對外投資和股權(quán)處置管理職責(zé)46 第六章 考核與監(jiān)督47 第七章 附則47 第二部分 操作流程48 1.行行業(yè)業(yè)分析流程分析流程 .48 2.戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃管理流程劃管理流程 .50 3.年度年度經(jīng)營計經(jīng)營計劃管理流程劃管理流程 .52 4.經(jīng)營責(zé)經(jīng)營責(zé)任任書書制定流程制定流程 .54 5.經(jīng)營計經(jīng)營計劃劃監(jiān)監(jiān)控流程控流程 .55 6.對對外外項項目投目投資資決策流程決策流程 .57 7.內(nèi)部內(nèi)部規(guī)規(guī)模以上投模以上投資項資項目管理流程目管理流程 .58 20 第一部分第一部分 管控制度管控制度 經(jīng)營計經(jīng)營計劃管理制度劃管理制度 第一章第一章 總總 則則 為了加強 xx 集團經(jīng)營計劃管理，促進(jìn)集團快速健康發(fā)展，特制定本制 度。 集團經(jīng)營計劃橫向劃分為年度經(jīng)營計劃、季度經(jīng)營計劃與月度經(jīng)營計 劃三個層次；縱向劃分為集團計劃、集團總部職能部門計劃、二級子公司計劃等層 次。 集團建立“上下結(jié)合擬定、推進(jìn)計劃”的計劃管理體系，按照 pdca（計劃、執(zhí)行、監(jiān)督檢查、調(diào)整）循環(huán)實施管理。 本制度適用于 xx 集團。 第二章第二章 經(jīng)營計經(jīng)營計劃管理劃管理組織組織體系體系 集團戰(zhàn)略投資部是計劃的歸口管理部門，負(fù)責(zé)編制公司年度經(jīng)營計劃、 季度經(jīng)營計劃與月度經(jīng)營計劃，對集團計劃進(jìn)行綜合平衡，監(jiān)督檢查計劃執(zhí)行情 況，負(fù)責(zé)計劃的調(diào)整，并組織考核。 戰(zhàn)略投資部組織召開年度、季度、月度經(jīng)營計劃會；年度、季度經(jīng)營計 劃會由集團總裁、副總裁、二級子公司總經(jīng)理、集團總部各職能部門總經(jīng)理組成； 21 月度經(jīng)營計劃由集團總裁、副總裁和戰(zhàn)略投資部總經(jīng)理、財務(wù)管理部總經(jīng)理組成。 集團各職能部門根據(jù)公司年度、季度、月度經(jīng)營計劃分別制定本部門 年度、季度、月度計劃并組織實施。 二級子公司依據(jù)集團年度、季度、月度經(jīng)營計劃分別制定各自年度、季 度、月度經(jīng)營計劃，并組織實施與考核。二級子公司下屬單位根據(jù)二級子公司經(jīng) 營計劃層層分解落實計劃指標(biāo)。 經(jīng)營計劃會以季度為單位考核集團總部職能部門、二級子公司經(jīng)營計 劃完成情況，考核結(jié)果與職能部門、二級子公司的薪酬掛鉤。 經(jīng)營業(yè)績的統(tǒng)計應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確、及時、全面地反饋計劃執(zhí)行情況，各級管理 人員必須重視，禁止弄虛作假。 第三章第三章 經(jīng)營計經(jīng)營計劃劃編編制制 根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略與上年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況，戰(zhàn)略投資部組 織編制公司年度經(jīng)營計劃。 集團每年 10 月中旬開始組織編制下一年度經(jīng)營計劃，具體流程見 附件一： 第一步：集團總裁組織年度經(jīng)營計劃啟動會，審視集團戰(zhàn)略，通過對歷史業(yè) 績的回顧和未來發(fā)展趨勢的預(yù)測，確定下一年度的主要經(jīng)營目標(biāo)； 第二步：集團各下屬單位結(jié)合自身狀況就本單位下一年度經(jīng)營計劃提出建 議； 22 第三步：戰(zhàn)略投資部根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、本年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況、各下屬 單位經(jīng)營計劃建議編制公司下一年度經(jīng)營計劃草案； 第四步：經(jīng)營計劃會對戰(zhàn)略投資部編制的經(jīng)營計劃草案進(jìn)行審核、綜合平 衡和調(diào)整補充； 第五步：戰(zhàn)略投資審核確定公司年度經(jīng)營計劃，經(jīng)營計劃的模版見附件二； 第六步：董事局審批公司年度經(jīng)營計劃； 第七步：集團職能部門、各二級子公司負(fù)責(zé)逐層分解、落實集團確定的本職 能部門或本單位年度計劃。 戰(zhàn)略投資部根據(jù)董事局審批的公司年度經(jīng)營計劃指導(dǎo)集團職能部 門、二級子公司編制集團職能部門、二級子公司年度經(jīng)營計劃（可參考集團經(jīng)營計 劃的模版編寫）、年度工作計劃，經(jīng)過戰(zhàn)略投資委員會審議修正通過后組織實施。 董事局根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃與總裁簽訂集團年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任 書；總裁與二級子公司總經(jīng)理簽訂二級子公司年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，責(zé)任書的簽 訂詳見xx 集團二級子公司經(jīng)營責(zé)任書管理辦法。 戰(zhàn)略投資部根據(jù)年度經(jīng)營計劃與上季度計劃完成情況在上季度末 編制集團季度經(jīng)營計劃。 集團二級子公司、職能部門根據(jù)集團季度經(jīng)營計劃、本部門年度 計劃、本部門上季度計劃完成情況在上季度末組織編制本部門季度經(jīng)營計劃。集 團季度經(jīng)營計劃、各部門季度經(jīng)營計劃經(jīng)過經(jīng)營計劃會討論通過后實施。 戰(zhàn)略投資部根據(jù)集團季度經(jīng)營計劃與上月計劃完成情況編制集團 月度經(jīng)營計劃，經(jīng)月度經(jīng)營計劃會議討論通過后實施。 23 集團二級子公司、各職能部門根據(jù)本部門季度經(jīng)營計劃、上月計 劃完成情況，參照集團月度經(jīng)營計劃組織編制本部門月度計劃并組織實施。 如遇特殊情況集團年度經(jīng)營計劃可于年中調(diào)整一次，調(diào)整計劃須 經(jīng)集團董事局批準(zhǔn)。 第四章第四章 計計劃指劃指標(biāo)標(biāo)管理管理 經(jīng)營計劃所規(guī)定的各項計劃任務(wù)應(yīng)以計劃指標(biāo)來表示。計劃指 標(biāo)是公司在計劃期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動方面應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)和水平。 計劃指標(biāo)參照同行業(yè)水平與公司歷史水平來確定。計劃指標(biāo)要 具有激勵性，需經(jīng)過努力才能實現(xiàn)。 計劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量采用定量指標(biāo)。 公司計劃指標(biāo)必須進(jìn)行層層分解，層層落實。分解指標(biāo)必須和總 指標(biāo)保持平衡、銜接，分解指標(biāo)執(zhí)行情況在每月經(jīng)營計劃會上進(jìn)行反饋。 公司自上而下建立計劃指標(biāo)管理體系，計劃指標(biāo)實行分級歸口 管理。公司指標(biāo)(總指標(biāo))由戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)匯總、上報和下達(dá)，各二級子公司相關(guān) 計劃管理部門歸口管理?？偛脤瘓F指標(biāo)負(fù)責(zé)，各級部門負(fù)責(zé)人對本部門指標(biāo)負(fù) 責(zé)。 公司計劃指標(biāo)經(jīng)董事會批準(zhǔn)后，必須嚴(yán)格執(zhí)行，各歸口部門和執(zhí) 行單位不得隨意修改。 確有特殊情況需要調(diào)整計劃指標(biāo)，必須向戰(zhàn)略投資部提出申請， 并詳細(xì)說明原因（包括計劃的執(zhí)行情況），經(jīng)經(jīng)營計劃會討論通過。調(diào)整公司年度 經(jīng)營計劃指標(biāo)須報集團董事會批準(zhǔn)。計劃指標(biāo)調(diào)整未批準(zhǔn)之前，按原計劃執(zhí)行。 24 調(diào)整年度計劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個季度申請，調(diào)整季度計劃指標(biāo) 應(yīng)當(dāng)提前一個月申請。 調(diào)整某項計劃指標(biāo)時如需同時相應(yīng)調(diào)整其它有關(guān)計劃指標(biāo)，應(yīng) 一并申請，以保證計劃的平衡、協(xié)調(diào)。 調(diào)整計劃指標(biāo)一律以書面批復(fù)為準(zhǔn)，在未接書面批復(fù)以前，一律 按原計劃指標(biāo)考核。 第五章第五章 經(jīng)營監(jiān)經(jīng)營監(jiān)控與偏差分析控與偏差分析 經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定后，通過定期的經(jīng)營計劃監(jiān)控及時發(fā)現(xiàn)可能存在的 偏差并采取相應(yīng)舉措，確保公司經(jīng)營計劃受控及目標(biāo)的最終實現(xiàn)。 集團的經(jīng)營計劃監(jiān)控由戰(zhàn)略投資部牽頭組織，并負(fù)責(zé)跟蹤、分析、 報告公司計劃的執(zhí)行情況，各職能部門及二級子公司提供數(shù)據(jù)支持和專業(yè)分析。 集團經(jīng)營分析報告模版見附件三。 二級子公司每月以書面形式報告一次計劃任務(wù)的完成情況。特 殊事項需要縮短報告周期的，由經(jīng)營計劃會決定。報告的模版見附件四二級子公 司月度經(jīng)營統(tǒng)計分析報表，對經(jīng)營統(tǒng)計的要求見xx 集團二級子公司經(jīng)營統(tǒng)計 分析管理辦法。 經(jīng)營分析必需以嚴(yán)謹(jǐn)、有深度的分析為基礎(chǔ)，不能重“數(shù)量”輕 “質(zhì)量”，為分析而分析，簡單羅列數(shù)據(jù)，并針對出現(xiàn)的偏差和問題要提出改善 的建議及下一步行動計劃，明確相關(guān)責(zé)任人和時間要求。 25 當(dāng)出現(xiàn)輕微偏差，二級子公司應(yīng)向集團總部說明發(fā)生原因并提 出整改計劃，集團隨時監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時采取有效措施 予以解決，以保證計劃的順利完成。 當(dāng)經(jīng)營出現(xiàn)較為嚴(yán)重的偏差，責(zé)令經(jīng)營單位總經(jīng)理述職，限期進(jìn) 行整改。 當(dāng)經(jīng)營偏離目標(biāo)非常嚴(yán)重時，責(zé)令經(jīng)營單位總經(jīng)理述職，集團成 立專門小組協(xié)助進(jìn)行整改。 偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)各二級子公司的實際經(jīng)營情況和經(jīng) 營計劃目標(biāo)以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。 檢查計劃執(zhí)行情況，應(yīng)當(dāng)充分利用統(tǒng)計報表、會計報表、業(yè)務(wù)報 表等資料。檢查計劃的實際完成數(shù)，一律以統(tǒng)計報表數(shù)為依據(jù)。 集團總裁每季度對集團計劃執(zhí)行情況考核一次。戰(zhàn)略投資部會 同人力資源部提供數(shù)據(jù)支持。 第六章第六章 附附 則則 本辦法經(jīng)集團董事局批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行，集團戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)制 訂、修改并解釋。此前有關(guān)集團對二級子公司管理的規(guī)定，凡與本辦法有抵觸的， 均依照本辦法執(zhí)行。 本辦法未盡事宜，執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)和集團的有關(guān)規(guī)定。 本辦法從下發(fā)之日起執(zhí)行。 26 附件一：附件一：經(jīng)營計經(jīng)營計劃模版劃模版 一、企一、企業(yè)業(yè)內(nèi)部內(nèi)部環(huán)環(huán)境分析境分析 1. 經(jīng)營績效與潛力分析 （1）經(jīng)營績效分析 經(jīng)營績效一般以收益性和成長性兩個項目進(jìn)行分析。 a、收益性分析 在企業(yè)經(jīng)營中，是否取得利益的分析是一切分析的基礎(chǔ)，即所謂的收益性分 析。具體而言，就是掌握企業(yè)的收益結(jié)構(gòu)，把握其利益源泉與成本結(jié)構(gòu)的特性，對 投下資本的收益力進(jìn)行評估。 b、成長性分析 至少以三年期間或五年期間企業(yè)的變化來觀察其成長。企業(yè)成長 的指標(biāo)通常都采用銷售額、總資本、固定資產(chǎn)、營業(yè)利潤以及從業(yè)人 數(shù)等為指標(biāo)。需要注意的是，企業(yè)成長不單是規(guī)模的擴大，自有資本 的增加，還必須強化實際經(jīng)營能力的提高。 （2）經(jīng)營潛力分析 企業(yè)的經(jīng)營潛力可從銷售力、技術(shù)力、生產(chǎn)力和文化力四個方面加以判斷。 a、銷售力：可從營銷政策的適應(yīng)性和推進(jìn)狀況、顧客結(jié)構(gòu)、營銷部門的組織 活力、市場開拓能力以及營銷管理能力等方面加以考察。 b、技術(shù)力：技術(shù)力可從企業(yè)的技術(shù)資源和開發(fā)能力（開發(fā)領(lǐng)域和人才）兩方面 加以分析。 c、生產(chǎn)力：企業(yè)生產(chǎn)力可從生產(chǎn)系統(tǒng)、產(chǎn)品競爭力、制造品質(zhì)和生產(chǎn)計劃性 等方面加以分析。 27 d、文化力：企業(yè)文化力可從企業(yè)經(jīng)營決策的知識化、企業(yè)運作的創(chuàng)新化、員 工行為的規(guī)范化等方面考察。 2. 財務(wù)分析 財務(wù)分析的目的是綜合判斷企業(yè)經(jīng)營的好壞，并可簡單歸納為“企業(yè)是否順利成長？”、 “企業(yè)收益性如何？”、 “企業(yè)經(jīng)營是否穩(wěn)健、安全？”等，注重從整體上把握經(jīng)營全局。分析工具上可以采用財務(wù)“五力”指標(biāo)雷達(dá)圖和杜邦分 析系統(tǒng)進(jìn)行整體性財務(wù)分析。 3. 管理分析 企業(yè)管理現(xiàn)狀的分析可從以下方面進(jìn)行展開： （1）管理制度：企業(yè)管理的制度平臺是否建構(gòu)，其執(zhí)行效率和實用性分析。 （2）經(jīng)營計劃性分析：企業(yè)經(jīng)營計劃的制定、展開、實施與達(dá)成狀況的分析與 檢討。 （3）功能模塊分析：對生產(chǎn)、品質(zhì)、成本、交期、服務(wù)等功能分別檢討。 （4）部門建設(shè)分析檢討：對生產(chǎn)、營銷、人力資源、研發(fā)、財務(wù)、企劃等部門的 效率、管理水準(zhǔn)和管控能力的分析與檢討。 （5）信息系統(tǒng)的分析：數(shù)據(jù)化管理程度，以及信息系統(tǒng)是否適合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展 等方面進(jìn)行檢討。 （6）組織分析：從組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性、組織適應(yīng)性等方面檢討。 4. 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的總結(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析雖然是立足企業(yè)自身的內(nèi)部分析，但在發(fā)掘企業(yè)強弱勢因 素的時候，還要注重同主要競爭對手及同業(yè)情況進(jìn)行比較。一般來講，企業(yè)內(nèi)部 強弱勢總結(jié)不易太多，找出關(guān)鍵優(yōu)勢和改善點即可。 二、外部二、外部環(huán)環(huán)境分析境分析 1. 行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r：行業(yè)銷售規(guī)模（數(shù)量、價格）、增長率，細(xì)分市場（公司產(chǎn)品） 銷售規(guī)模、增長率，產(chǎn)品技術(shù)的改進(jìn)、工藝技術(shù)的改進(jìn)。 28 2. 客戶的狀況：客戶數(shù)量的變化，客戶的發(fā)展?fàn)顩r，客戶需求的變化，客戶最 關(guān)注的產(chǎn)品性能、服務(wù)方面。 3. 供應(yīng)商狀況：主要原材料供應(yīng)商數(shù)量的變化，供應(yīng)商的發(fā)展?fàn)顩r，供應(yīng)成 本方面的變化、原材料性能質(zhì)量方面的變化、付款條件的變化。 4. 競爭者狀況：主要競爭者市場份額的變化，競爭者研究開發(fā)方向和進(jìn)展， 競爭者的產(chǎn)能規(guī)模，銷售價格，銷售條件的變化，競爭者的基本策略。 5. 潛在的市場進(jìn)入者 6. 替代品的威脅 7. 機會與威脅：以上方面對公司而言的機會和威脅 三、三、計計劃的假劃的假設(shè)設(shè)前提前提 計劃是面對不可知的未來而擬訂的，因此在進(jìn)行決策時，必定會面對一些不 可控制的因素，而這些不可控制的因素卻和規(guī)劃的未來息息相關(guān)，所以，必須先 做一些假設(shè)，即設(shè)定計劃的前提。 基本上，當(dāng)一些重要因素和決策有關(guān)，而這些重要因素的變動，不是企業(yè)所 能控制的時，就必須做一些假設(shè)及說明計劃是在什么前提下進(jìn)行的。因為計劃本 身除引導(dǎo)資源的投入外，還具有控制的功能，若計劃有明確的假設(shè)及前提，日后 的狀況若與假設(shè)發(fā)生超過一定幅度的差異時，便能迅速評估及修正計劃。 一般常見的假設(shè)，例如： 1、通貨膨脹率不超過 4% 2、人民幣對美元的匯率維持在 - 元之間 3、原輔料價格維持去年相同水平 4、行業(yè)目前沒有發(fā)生價格戰(zhàn)的條件 5、新廠將在明年六月份增加 50%的產(chǎn)量 四、公司四、公司經(jīng)營計經(jīng)營計劃劃 29 1. 公司主要經(jīng)營指標(biāo)的目標(biāo)（銷售收入、經(jīng)營利潤、凈利、現(xiàn)金等），競爭策略， 關(guān)鍵成功因素，面臨的主要風(fēng)險，擬采取的重大措施。 2. 銷售計劃目標(biāo)的分解（分別按產(chǎn)品、地區(qū)、客戶、時間分解），實現(xiàn)目標(biāo)的措 施（廣告、銷售政策、經(jīng)銷商、網(wǎng)上銷售等）及進(jìn)度安排，資源需求（人員、培訓(xùn)、預(yù) 算）。 3. 年度技術(shù)研究開發(fā)重點，新產(chǎn)品開發(fā)計劃，現(xiàn)有產(chǎn)品技術(shù)改進(jìn)目標(biāo)與措施， 新技術(shù)如何引進(jìn)，成熟技術(shù)如何轉(zhuǎn)移出去，如何支援相關(guān)部門，打算增加哪些新 設(shè)備，與哪些單位技術(shù)合作，人員、培訓(xùn)、預(yù)算等進(jìn)度安排。 4. 生產(chǎn)線如何安排，設(shè)備要不要更新，是否要擴廠，新廠如何設(shè)計，是否要海 外設(shè)廠，生產(chǎn)自動化的程度與新生產(chǎn)技術(shù)的研究，競爭者以何種生產(chǎn)策略致勝， 外包、內(nèi)制程度，內(nèi)外包策略，如何輔導(dǎo)協(xié)作廠，產(chǎn)能如何配合，工藝如何改良， 如何應(yīng)付多品種、小批量，工程師、技工如何訓(xùn)練，怎樣招募，庫存如何降低，如 何降低成本，生產(chǎn)如何組織，如何提高生產(chǎn)力，預(yù)算情況如何。 5. 質(zhì)量：如何降低出錯率，質(zhì)量如何改進(jìn)，一次交檢合格率要達(dá)到什么水平， 如何控制外協(xié)件質(zhì)量，質(zhì)量體系建設(shè)的推進(jìn)等。 6. 采購：網(wǎng)上采購，自制、外購的程度，種類，價格變動，數(shù)量折扣，付款折扣， 如何適時交貨，安全庫存量多少，如何電腦管理，原料如何標(biāo)準(zhǔn)化、明確化，倉儲 管理如何自動化，如何降低材料成本，是否有取代品，如何節(jié)省材料運輸成本，如 何節(jié)省材料儲存空間，如何掌握貨源，是否尋找長期性合作伙伴，采購人員如何 規(guī)范，訓(xùn)練，采購部門的組織，預(yù)算，競爭者的采購策略。 7. 財務(wù)：資金籌措、資本結(jié)構(gòu)、資金應(yīng)用、盈余分配、風(fēng)險規(guī)避、企業(yè)價值管 理、現(xiàn)金流量如何管理；會計表達(dá)、稅務(wù)規(guī)劃、匯率管理等原則如何；應(yīng)收、應(yīng)付賬 款的條件；如何使會計資料更能成為有效管理的工具；財務(wù)部門的人員、培訓(xùn)、預(yù) 算；如何配合公司的成長需要。 8. 成本管理：如何控制成本；如何完善成本核算；如何制訂生產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā)生的 直接材料、人工、及制造費用，銷售所發(fā)生的銷售費，職能部門為管理發(fā)生的管理 費用三項費用指標(biāo)。 30 9. 投資計劃：新建投資；在建投資；固定資產(chǎn)更新；技術(shù)改造；零星固定資產(chǎn)； 設(shè)備投資；其他投資支出（包括項目型投資等）。 10. 人力資源：公司人力資源政策和人事管理制度的制訂情況與執(zhí)行，干部 管理能力、專業(yè)技能的開發(fā)和員工培訓(xùn)的計劃，干部和技術(shù)人員梯隊建設(shè)，部門 之間、上下級之間、與外部相關(guān)機構(gòu)的溝通，員工滿意度的改善，工資、獎金、福 利、報酬分配，開發(fā)、培訓(xùn)等費用預(yù)算。 11. 安全管理：安全管理體系的健全情況，火災(zāi)事故，重大治安案件，千人負(fù) 傷率，重傷以上事故，特種作業(yè)人員持證率，重大交通事故，安全合格班組達(dá)標(biāo)率 等都要達(dá)到什么樣的安全目標(biāo)。 12. 行政：管理規(guī)章、表格、流程的修改補充計劃；機密文件的處理；企業(yè)文 化、提案制度、內(nèi)部溝通渠道的建立；法律事件的處理；oa 規(guī)劃；本部門的組織、 發(fā)展、預(yù)算；如何加強知識產(chǎn)權(quán)的保護。 五、主要五、主要風(fēng)險風(fēng)險及防范及防范舉舉措措 影響經(jīng)營計劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措： 風(fēng)險因素影響領(lǐng)域 可能發(fā)生的概 率 消除/減低影 響的措施 責(zé)任部門/責(zé) 任人 31 附件二：附件二：xx 集集團團主要主要計計劃管理會劃管理會議匯總議匯總表表 會會議議 名稱名稱 會會議議內(nèi)容內(nèi)容參會人參會人員員召開召開時間時間會會議議目的目的 組織組織 部部門門 會會議議 主持主持 準(zhǔn)準(zhǔn)備備材料材料會后事會后事項項備備注注 年度年度 經(jīng)營經(jīng)營 計計劃劃 與與財財 務(wù)預(yù)務(wù)預(yù) 算算質(zhì)質(zhì) 詢詢會會 1 總裁介紹公司總體財 務(wù)目標(biāo)期望； 2 戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)人介 紹集團總體財務(wù)目標(biāo)并向 各單位初步分解； 3 各二級子公司/職能部 門呈報各自經(jīng)營計劃和財 務(wù)預(yù)算，接受與會人員質(zhì) 詢； 4 明確各二級子公司/職 能部門需要修改的要點及 時間表。 總裁、副總裁、 集團總部各職 能部門總經(jīng)理、 各二級子公司 負(fù)責(zé)人（下屬 單位預(yù)算與經(jīng) 營計劃相關(guān)人 員可以在本單 位質(zhì)詢時參加） 12 月中， 1-2 天 對公司以及各二 級子公司/職能 部門的年度經(jīng)營 計劃和財務(wù)預(yù)算 進(jìn)行質(zhì)詢，提出 修改意見，確保 各二級子公司/ 職能部門經(jīng)營目 標(biāo)的切實可行， 保證公司整體目 標(biāo)的實現(xiàn)。 戰(zhàn)略 投資 部 總裁1 戰(zhàn)略投資部下 達(dá)公司總體財務(wù)目 標(biāo)；（提前 4-5 周） 2 戰(zhàn)略投資部下 達(dá)會議議程及規(guī)則， 材料要求；（提前 3 周） 3 各二級子公司/ 職能部門經(jīng)營計劃 和財務(wù)預(yù)算。 （提前 1 周） 按修改要點和規(guī) 定時間表進(jìn)行修 改，戰(zhàn)略投資部 跟蹤進(jìn)度，總裁 審核，由董事局 最終審批。 經(jīng)營計劃 和預(yù)算制 訂過程中 包括啟動 會、中間 的各種溝 通會議等 32 集集團團 季度季度/ 年度年度 業(yè)績業(yè)績 監(jiān)監(jiān)控控/ 考核考核 會會 1 戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)人介 紹上一季度經(jīng)營計劃與預(yù) 算完成情況，總結(jié)分析差 距； 2 對各二級子公司的計 劃和預(yù)算完成情況進(jìn)行匯 報，揭示問題，責(zé)成解決； 3 總結(jié)會議達(dá)成的需要 解決的問題，明確改進(jìn)目 標(biāo)。 總裁、副總裁、 集團總部各職 能部門總經(jīng)理 季度會議 四、七、十 月中旬 1 天 年度會議 一月下旬 1-2 天 對前一季度各單 位計劃完成情況 進(jìn)行考核，及時 發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營 中潛在的問題。 戰(zhàn)略 投資 部 總裁1 戰(zhàn)略投資部在每 月初完成季度計劃 完成情況表； 2 戰(zhàn)略投資部在會 前 3 天對本季度計 劃完成情況做出差 距分析并找出主要 疑點； 3 各單位提前 1 周 作出對自己的計劃 完成情況的差距分 析和解決的擬用舉 措。 1 戰(zhàn)略投資部 負(fù)責(zé)人總結(jié)、下 達(dá)會議結(jié)果、會 議責(zé)成解決事 項和負(fù)責(zé)人； 2 戰(zhàn)略投資部 跟蹤以上事項 的完成情況，及 時向有關(guān)部門 通報； 3 人力資源部 統(tǒng)計、記錄考核 結(jié)果。 季度季度 經(jīng)營經(jīng)營 計計劃劃 會會 討論確定季度經(jīng)營計劃。同上每季度末確定下一季度經(jīng) 營計劃 同上同上1 戰(zhàn)略投資部提 前 1 周下達(dá)公司季 度經(jīng)營計劃； 2 各單位提前 3 天提交本單位計劃。 各單位落實實施 月度月度 經(jīng)營經(jīng)營 計計劃劃 會會 討論制定月度經(jīng)營計劃總裁、副總裁、 戰(zhàn)略投資部、 財務(wù)管理部負(fù) 責(zé)人 每個月底確定月度經(jīng)營計 劃 同上同上戰(zhàn)略投資部提前 3 天提交月度經(jīng)營計 劃 確定經(jīng)營計劃， 各單位落實計劃。 33 專題專題 會會議議 討論公司經(jīng)營中遇到的問 題 集團總裁、副 總裁、戰(zhàn)略投 資部、財務(wù)管 理部負(fù)責(zé)人、 有關(guān)部門負(fù)責(zé) 人列席 不定期總裁總裁 注： 1、本表只列舉公司重大的計劃管理會議，未包括日常經(jīng)營過程中的溝通協(xié)調(diào)會議； 2、3、6、9 月度計劃會可以與季度計劃會合并； 3、二級子公司參照集團計劃管理會議的要求作出相應(yīng)安排。 34 附件三：集附件三：集團經(jīng)營團經(jīng)營分析分析報報告模版告模版 前言前言 經(jīng)營計劃分析是天漢控股二級子公司實現(xiàn)年度經(jīng)營計劃、貫徹落實公司 核心價值，從而最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定后，定期的 經(jīng)營計劃分析有利于及時發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差并采取相應(yīng)舉措，確保公司經(jīng) 營業(yè)績受控及目標(biāo)的最終實現(xiàn)。 集團的績效監(jiān)控由戰(zhàn)略投資部牽頭組織，各職能部門及二級子公司提供 數(shù)據(jù)輸入和專業(yè)分析。 經(jīng)營分析必需以嚴(yán)謹(jǐn)、有深度的分析為基礎(chǔ)，并針對出現(xiàn)問題提出改善 建議及下一步行動計劃，明確相關(guān)責(zé)任人和時間要求。 本報告主要提供給公司領(lǐng)導(dǎo)層決策分析用。 關(guān)于填寫關(guān)于填寫經(jīng)營經(jīng)營分析分析報報告的告的總總體要求體要求 1. 經(jīng)營分析報告是服務(wù)于集團經(jīng)營目標(biāo)監(jiān)控目的，結(jié)合公司實際經(jīng)營情況進(jìn) 行。因此分析報告不能重“數(shù)量”輕“質(zhì)量”，為分析而分析，簡單羅列數(shù)據(jù)、 職能部門/二級子公司完成的工作任務(wù)，對經(jīng)營情況的分析和問題的解決方 案才是分析報告關(guān)注的重點。 2. 戰(zhàn)略投資部需要加強對各職能部門/二級子公司分析報告的理解和研究，加 強與各部門/二級子公司的溝通并結(jié)合相關(guān)建議得出綜合結(jié)論。 3. 經(jīng)營分析報告中應(yīng)加強對影響公司運作的關(guān)鍵問題歸納及解決方案建議 的提出。分析報告必須形成明確結(jié)論，分析與建議舉措之間必須具備關(guān)聯(lián) 性。問題的解決方案不是就每一個問題孤立地談改進(jìn)舉措或方案，而應(yīng)綜 35 合各職能部門/二級子公司的分析和建議形成總體解決方案建議，供公司領(lǐng) 導(dǎo)層決策參考。 4. 經(jīng)營分析報告的內(nèi)容前后必須口徑統(tǒng)一、具備邏輯性。 36 集團主要指標(biāo)完成情況 1、財務(wù)指標(biāo)（財務(wù)管理部負(fù)責(zé)填寫）(單位：萬元) 計劃值實際完成值與計劃值偏差去年同期與去年同比增長率占年度計劃比重 指標(biāo)名稱 當(dāng)期累計年度當(dāng)期累計當(dāng)期累計當(dāng)期累計當(dāng)期累計累計 37 2、管理費用（由財務(wù)管理部負(fù)責(zé)填寫） 單位：萬元 序號項目預(yù)算 實際 計劃完成 率 實際完成 率 偏差率 1 2 3 4 5 6 7 8 3、其他指標(biāo)(由相關(guān)部門提供) 指標(biāo)名稱單位計劃值實際完成值與計劃值偏差 去年同期 二、非正常指標(biāo): 指超出指標(biāo)偏差允許度的指標(biāo) 實際完成值與計劃完成值 差異 非正常指標(biāo)名 稱 絕對數(shù)百分比（%） 備注 38 三、其他需要進(jìn)一步說明的指標(biāo)：指某個指標(biāo)的偏差允許度雖然在一個正常的范 圍內(nèi)，但其背后有特殊原因仍需要進(jìn)一步說明 指標(biāo)名稱特殊情況說明備注 四、指標(biāo)差異的原因分析及解決方案 五、集團總體經(jīng)營情況說明 六、下期指標(biāo)完成情況預(yù)測 七、其它需要分析的事項 八、集團月度重點工作回顧（行政管理部負(fù)責(zé)填寫）：其來源是年度計劃確定的每 月工作重點事項，分析過程中除說明月度工作重點事項有無完成外，還需要進(jìn)一 步說明其完成的質(zhì)量、存在的問題以及如何改進(jìn)等。在表格填寫過程中只需簡要 描述，若需展開，則附在表格后面 39 類別 重點工作事項 完成或偏差情況偏差原因 九、下一步行動計劃 （根據(jù)公司經(jīng)營指標(biāo)完成情況的分析，得到各職能部門/二級子公司對完成這些指 標(biāo)的下階段重點舉措建議） 行動計劃事項責(zé)任部門 所需資源（人/時間/ 資金等） 配合部門期限 40 附件四：二附件四：二級級子公司月度子公司月度經(jīng)營統(tǒng)計經(jīng)營統(tǒng)計分析分析報報表表 企業(yè)名稱： 一、一、經(jīng)營經(jīng)營指指標(biāo)標(biāo)完成情況完成情況 1、經(jīng)營指標(biāo)完成進(jìn)度 計劃值實際完成值與計劃值偏差 占年度計劃比重 指標(biāo)名稱 當(dāng)期累計 年度累計當(dāng)期累計當(dāng)期累計 2、與往年相比指標(biāo)的變化情況 去年同期 與去年同比增長率 指標(biāo)名稱 當(dāng)期 累計 當(dāng)期 累計 二、偏差指二、偏差指標(biāo)說標(biāo)說明明 1、非正常指標(biāo): 指超出指標(biāo)偏差允許度的指標(biāo) 實際完成值與計劃完成值 差異 非正常指標(biāo)名 稱 絕對數(shù)百分比（%） 備注 41 2、其他需要進(jìn)一步說明的指標(biāo)：指某個指標(biāo)的偏差允許度雖然在一個正常的范圍 內(nèi)，但其背后有特殊原因仍需要進(jìn)一步說明 指標(biāo)名稱特殊情況說明備注 3、指標(biāo)差異的原因分析 三、本月三、本月經(jīng)營經(jīng)營及管理情況概述及管理情況概述 1 產(chǎn)品與服務(wù)市場分析 2 經(jīng)營中面臨的問題和困難 3 企業(yè)內(nèi)部管理動態(tài)（大事記） 四、下月四、下月經(jīng)營經(jīng)營管理工作管理工作計計劃劃 1 工作計劃的內(nèi)容（包括上述面臨的問題和困難的解決方案） 42 2 完成計劃的相應(yīng)措施或方法 3 希望集團及職能部門提供哪些方面的支持與服務(wù) 五、其他需要五、其他需要說說明的事明的事項項 企業(yè)經(jīng)營負(fù)責(zé)人 填報人 時間 填報要求： 1、本表需要在次月 日前填寫完畢并上報集團戰(zhàn)略投資部； 2、經(jīng)營分析報表不能重“數(shù)量”輕“質(zhì)量”，為分析而分析，簡單羅列數(shù)據(jù)以及完成 的工作任務(wù)，對經(jīng)營情況的分析和問題的解決方案才是分析報表關(guān)注的重點。 43 二二級級子公司子公司經(jīng)營統(tǒng)計經(jīng)營統(tǒng)計分析管理分析管理辦辦法法 第一章第一章 總則總則 為進(jìn)一步規(guī)范 xx 集團對二級子公司的經(jīng)營管理行為，有效地、科學(xué)地 開展統(tǒng)計分析工作，保證統(tǒng)計分析資料的準(zhǔn)確性、全面性、與報送的及時性，提高 管理水平，制定本辦法。 統(tǒng)計分析工作的基本任務(wù)是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動情況進(jìn)行統(tǒng)計調(diào)查， 分析，提供統(tǒng)計資料，實現(xiàn)對經(jīng)營計劃的監(jiān)督。 二級子公司實行按業(yè)務(wù)部門歸口負(fù)責(zé)的原則，由集團戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé) 組織領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)二級子公司經(jīng)營統(tǒng)計分析工作。 二級子公司根據(jù)統(tǒng)計分析工作的需要以及統(tǒng)計業(yè)務(wù)的繁簡程度，應(yīng)指 定專職或兼職統(tǒng)計分析員。企業(yè)統(tǒng)計分析人員應(yīng)保持相對的穩(wěn)定，統(tǒng)計分析人員 調(diào)動工作時，事前必須征求戰(zhàn)略投資部的意見，并要有適合的人員接替其工作。 涉及二級子公司日常運營管理的審批文件和文件資料統(tǒng)一上報到集團 戰(zhàn)略投資部，由戰(zhàn)略投資部根據(jù)需要，會簽有關(guān)部門和主管領(lǐng)導(dǎo)審批后，下發(fā)二 級子公司執(zhí)行。 統(tǒng)計分析文件要求定期上報，于每月 5 日之前向集團戰(zhàn)略投資部上報 上月二級子公司經(jīng)營統(tǒng)計分析報表。 44 本管理辦法包括但不限于：二級子公司定期上報的經(jīng)營統(tǒng)計分析報表、 日常經(jīng)營管理審批文件及戰(zhàn)略投資部要求提交的其他報表。 第二章第二章 統(tǒng)計統(tǒng)計分析分析報報表的管理與分工表的管理與分工 由戰(zhàn)略投資部制訂經(jīng)營統(tǒng)計報表的格式，各二級子公司按報表要求， 定期向集團報送。 集團內(nèi)統(tǒng)計報表如有個別項目需要修改時，由戰(zhàn)略投資部直接通知填 報單位，并將修改后的式樣備案。 為確保統(tǒng)計報表數(shù)字的正確可靠，下屬各二級子公司部門領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng) 理應(yīng)對上報報表進(jìn)行認(rèn)真審查，方可向集團正式報送。未經(jīng)二級子公司總經(jīng)理簽 字的報表，集團可視為無效報表。 第三章第三章 統(tǒng)計資統(tǒng)計資料的提供、料的提供、積積累和保管累和保管 集團所需要的統(tǒng)計數(shù)字，應(yīng)由二級子公司專職或兼職統(tǒng)計人員負(fù)責(zé)提 供，以便克服使用統(tǒng)計數(shù)字的混亂現(xiàn)象。 集團下屬各二級子公司應(yīng)由統(tǒng)計人員將本單位的統(tǒng)計資料，采用卡片 或臺帳形式，按月、季、年進(jìn)行整理分類。集團不定期對二級子公司統(tǒng)計資料管理 情況進(jìn)行檢查。 各二級子公司編制的統(tǒng)計臺帳和加工整理后的統(tǒng)計資料，必須妥善保 管，不得損壞和遺失。對已經(jīng)過時的統(tǒng)計資料，如認(rèn)為確無保管價值，應(yīng)呈請本單 位主管領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)，并經(jīng)戰(zhàn)略投資部會簽后，方可銷毀。 45 第四章第四章 統(tǒng)計統(tǒng)計數(shù)字差數(shù)字差錯錯的的訂訂正正 統(tǒng)計資料發(fā)出后，如發(fā)出錯誤，必須立即訂正。集團發(fā)現(xiàn)數(shù)字錯誤時， 應(yīng)立即通知填報單位訂正，填報單位不得推諉或拖延。 二級子公司內(nèi)部月報表發(fā)生數(shù)字錯誤時，應(yīng)及時用電話或口頭查詢訂 正，隔日發(fā)現(xiàn)差錯時，應(yīng)當(dāng)在月報表上說明，以防誤用。 第五章第五章 文字文字說說明與分析明與分析報報告告 文字說明與分析報告是統(tǒng)計報表的重要組成部分。分析報告須將當(dāng)期 統(tǒng)計結(jié)果與上月，或上年同期作縱向比較，同時與計劃、與同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)做橫 向比較，分析問題產(chǎn)生的原因。 文字說明是統(tǒng)計分析的基礎(chǔ)形式，必須根據(jù)統(tǒng)計報表中各項主要指標(biāo) 反映的問題，說明產(chǎn)生的原因、影響及其后果。 第六章第六章 統(tǒng)計統(tǒng)計分析分析紀(jì)紀(jì)律律 下屬各二級子公司從事統(tǒng)計工作的人員，必須嚴(yán)格按照統(tǒng)計制度規(guī)定 提供統(tǒng)計資料，不準(zhǔn)虛報、瞞報、遲報和拒報。 屬于保密性質(zhì)的統(tǒng)計資料，必須嚴(yán)格保密，嚴(yán)防丟失，提供時應(yīng)按公司 保密制度的規(guī)定執(zhí)行。 集團每個季度將通報各二級子公司報表報送情況，凡是出現(xiàn)一次虛報、 瞞報、遲報和拒報情況的，集團將做出相應(yīng)的處罰。 46 第七章第七章 附附則則 經(jīng)營統(tǒng)計分析報告模板格式見xx 集團經(jīng)營計劃管理制度附件四。 本辦法經(jīng)集團總裁批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行，集團戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)制訂、修改 并解釋。此前有關(guān)集團對二級子公司管理的規(guī)定，凡與本辦法有抵觸的，均依照 本辦法執(zhí)行。 本辦法未盡事