課件HIS-CS-001_三維通信產(chǎn)品管理組織結(jié)構(gòu)(橫向)設(shè)計(jì)_(交付版)V.ppt

此報(bào)告供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)漢捷研發(fā)管理咨詢公司書面許可，其它機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。,機(jī)密,2010年3月,浙江三維通信股份有限公司 產(chǎn)品管理組織結(jié)構(gòu)（橫向）設(shè)計(jì)報(bào)告 HIS-CS-001,Copyright higet Corporation 2009,版本更新說明,本設(shè)計(jì)方案和世捷的縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案共同構(gòu)成三維組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案。 本模塊的三維責(zé)任人是：周寅（負(fù)責(zé)該報(bào)告的匯報(bào)和后續(xù)培訓(xùn)宣貫）。 版本修訂情況： 2010年1月11日新版本,供討論?？v向組織未確定 2010年2月5日縱向組織框架確定。對新版本進(jìn)行修訂，不另立版本 2010年2月26日，V1.1版本，對產(chǎn)品線和分公司之間的橫向團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了補(bǔ)充描述 2010年3月24日，V1.2版本，增加跨部門活動關(guān)鍵職能部門和關(guān)鍵崗位職責(zé)的細(xì)化。 備注：本報(bào)告在體系設(shè)計(jì)階段結(jié)束前，根據(jù)相關(guān)交付件進(jìn)行修訂。,產(chǎn)品管理體系決策/規(guī)劃/研發(fā)團(tuán)隊(duì)總覽,前期工作回顧 產(chǎn)品管理組織設(shè)計(jì)概述 產(chǎn)品管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 總體設(shè)計(jì) IPMT結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) PMT結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) PDT結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 關(guān)鍵部門與關(guān)鍵崗位說明,目錄,春節(jié),春節(jié),項(xiàng)目總時間11個月左右，設(shè)計(jì)階段為7個月左右。詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃另附。培訓(xùn)在項(xiàng)目過程中進(jìn)行。每個階段結(jié)束后如果三維需要附加消化吸收時間，不在本示意圖內(nèi)。,項(xiàng)目進(jìn)度總體計(jì)劃（示意圖）,階段評審,We are here！,供應(yīng)部,生產(chǎn)部,財(cái)務(wù)部,生產(chǎn)部長,服務(wù)部長,服務(wù)部,制造總監(jiān),總裁,技術(shù)管理中心,軟件部,PDT經(jīng)理,市場總監(jiān),硬件部,結(jié)構(gòu)部,總 工,測試部,系統(tǒng)部,產(chǎn)品線總監(jiān),品質(zhì)部,品質(zhì)部長,供應(yīng)部長,各大區(qū),銷售總監(jiān),人力資源部,HR總監(jiān),財(cái)務(wù)總監(jiān),總裁辦,研究部,市場研究部,PDT,PDT,PDT經(jīng)理,產(chǎn)品經(jīng)理,產(chǎn)品經(jīng)理,Sample,和世捷公司一起進(jìn)行縱向和橫向的組織架構(gòu)設(shè)計(jì),備注：世捷側(cè)重縱向職能部門設(shè)計(jì)，漢捷側(cè)重產(chǎn)品管理相關(guān)的橫向跨部門團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)。,+,回顧：調(diào)研階段發(fā)現(xiàn)的在“組織和團(tuán)隊(duì)”方面的問題,三維職能化壁壘很強(qiáng)，缺乏團(tuán)隊(duì)文化，導(dǎo)致試圖通過組織調(diào)整來解決問題 公司高層并且沒有在管理原則和管理思想上達(dá)成共識，是跨部門合作困難的重要原因 三大業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)范圍不明確，目標(biāo)不一致，相互各自為政，且各自為戰(zhàn) 業(yè)務(wù)單元內(nèi)部職能重復(fù)建設(shè)，而公司級重要職能缺失 多種原因?qū)е氯S公司跨部門溝通困難，“部門墻”深厚，無法支撐產(chǎn)品管理體系運(yùn)作 市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃（MM）工作沒有相應(yīng)的職能和跨部門團(tuán)隊(duì)支撐 雖然產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程（PRP）流程規(guī)定了公司范圍內(nèi)的跨部門產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，但沒有被充分授權(quán) 項(xiàng)目組不是跨部門的，僅是業(yè)務(wù)單元研發(fā)部下面的一個實(shí)體組織，導(dǎo)致只有研發(fā)部/業(yè)務(wù)單元對產(chǎn)品開發(fā)的成功負(fù)責(zé) 目前組織結(jié)構(gòu)無法支撐產(chǎn)品管理體系的運(yùn)作，無法對市場做出快速響應(yīng)，不利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展,結(jié)論：三維職能化壁壘很強(qiáng)，整體上缺乏團(tuán)隊(duì)合作文化，產(chǎn)品線和職能線不清晰，導(dǎo)致產(chǎn)品管理相關(guān)工作缺乏跨部門團(tuán)隊(duì)支撐。,組織和團(tuán)隊(duì),戰(zhàn)略和規(guī)劃,流程,項(xiàng)目管理,人力資源,戰(zhàn)略層面,結(jié)構(gòu)層面,流程層面,人力資源層面,最終確定的三維組織結(jié)構(gòu)框架（2010年2月26日）,備注：詳見世捷咨詢公司提供的三維組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告。,海外銷售中心,總經(jīng)理,有源產(chǎn)品線,董事長,總經(jīng)辦,投資管理部,人力資源部,戰(zhàn)略及市場部,財(cái)務(wù)部,審計(jì)部,QA及流程優(yōu)化部,企業(yè)信息化部,無源產(chǎn)品線,服務(wù)產(chǎn)品線,技術(shù)中心,供應(yīng)鏈中心,國內(nèi)營銷及服務(wù)中心,戰(zhàn)略管理委員會(IPMT),營銷平臺,產(chǎn)品事業(yè)部,共享平臺,行政部,各職能部門,前期工作回顧 產(chǎn)品管理組織設(shè)計(jì)概述 產(chǎn)品管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 總體設(shè)計(jì) IPMT結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) PMT結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) PDT結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 關(guān)鍵部門與關(guān)鍵崗位說明,目錄,通過關(guān)注客戶需求打通公司內(nèi)外部邊界，通過授權(quán)打通上下級邊界，通過跨部門合作打通部門間邊界，打破地理邊界,上下級之間的邊界（縱向打通）,組織內(nèi)部和外部的邊界（內(nèi)外打通）,不同部門之間的邊界（橫向打通）,打破地理邊界,端到端的產(chǎn)品管理組織整體框架（示意圖）,決策層,產(chǎn)品線1,產(chǎn)品市場管理（MM）,產(chǎn)品開發(fā)管理,PDT,產(chǎn)品總監(jiān)/產(chǎn)品經(jīng)理（負(fù)責(zé)產(chǎn)品管理）,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品n,PMT,LMT,產(chǎn)品戰(zhàn)略管理（PS）,執(zhí)行層,支撐層,C-IPMT（公司級集成組合管理團(tuán)隊(duì)）,PL1-IPMT,PL2-IPMT,PLn-IPMT,市場,銷售,硬件,軟件,結(jié)構(gòu),測試,項(xiàng)目管理,制造,采購,服務(wù),系統(tǒng)設(shè)計(jì),財(cái)務(wù),產(chǎn)品管理,技術(shù)管理,技術(shù)開發(fā),產(chǎn)品生命周期管理（LM）,計(jì)劃,概念,制定市場,細(xì)分策略,調(diào)整,&,優(yōu),管理市場細(xì)分并評估績效,理解市場,市場細(xì)分,制定細(xì)分市場策略及計(jì)劃,整合和制定產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃,管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評估績效,開發(fā),驗(yàn)證,發(fā)布,生命周期,市場信息,客戶反饋,競爭信息,技術(shù)趨勢,產(chǎn)品組合,市場管理流程,平臺與技術(shù)的開發(fā),IPD流程,一流的子流程,項(xiàng)目管理,配置與變更,技術(shù)評審,文檔管理,質(zhì)量管理,采購/外協(xié)管理,軟硬件設(shè)計(jì),管道管理,考評,平衡記分卡（Balanced Scorecard）,IPD工具,共用工具（業(yè)務(wù)，技術(shù)）,CBB重用,產(chǎn)品戰(zhàn)略,需求管理,主要跨部門團(tuán)隊(duì)在IPD框架中的位置,規(guī)劃層,執(zhí)行層產(chǎn)品開發(fā),執(zhí)行層平臺和技術(shù)研發(fā),決策層,本項(xiàng)目關(guān)注范圍,職能結(jié)構(gòu),“輕度矩陣”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu),DEV,SVC,MKT,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,FM,FM,FM,職能經(jīng)理（FM）,決策層次,項(xiàng)目經(jīng)理（L),項(xiàng)目經(jīng)理的影響,組員 (M),M,M,L,M,主管,主管,“重度矩陣”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu),DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,M,M,M,P,IPMT,職能部門經(jīng)理處理本部門的所有決策 當(dāng)項(xiàng)目或組織變得很大或需要廣泛的跨部門運(yùn)作時，難于協(xié)調(diào),項(xiàng)目經(jīng)理是協(xié)調(diào)人 項(xiàng)目組成員是職能部門的聯(lián)絡(luò)員（沒有權(quán)力） 職能部門經(jīng)理仍然做出本部門的關(guān)鍵決策 當(dāng)規(guī)模和復(fù)雜度增大時，這種結(jié)構(gòu)也難于支持,項(xiàng)目經(jīng)理在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響 組員完全代表相應(yīng)的職能部門 項(xiàng)目經(jīng)理和成員有項(xiàng)目權(quán)力和責(zé)任 職能部門經(jīng)理關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策 是復(fù)雜項(xiàng)目和組織的最好的組織結(jié)構(gòu),不同開發(fā)組織形式的比較（續(xù)）,不真正關(guān)注客戶需求（“我們按照市場部提出的要求開發(fā)產(chǎn)品”） “各人自掃門前雪”(“你們的事情，而不是我們的事情”) 簽字審批手續(xù)繁雜，沒完沒了地轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，造成機(jī)構(gòu)臃腫 決策緩慢，或者決策不當(dāng)(踢皮球,嗓門或權(quán)力大的人進(jìn)行決策) 協(xié)調(diào)溝通困難，各執(zhí)己見(每個部門都認(rèn)為自己是正確的） 關(guān)注所謂的部門利益，而不是公司產(chǎn)品的整體表現(xiàn)（在部門中表現(xiàn)好的人不一定對產(chǎn)品或公司好) ,職能式、輕度矩陣式的開發(fā)組織容易遇到的問題,設(shè)計(jì)方向：通過強(qiáng)有力的授權(quán)使跨部門團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)作（PDT團(tuán)隊(duì)為例）,前提之一：分層分級流程體系建立是團(tuán)隊(duì)作的基礎(chǔ)（基于IPD模式的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程體系為例）,IPMT設(shè)置的利弊分析,PMT設(shè)置的利弊分析,PMT和IPMT設(shè)置的綜合,單層IPMT,單層PMT,多層PMT,多層IPMT,以營銷為導(dǎo)向的產(chǎn)品管理組織模式（示例）,總經(jīng)理,總經(jīng)理辦公室,經(jīng)營管理委員會,市場部,視頻會議,產(chǎn)品經(jīng)理,視頻監(jiān)控,VOIP,綜合復(fù)用,研發(fā)中心,硬件部,測試部,軟件部,預(yù)研部,項(xiàng)目管理部,研發(fā),管理部,銷售中心,銷售中心各部門,(,另附圖,),銷售,管理部,工程部,選型測試部,安裝開通部,工程,管理部,市場,支持部,產(chǎn)品經(jīng)理,產(chǎn)品經(jīng)理,產(chǎn)品經(jīng)理,產(chǎn)品及技術(shù)委員會,以研發(fā)為導(dǎo)向的產(chǎn)品管理組織模式（舉例）,端到端的產(chǎn)品管理組織模式（舉例1）,研究管理部,中間試驗(yàn)部,技術(shù)支援部,投資評審委員會（IRB）,公司市場部,產(chǎn)品線管理辦公室,N產(chǎn)品線,計(jì)劃財(cái)經(jīng)部,知識產(chǎn)權(quán)部,技術(shù)干部部,A產(chǎn)品線,研發(fā)管理辦公室,供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)等,營銷管理委員會,產(chǎn)品行銷部,國內(nèi)營銷部,國際營銷部,B產(chǎn)品線,PL市場部,預(yù)研部,PL市場部,PL市場部,端到端的產(chǎn)品管理組織（舉例2，稍偏研發(fā)）,IPD體系下團(tuán)隊(duì)關(guān)系圖,C： 公司/集團(tuán) PL: 產(chǎn)品線/業(yè)務(wù)單位BU IPMT:集成組合管理團(tuán)隊(duì),PL-IPMT,ITMT,C-IPMT,C-PMT,PL-TMG,PL-PMT,TDT/TRT/PRT,PDT,C-TDT/TRT,C-PRT,ITMI:集成技術(shù)管理團(tuán)隊(duì) PMT: 組合管理團(tuán)隊(duì) PDT: 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì),TMG: 技術(shù)管理組 TDT: 技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì) PRT/TRT: 產(chǎn)品/技術(shù)預(yù)研團(tuán)隊(duì),紅色部分為技術(shù)管理團(tuán)隊(duì),前期工作回顧 產(chǎn)品管理組織設(shè)計(jì)概述 產(chǎn)品管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 總體設(shè)計(jì) IPMT結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) PMT結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) PDT結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 關(guān)鍵部門與關(guān)鍵崗位說明,目錄,構(gòu)建產(chǎn)品管理的組織架構(gòu)“金字塔”,新產(chǎn)品開發(fā),產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃,PL-IPMT,PDT,PL-PMT,C-IPMT,C-PMT,關(guān)鍵議題討論,個人決策 VS 集體決策 集體決策的方式：會簽VS評審 公司級和產(chǎn)品線級IPMT設(shè)立，匯報(bào)對象 公司級和產(chǎn)品線級PMT設(shè)立，匯報(bào)對象 PDT的所有權(quán)和匯報(bào)對象？ 其他團(tuán)隊(duì)（不是本項(xiàng)目范圍）： ITMT、TMT、TMG、TDT等技術(shù)團(tuán)隊(duì) PRT、TRT產(chǎn)品預(yù)研和技術(shù)預(yù)研團(tuán)隊(duì) RMT、RAT需求管理和分析團(tuán)隊(duì),關(guān)鍵議題討論結(jié)果,采用IPMT集體決策方式，用評審的方式進(jìn)行（決策流程在項(xiàng)目后續(xù)方案中提供） 分別設(shè)立公司級和產(chǎn)品線級IPMT，IPMT是由高層構(gòu)成的跨部門團(tuán)隊(duì)，是公司和產(chǎn)品線的決策機(jī)構(gòu) 分別設(shè)立公司級和產(chǎn)品線級PMT，是公司和產(chǎn)品線規(guī)劃機(jī)構(gòu) PMT和PDT均是跨部門團(tuán)隊(duì)，向IPMT負(fù)責(zé)，而不是某個部門,PDT,三維公司團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu),C： 公司/集團(tuán) PL: 產(chǎn)品線/業(yè)務(wù)單位BU IPMT:集成組合管理團(tuán)隊(duì),PL-IPMT,ITMT,C-IPMT,C-PMT,PL-TMG,PL-PMT,TDT/TRT/PRT,C-TDT/TRT,C-PRT,ITMI:集成技術(shù)管理團(tuán)隊(duì) PMT: 組合管理團(tuán)隊(duì) PDT: 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì),TMG: 技術(shù)管理組 TDT: 技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì) PRT/TRT: 產(chǎn)品/技術(shù)預(yù)研團(tuán)隊(duì),備注：實(shí)線表示行政關(guān)系，虛線表示業(yè)務(wù)關(guān)系。紅色部分為技術(shù)團(tuán)隊(duì),業(yè)務(wù)指導(dǎo) 方法論統(tǒng)一 業(yè)務(wù)計(jì)劃分解與統(tǒng)一,戰(zhàn)略管理委員會,前期工作回顧 產(chǎn)品管理組織設(shè)計(jì)概述 產(chǎn)品管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 總體設(shè)計(jì) IPMT結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) PMT結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) PDT結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 關(guān)鍵部門與關(guān)鍵崗位說明,目錄,三維公司團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)圖 C-IPMT,C： 公司/集團(tuán) PL: 產(chǎn)品線/業(yè)務(wù)單位BU IPMT:集成組合管理團(tuán)隊(duì),PL-IPMT,ITMT,C-IPMT,C-PMT,PL-TMG,PL-PMT,TDT/TRT/PRT,PDT,C-TDT/TRT,C-PRT,ITMI:集成技術(shù)管理團(tuán)隊(duì) PMT: 組合管理團(tuán)隊(duì) PDT: 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì),TMG: 技術(shù)管理組 TDT: 技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì) PRT/TRT: 產(chǎn)品/技術(shù)預(yù)研團(tuán)隊(duì),備注：實(shí)線表示行政關(guān)系，虛線表示業(yè)務(wù)關(guān)系。紅色部分為技術(shù)團(tuán)隊(duì),業(yè)務(wù)指導(dǎo) 方法論統(tǒng)一 業(yè)務(wù)計(jì)劃分解與統(tǒng)一,C-IPMT定義,公司級決策團(tuán)隊(duì) C-IPMT在公司戰(zhàn)略方向指導(dǎo)下進(jìn)行決策和監(jiān)控 跨產(chǎn)品線業(yè)務(wù) 產(chǎn)品線內(nèi)部重大事務(wù) 跨部門重大事務(wù) 組織資源在公司戰(zhàn)略方向指導(dǎo)下對具體方向進(jìn)行研究和決策 理解客戶需求 形成解決方案 推動各產(chǎn)品線、研發(fā)、市場、銷售/服務(wù)和供應(yīng)鏈等部門全流程協(xié)作，制定均衡的業(yè)務(wù)計(jì)劃 使公司最高層重點(diǎn)關(guān)注公司范圍最關(guān)鍵的問題,C-IPMT運(yùn)作規(guī)則,C-IPMT運(yùn)作規(guī)則 會議機(jī)制： 每月召開C-IPMT例會，對各產(chǎn)品線提交的重大項(xiàng)目機(jī)會、規(guī)劃執(zhí)行異動等內(nèi)容進(jìn)行決策，其中每季度最后一個月例會主要對各產(chǎn)品線規(guī)劃執(zhí)行情況進(jìn)行檢視，12月份例會主要對次年年度規(guī)劃進(jìn)行決策評審 根據(jù)緊急問題的需要，可組織召開特別會議 支撐流程：市場管理（MM）、需求管理（OR）、集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、定價、預(yù)算 秘書機(jī)構(gòu)：戰(zhàn)略與市場部，QA及流程優(yōu)化部協(xié)助,C-IPMT的構(gòu)成,要點(diǎn)： 人數(shù)最好單數(shù)，5-9人之間最佳。成員涵蓋所有與產(chǎn)品戰(zhàn)略和規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品運(yùn)營密切相關(guān)的職能部門； 小規(guī)模IPMT：供應(yīng)鏈角色代表制造、采購；銷服角色代表銷售、售后服務(wù)；產(chǎn)品線如統(tǒng)一管理，則負(fù)責(zé)人成為IPMT成員，否則各個產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人均加入IPMT。,本層主管可列席會議,備注：公司組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品線劃分最終確定后，最后統(tǒng)一調(diào)整并確定各具體的運(yùn)作設(shè)置。,C-IPMT成員的來源,H公司參考： 1)C-IPMT主任：戰(zhàn)略與Marketing主管；2)成員：戰(zhàn)略與Marketing主管、產(chǎn)品與解決方案主管、銷售與服務(wù)主管、運(yùn)作與交付主管、直接向戰(zhàn)略與Marketing主管匯報(bào)的部分高層管理者、各大產(chǎn)品線主管、解決方案部主管、中研部主管、國內(nèi)銷售部主管、國際銷售部主管、全球技術(shù)服務(wù)部主管、商務(wù)部主管、公司運(yùn)作管理部主管、供應(yīng)鏈管理部主管、管理工程部主管、企業(yè)計(jì)劃部主管、財(cái)經(jīng)管理部代表、人力資源部主管。,C-IPMT的職責(zé)（各成員的職責(zé)在后續(xù)提供的流程中定義）,沖突管理：進(jìn)行戰(zhàn)略、客戶、產(chǎn)品、運(yùn)作與交付方面的沖突管理，確保以最簡單和最有效的方式端到端地滿足客戶需求 高層任免：IPMT（特別是IPMT主任），將根據(jù)關(guān)鍵的高層管理者對IRB的支持、跨部門活動的參與以及他們對公司級職能如公司級戰(zhàn)略與Marketing或公司級運(yùn)作等的支持程度，為這些管理者的績效評估及任免提供建議和意見 計(jì)劃審批：審批產(chǎn)品線、客戶群業(yè)務(wù)計(jì)劃和年度營銷/服務(wù)及運(yùn)作計(jì)劃、預(yù)算和績效目標(biāo)，確保各項(xiàng)計(jì)劃與客戶需求、公司戰(zhàn)略及目標(biāo)保持一致 計(jì)劃監(jiān)控：審視產(chǎn)品線和客戶群業(yè)務(wù)計(jì)劃、營銷/服務(wù)年度計(jì)劃及運(yùn)作年度計(jì)劃、預(yù)算和績效目標(biāo)實(shí)際執(zhí)行情況；對調(diào)整業(yè)務(wù)行動的計(jì)劃進(jìn)行審批和監(jiān)控 新機(jī)會把握：對新出現(xiàn)的重要客戶機(jī)會進(jìn)行優(yōu)先級排序/審批，并確定抓住這些機(jī)會所需要的跨部門行動，包括對業(yè)務(wù)計(jì)劃的任何修改 技術(shù)投資管理：審批技術(shù)組合以及重要的跨產(chǎn)品線技術(shù)投資，并根據(jù)需要跨產(chǎn)品線調(diào)配資源 新產(chǎn)品族管理：審批重要的新產(chǎn)品族開發(fā)與市場導(dǎo)入計(jì)劃，并審視計(jì)劃的進(jìn)展 業(yè)務(wù)計(jì)劃實(shí)施管理：審批各產(chǎn)品線及功能部門的業(yè)務(wù)實(shí)施計(jì)劃，進(jìn)行產(chǎn)品組合及產(chǎn)品路標(biāo)管理及產(chǎn)品生命周期管理 標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃管理：審批行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃，并對相關(guān)的預(yù)研活動進(jìn)行投資分配 管理產(chǎn)品發(fā)布計(jì)劃：審批年度的“產(chǎn)品發(fā)布計(jì)劃”，并確保該計(jì)劃得到Marketing、銷售及運(yùn)作方面的支持，以確保計(jì)劃的成功實(shí)施 管理跨產(chǎn)品線預(yù)研：負(fù)責(zé)成立跨產(chǎn)品線產(chǎn)品預(yù)研團(tuán)隊(duì)（PRT），并對跨產(chǎn)品線產(chǎn)品預(yù)研項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目任務(wù)書和決策評審點(diǎn)（DCP，Decision Check Point）評審,三維公司團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)圖PL-IPMT,C： 公司/集團(tuán) PL: 產(chǎn)品線/業(yè)務(wù)單位BU IPMT:集成組合管理團(tuán)隊(duì),PL-IPMT,ITMT,C-IPMT,C-PMT,PL-TMG,PL-PMT,TDT/TRT/PRT,PDT,C-TDT/TRT,C-PRT,ITMI:集成技術(shù)管理團(tuán)隊(duì) PMT: 組合管理團(tuán)隊(duì) PDT: 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì),TMG: 技術(shù)管理組 TDT: 技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì) PRT/TRT: 產(chǎn)品/技術(shù)預(yù)研團(tuán)隊(duì),備注：實(shí)線表示行政關(guān)系，虛線表示業(yè)務(wù)關(guān)系。紅色部分為技術(shù)團(tuán)隊(duì),業(yè)務(wù)指導(dǎo) 方法論統(tǒng)一 業(yè)務(wù)計(jì)劃分解與統(tǒng)一,PL-IPMT定義和運(yùn)作規(guī)則,產(chǎn)品線決策團(tuán)隊(duì) PL-IPMT組織制定、審批并監(jiān)控執(zhí)行產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃及組合路標(biāo)規(guī)劃，保證在恰當(dāng)?shù)臅r間提供恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品滿足客戶需求 各PL-IPMT得到授權(quán)，對本產(chǎn)品線內(nèi)與研發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT/TDT/TRT/PRT）運(yùn)作相關(guān)的問題作出決策 備注：如果產(chǎn)品線中包含子公司，需要針對具體產(chǎn)品線的運(yùn)作方式，根據(jù)三維對子公司的管控模式對本部分內(nèi)容進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整 PL-IPMT運(yùn)作規(guī)則 會議機(jī)制： 通常在產(chǎn)品線內(nèi)需進(jìn)行決策時組織召開會議(一般每月2至4次) PL-IPMT每月至少召開一次例會（可與某次具體的決策會議一起召開，若該月無決策會議則以單獨(dú)會議召開） 支撐流程：市場管理（MM）、需求管理（OR）、集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、預(yù)算 秘書機(jī)構(gòu)：產(chǎn)品線市場部（項(xiàng)目管理部、QA及流程優(yōu)化部提供協(xié)助）,PL-IPMT的構(gòu)成,PLIPMT團(tuán)隊(duì)構(gòu)成 人數(shù)為單數(shù)，5-9人之間最佳。成員涵蓋所有與產(chǎn)品線的產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品運(yùn)營密切相關(guān)的職能部門； 小規(guī)模IPMT：供應(yīng)鏈代表制造、采購；銷服代表銷售、售后服務(wù)。,管理產(chǎn)品線戰(zhàn)略和規(guī)劃 審批產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃并監(jiān)控實(shí)施 產(chǎn)品線內(nèi)的新機(jī)會管理 研發(fā)項(xiàng)目過程中的決策 人員培養(yǎng)和分配 對研發(fā)團(tuán)隊(duì)和職能部門進(jìn)行績效考核 推動組織變革,本層主管可列席會議,備注：公司組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品線劃分最終確定后，最后統(tǒng)一調(diào)整并確定各具體的運(yùn)作設(shè)置。,PL-IPMT成員的來源,H公司參考： 主任：產(chǎn)品線主管; 成員：產(chǎn)品線主管、產(chǎn)品線Marketing部主管，產(chǎn)品線研發(fā)部主管，產(chǎn)品線運(yùn)作及質(zhì)量管理部主管，財(cái)經(jīng)部的關(guān)鍵代表，國內(nèi)產(chǎn)品行銷部主管，國際產(chǎn)品行銷部主管，采購部的關(guān)鍵代表，制造部的關(guān)鍵代表，全球技術(shù)服務(wù)部的關(guān)鍵代表,PL-IPMT的職責(zé)（1/2，各成員的職責(zé)在后續(xù)提供的流程中定義）,細(xì)分市場投資：針對新的細(xì)分市場投資或撤資，制定投資計(jì)劃書，提交C-IPMT審批；對選定的細(xì)分市場做出持續(xù)的業(yè)務(wù)投資決策 戰(zhàn)略管理：確立并溝通本產(chǎn)品線的愿景、使命和目標(biāo)、戰(zhàn)略方向和投資優(yōu)先級 產(chǎn)品線協(xié)同：在C-IPMT指導(dǎo)下，配合其他PL-IPMT、ITMT工作，實(shí)現(xiàn)整個產(chǎn)品體系的資源優(yōu)化配置 成立團(tuán)隊(duì)和評審：授權(quán)成立PDT/TDT/TRT/PRT，對本產(chǎn)品線內(nèi)所有產(chǎn)品/技術(shù)/技術(shù)預(yù)研/產(chǎn)品預(yù)研項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目任務(wù)書和決策評審點(diǎn)（DCP）評審 管理業(yè)務(wù)計(jì)劃：合理調(diào)整本產(chǎn)品線內(nèi)的組合，批準(zhǔn)并執(zhí)行所選細(xì)分市場的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃 實(shí)施產(chǎn)品管理：管理新產(chǎn)品的引入、產(chǎn)品退出與過渡；管理預(yù)算與資源計(jì)劃，以支持產(chǎn)品組合 考核團(tuán)隊(duì)：激勵和管理PDT/TDT/ TRT/PRT的績效與行為，并對績效優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)給予相應(yīng)獎勵 功能部門協(xié)調(diào)：根據(jù)需要，通過與功能部門領(lǐng)導(dǎo)層及其他產(chǎn)品線的協(xié)作，確保問題的及時解決 人員培養(yǎng)和分配：確保項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)具備管理產(chǎn)品包開發(fā)的專業(yè)項(xiàng)目技能和規(guī)程；維護(hù)已承諾和未承諾的資源池，根據(jù)在決策評審點(diǎn)達(dá)成的一致意見，把這些資源分配給PDT/TDT /TRT/PRT 變革管理：負(fù)責(zé)IPD和變革進(jìn)展測評指標(biāo)（TPM）在本產(chǎn)品線內(nèi)的推行，并為IPD流程的優(yōu)化提供支持,PL-IPMT的職責(zé)（2/2，各成員的職責(zé)在后續(xù)提供的流程中定義）,項(xiàng)目運(yùn)作中的決策 從運(yùn)作決策制定的角度來看，PL-IPMT還負(fù)責(zé)： 產(chǎn)品組合（在產(chǎn)品線中）的平衡； 產(chǎn)品線資源的管道管理 項(xiàng)目任務(wù)書的審批 PDT/TDT/ TRT/PRT 的決策評審，產(chǎn)品評審點(diǎn)的繼續(xù)/終止/改向決策 審批會影響到PDT/TDT項(xiàng)目計(jì)劃的變更（PCR，Plan Change Request） 運(yùn)作指標(biāo)的衡量 產(chǎn)品對外合作與OEM合作關(guān)系,IPMT的評審會議過程,在DCP會議前5個工作日將交付件 （評審資料）分發(fā)給IPMT成員,IPMT主席主持DCP會議， IPMT和PDT成員參加,開發(fā)活動 和 DCP交付件準(zhǔn)備,IPMT準(zhǔn)備,講解準(zhǔn)備,PDT小組代表和IPMT成員逐一當(dāng)面 討論DCP的內(nèi)容和問題,IPMT進(jìn)行決策，PDT經(jīng)理 留下以徹底搞清楚決策， IPMT的秘書記錄決策,IPMT詢問較深層次 的問題作為決策依據(jù),LPDT依據(jù) 議事日程講解： 向IPMT澄清一些問題,PDT成員與他們有關(guān)的 部門經(jīng)理回顧開發(fā)活動 和交付件-確保DCP無意 外的事情,前期工作回顧 產(chǎn)品管理組織設(shè)計(jì)概述 產(chǎn)品管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 總體設(shè)計(jì) IPMT結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) PMT結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) PDT結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 關(guān)鍵部門與關(guān)鍵崗位說明,目錄,國內(nèi)企業(yè)市場管理職責(zé)落實(shí)的四個階段,老板 拍腦袋,決策迅速,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),公司創(chuàng)業(yè)時期,適用情況,隨意，混亂,集體 拍腦袋,成立 規(guī)劃部門,跨部門 團(tuán)隊(duì)運(yùn)行,體現(xiàn)集體意志，形成共識,公司規(guī)模不大，產(chǎn)品較少,方法不嚴(yán)謹(jǐn)，責(zé)任容易分散,保障資源，提升專業(yè)化能力,公司規(guī)模較大，產(chǎn)品較多,存在局限性，影響規(guī)劃執(zhí)行,提升規(guī)劃質(zhì)量和執(zhí)行效果,公司多產(chǎn)品線，眾多產(chǎn)品,對管理要求高，決策速度可能較慢,備注：基于IPD的產(chǎn)品管理體系采用跨部門團(tuán)隊(duì)的方式進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃。,三維公司團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)圖C-PMT,C： 公司/集團(tuán) PL: 產(chǎn)品線/業(yè)務(wù)單位BU IPMT:集成組合管理團(tuán)隊(duì),PL-IPMT,ITMT,C-IPMT,C-PMT,PL-TMG,PL-PMT,TDT/TRT/PRT,PDT,C-TDT/TRT,C-PRT,ITMI:集成技術(shù)管理團(tuán)隊(duì) PMT: 組合管理團(tuán)隊(duì) PDT: 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì),TMG: 技術(shù)管理組 TDT: 技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì) PRT/TRT: 產(chǎn)品/技術(shù)預(yù)研團(tuán)隊(duì),備注：實(shí)線表示行政關(guān)系，虛線表示業(yè)務(wù)關(guān)系。紅色部分為技術(shù)和預(yù)研團(tuán)隊(duì),業(yè)務(wù)指導(dǎo) 方法論統(tǒng)一 業(yè)務(wù)計(jì)劃分解與統(tǒng)一,C-PMT定義和運(yùn)作規(guī)則,公司級組合管理團(tuán)隊(duì)，支撐C-IPMT運(yùn)作 負(fù)責(zé)整合并調(diào)整各個產(chǎn)品線（含解決方案）、新業(yè)務(wù)及區(qū)域的業(yè)務(wù)計(jì)劃使其與公司目標(biāo)保持一致 制定并向C-IPMT提出公司級的業(yè)務(wù)計(jì)劃 C-PMT運(yùn)作規(guī)則 會議頻度：每月一次，并根據(jù)緊急問題的需要，召開特別會議 支撐流程：市場管理（MM）、需求管理（OR）、集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、定價、預(yù)算 秘書機(jī)構(gòu)：公司戰(zhàn)略和市場部中負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品規(guī)劃的人員（MM的操作者）。,C-PMT的構(gòu)成,要點(diǎn)： 團(tuán)隊(duì)構(gòu)成要能支撐C-PMT制定公司級的戰(zhàn)略和產(chǎn)品規(guī)劃，提交C-IPMT進(jìn)行最終決策。 各個職能代表參與公司級戰(zhàn)略和產(chǎn)品規(guī)劃過程中，同時完成各自領(lǐng)域/職能部門的規(guī)劃，以支撐公司級戰(zhàn)略規(guī)劃的完成。 為了完成公司級規(guī)劃，各個代表背后可能有大量外圍組成員支撐職能代表完成規(guī)劃工作。,開發(fā)三維使命、愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)和公司級業(yè)務(wù)計(jì)劃 管理跨產(chǎn)品線業(yè)務(wù) 管理和監(jiān)控公司級新機(jī)會 管理和監(jiān)控各個產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃 確保規(guī)劃方法論的統(tǒng)一 規(guī)劃和管理公司產(chǎn)品預(yù)研,本層主管可列席會議,備注：公司組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品線劃分最終確定后，最后統(tǒng)一調(diào)整并確定各具體的運(yùn)作設(shè)置。,C-PMT成員的來源,H公司參考： 1)C-PMT主任：C-Marketing產(chǎn)品規(guī)劃部主管；2)C-PMT成員： MI部主管、各產(chǎn)品線PMT主任、C-TMT主任、國內(nèi)銷售部代表、國際銷售部代表、公司運(yùn)作管理部主管、財(cái)經(jīng)管理部代表、人力資源部主管。,C-PMT的職責(zé)（各成員的職責(zé)在后續(xù)提供的流程中定義）,開發(fā)三維公司的使命、愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃 組織對整體市場的深入分析 分析公司整體投資組合 向C-IPMT提供未來3年市場/技術(shù)趨勢和機(jī)會分析 定義現(xiàn)有產(chǎn)品、解決方案的市場表現(xiàn)差距，明確和量化與競爭標(biāo)桿的績效表現(xiàn)差距 執(zhí)行公司級別的PDC排序 創(chuàng)建和維護(hù)對產(chǎn)品、產(chǎn)品包和技術(shù)的投資模型和投資優(yōu)先級，以支撐C-IPMT實(shí)現(xiàn)公司的業(yè)務(wù)目標(biāo) 管理各產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃 提供跨產(chǎn)品線的投資建議 協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和監(jiān)控PL-PMT的工作 確保各PL-PMT都遵從C-IPMT設(shè)定的戰(zhàn)略方向 在各PL-PMT將其組合與路標(biāo)提交C-IPMT審批之前，審視各產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃 制定公司產(chǎn)品預(yù)研規(guī)劃 管理和監(jiān)控新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和新市場的投資組合，包含全新的產(chǎn)品組合和新市場機(jī)會,三維公司團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)圖PL-PMT,C： 公司/集團(tuán) PL: 產(chǎn)品線/業(yè)務(wù)單位BU IPMT:集成組合管理團(tuán)隊(duì),PL-IPMT,ITMT,C-IPMT,C-PMT,PL-TMG,PL-PMT,TDT/TRT/PRT,PDT,C-TDT/TRT,C-PRT,ITMI:集成技術(shù)管理團(tuán)隊(duì) PMT: 組合管理團(tuán)隊(duì) PDT: 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì),TMG: 技術(shù)管理組 TDT: 技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì) PRT/TRT: 產(chǎn)品/技術(shù)預(yù)研團(tuán)隊(duì),備注：實(shí)線表示行政關(guān)系，虛線表示業(yè)務(wù)關(guān)系。紅色部分為技術(shù)團(tuán)隊(duì),業(yè)務(wù)指導(dǎo) 方法論統(tǒng)一 業(yè)務(wù)計(jì)劃分解與統(tǒng)一,PL-PMT定義和運(yùn)作規(guī)則,PL-PMT，產(chǎn)品線組合管理團(tuán)隊(duì)，是支撐IPMT運(yùn)作的跨部門團(tuán)隊(duì) 主要負(fù)責(zé)制定產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計(jì)劃、產(chǎn)品組合及路標(biāo)，并負(fù)責(zé)監(jiān)控這些計(jì)劃的執(zhí)行，向IPMT匯報(bào)。 備注：如果產(chǎn)品線中包含子公司，需要針對具體產(chǎn)品線的運(yùn)作方式，根據(jù)三維對子公司的管控模式對本部分內(nèi)容進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整 PL-PMT運(yùn)作規(guī)則 會議頻度：兩周一次，并根據(jù)緊急問題的需要，召開特別會議 支撐流程：市場管理（MM）、需求管理（OR）、集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、定價、預(yù)算 秘書機(jī)構(gòu)：戰(zhàn)略及產(chǎn)品部，并由項(xiàng)目管理部或者QA及流程優(yōu)化部協(xié)助。,PL-PMT的構(gòu)成,要點(diǎn)： 團(tuán)隊(duì)構(gòu)成要能支撐PL-PMT制定公司級的戰(zhàn)略和產(chǎn)品規(guī)劃，提交PL-IPMT進(jìn)行最終決策。 各個職能代表參與公司級戰(zhàn)略和產(chǎn)品規(guī)劃過程中，同時完成各自領(lǐng)域/職能部門的規(guī)劃，以支撐公司級戰(zhàn)略規(guī)劃的完成。 為完成產(chǎn)品線級規(guī)劃，各個代表背后可能有大量外圍組成員支撐職能代表完成規(guī)劃工作。,開發(fā)產(chǎn)品線使命、愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)和公司級業(yè)務(wù)計(jì)劃 管理和監(jiān)控產(chǎn)品線級新機(jī)會 制定和維護(hù)產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃 制定和維護(hù)產(chǎn)品組合與路標(biāo) 制定項(xiàng)目任務(wù)書 確保規(guī)劃方法論和公司要求一致 規(guī)劃和管理產(chǎn)品線內(nèi)部的產(chǎn)品預(yù)研,本層主管可列席會議,備注：公司組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品線劃分最終確定后，最后統(tǒng)一調(diào)整并確定各具體的運(yùn)作設(shè)置。,PL-PMT成員的來源,H公司參考： 1)PMT主任：PL-Marketing主管；2)PMT成員：PL-Marketing產(chǎn)品規(guī)劃（MM）部成員、PL-Marketing MI部主管、PL-TMT主任、國內(nèi)銷售部代表、國際銷售部代表、財(cái)經(jīng)管理部代表以及技術(shù)支援、采購、制造、運(yùn)作等部門成員。,PL-PMT的職責(zé)（各成員的職責(zé)在后續(xù)提供的流程中定義）,制定和維護(hù)產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃 執(zhí)行市場管理流程，制定出產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃 制定符合HW公司總體戰(zhàn)略與執(zhí)行模型的產(chǎn)品線戰(zhàn)略與執(zhí)行模型 利用不同使能流程的輸出（例如：需求，競爭分析，機(jī)會分析等） 制定和維護(hù)產(chǎn)品組合與路標(biāo) 根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃的輸出，形成產(chǎn)品組合 執(zhí)行PDC模型，將所確定的項(xiàng)目排序 利用支撐流程的輸出（例如：市場與競爭分析，技術(shù)趨勢發(fā)展等） 制定項(xiàng)目任務(wù)書 執(zhí)行項(xiàng)目任務(wù)書開發(fā)流程 制定交付件（Charter及項(xiàng)目背景材料，IO/SBP）并提交PL-IPMT審批 在PL-IPMT評審項(xiàng)目任務(wù)書之前，與產(chǎn)品線相關(guān)成員溝通 參與PDT概念階段的工作，保證從項(xiàng)目開工到概念階段的平滑過渡 審核產(chǎn)品線的技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃，提出修訂意見，保證技術(shù)規(guī)劃與產(chǎn)品規(guī)劃的一致性； 制定和管理產(chǎn)品線的產(chǎn)品預(yù)研規(guī)劃； 對產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行評估，向IPMT提出糾正措施建議； 需要時成立專項(xiàng)小組： 根據(jù)業(yè)務(wù)開展的需要，PL-PMT可確定相關(guān)工作組來處理本產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)提升和機(jī)會捕捉，例如：對主要競爭對手/客戶，價格調(diào)整，降成本等的深入分析,前期工作回顧 產(chǎn)品管理組織設(shè)計(jì)概述 產(chǎn)品管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 總體設(shè)計(jì) IPMT結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) PMT結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) PDT結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 關(guān)鍵部門與關(guān)鍵崗位說明,目錄,三維公司團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)圖,C： 公司/集團(tuán) PL: 產(chǎn)品線/業(yè)務(wù)單位BU IPMT:集成組合管理團(tuán)隊(duì),PL-IPMT,ITMT,C-IPMT,C-PMT,PL-TMG,PL-PMT,TDT/TRT/PRT,PDT,C-TDT/TRT,C-PRT,ITMI:集成技術(shù)管理團(tuán)隊(duì) PMT: 組合管理團(tuán)隊(duì) PDT: 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì),TMG: 技術(shù)管理組 TDT: 技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì) PRT/TRT: 產(chǎn)品/技術(shù)預(yù)研團(tuán)隊(duì),備注：實(shí)線表示行政關(guān)系，虛線表示業(yè)務(wù)關(guān)系。紅色部分為技術(shù)團(tuán)隊(duì),業(yè)務(wù)指導(dǎo) 方法論統(tǒng)一 業(yè)務(wù)計(jì)劃分解與統(tǒng)一,關(guān)于PDT團(tuán)隊(duì)的說明,本部分僅對PDT團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成和職責(zé)做一般性說明 針對各產(chǎn)品線的PDT團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，和公司二級部門組織結(jié)構(gòu)相關(guān)，在三維（縱向）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案明確后進(jìn)一步定義 針對不同產(chǎn)品線PDT團(tuán)隊(duì)中各角色的職責(zé)，和產(chǎn)品開發(fā)流程相關(guān)。在后續(xù)相關(guān)模塊中，漢捷以一個產(chǎn)品線為例，提供PDT團(tuán)隊(duì)各個角色的職責(zé)定義 備注：如果產(chǎn)品線中包含子公司，PDT團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成和子公司的組織結(jié)構(gòu)相關(guān)。無論如何，PDT團(tuán)隊(duì)中要包含產(chǎn)品開發(fā)所需要的必要角色。,TR2,CDCP,TR3,PDCP,TR4,TR6,TR5,概念,計(jì)劃,發(fā)布,生命周期,ADCP,TR1,開發(fā),轉(zhuǎn)產(chǎn),用戶驗(yàn)證,生,產(chǎn),初,始,產(chǎn),品,產(chǎn)品發(fā)布,LDCP,生命周期,發(fā)布,驗(yàn)證,開發(fā),計(jì)劃,概念,驗(yàn)證,GA,PDT團(tuán)隊(duì)的工作流程：產(chǎn)品開發(fā)流程（示例：基于IPD體系的產(chǎn)品開發(fā)流程）,TR4：模塊/系統(tǒng)評審 TR5：樣機(jī)評審 TR6：小批量評審,TR1：產(chǎn)品需求和概念評審 TR2：需求分解和規(guī)格評審 TR3：總體方案評審,（產(chǎn)品開發(fā)合同）,核心小組組長在不同功能中發(fā)揮直接 的、綜合性的影響 組員完全代表相應(yīng)的職能部門 核心小組組長和成員有項(xiàng)目權(quán)力和責(zé)任 職能部門經(jīng)理（資源經(jīng)理）關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策 是復(fù)雜項(xiàng)目和組織的最佳結(jié)構(gòu),PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）采用“重度矩陣結(jié)構(gòu)”模式，保證溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效。,PDT的組織形式,備注：針對三維，具體的PDT構(gòu)成，在流程設(shè)計(jì)/優(yōu)化階段最終確定。,IPMT,PDT1,PDT2,PDT3,LPDT,RDPDT,MKPDT,FPDT,PROPDT,MNPDT,TSPDT,EE,SWE,ME,IDE,ESP,S,MKTE,.,.,SE,POP,TE,PDT中的角色構(gòu)成（舉例）,建造其它大樓,投資方(IPMT),主承包商,(項(xiàng)目組),合同,方案,關(guān)注于修建一棟漂亮的大樓并有利潤,關(guān)注于把管道業(yè)務(wù)做好,與每個公司的子合同,類比：建筑一個大樓,租賃公司,(功能管理),總經(jīng)理,電氣公司,(功能管理),總經(jīng)理,管道公司,(功能管理),總經(jīng)理,PDT與IPMT、外圍組的關(guān)系,前期工作回顧 產(chǎn)品管理組織設(shè)計(jì)概述 產(chǎn)品管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 總體設(shè)計(jì) IPMT結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) PMT結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) PDT結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 關(guān)鍵部門與關(guān)鍵崗位說明,目錄,跨部門活動相關(guān)的關(guān)鍵部門與關(guān)鍵崗位,要實(shí)現(xiàn)跨部門團(tuán)隊(duì)的順暢運(yùn)作，要重點(diǎn)關(guān)注以下內(nèi)容： 關(guān)鍵部門 戰(zhàn)略及市場部 各產(chǎn)品線下屬市場部 項(xiàng)目管理部（PMO， Project Management Office） 各專業(yè)職能部門（與跨部門團(tuán)隊(duì)的關(guān)系） 關(guān)鍵崗位 產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人 PDT經(jīng)理 PDT團(tuán)隊(duì)成員職責(zé)與參與方式,公司戰(zhàn)略及市場部在跨部門活動中的作用,C-IPMT的秘書機(jī)構(gòu) 按照跨部門團(tuán)隊(duì)運(yùn)作規(guī)則組織C-IPMT定期召開經(jīng)營決策例會 針對各產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行情況，根據(jù)需要組織進(jìn)行業(yè)務(wù)決策 必要時，需為支撐公司級業(yè)務(wù)決策提供決策支持，包括專題性數(shù)據(jù)和情報(bào)收集、專題性分析等 C-PMT的主要參謀機(jī)構(gòu) 戰(zhàn)略及市場部負(fù)責(zé)人作為C-PMT主任組織建立跨部門規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行公司級的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)規(guī)劃 作為公司信息收集和情報(bào)管理的統(tǒng)籌管理部門，建立公司級的競爭情報(bào)體系，對各種競爭情報(bào)和內(nèi)外部經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一管理，為公司級的戰(zhàn)略規(guī)劃提供基礎(chǔ)信息支持 專業(yè)開發(fā)和管理信息與競爭情報(bào)方法、工具、流程，對產(chǎn)品線市場部提供方法上的指導(dǎo),（產(chǎn)品線）市場部在跨部門活動中的作用,PL-IPMT的秘書機(jī)構(gòu) 按照跨部門團(tuán)隊(duì)運(yùn)作規(guī)則組織PL-IPMT定期召開管理決策例會 針對本產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行情況，根據(jù)需要組織進(jìn)行業(yè)務(wù)決策 必要時，需為支撐產(chǎn)品線業(yè)務(wù)決策提供決策支持，包括專題性數(shù)據(jù)和情報(bào)收集、專題性分析等 PL-PMT的主要參謀機(jī)構(gòu) （產(chǎn)品線）市場部負(fù)責(zé)人作為PL-PMT主任組織建立跨部門規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行產(chǎn)品線戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定 作為產(chǎn)品線的信息收集與情報(bào)管理部門，建立穩(wěn)定、正確、有效、完整的情報(bào)數(shù)據(jù)獲取渠道，并定期向PL-PMT提供專題性的分析報(bào)告 為產(chǎn)品線規(guī)劃提供基礎(chǔ)信息支持 在具體的產(chǎn)品概念定義階段，與產(chǎn)品總監(jiān)（經(jīng)理）、系統(tǒng)工程師、銷售人員共同組成需求管理團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行詳細(xì)的產(chǎn)品需求調(diào)研和產(chǎn)品定義,產(chǎn)品線項(xiàng)目管理部在跨部門活動中的作用,產(chǎn)品線項(xiàng)目管理部，也稱作PMO， Project Management Office 部門定位：為產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作提供專業(yè)支持，協(xié)助達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo) 崗位設(shè)置： 經(jīng)理：（或主任）一名 POP：（即項(xiàng)目操作員）若干名，具體視開發(fā)項(xiàng)目量而定 項(xiàng)目經(jīng)理：具有項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)，擔(dān)任PDT經(jīng)理或掛職 部門在跨項(xiàng)目活動中的關(guān)鍵職能 項(xiàng)目評審的會務(wù)管理：包括技術(shù)評審（研發(fā)質(zhì)量管理部同時參與）和決策評審的通知發(fā)布、會議資源預(yù)定與管理、現(xiàn)場評審記錄、評審報(bào)告的打印與會簽 項(xiàng)目過程跟蹤：向產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目派遣POP，對問題和風(fēng)險進(jìn)行跟蹤管理，保證每一項(xiàng)結(jié)論都得到落實(shí) 項(xiàng)目數(shù)據(jù)管理：項(xiàng)目帳戶的建立、項(xiàng)目人員IT系統(tǒng)的權(quán)限管理、對項(xiàng)目過程形成的文檔進(jìn)行管理和部門歸檔、項(xiàng)目文檔的臨時受控和正式受控、對項(xiàng)目過程數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析并提供建設(shè)性意見 項(xiàng)目管理程序與方法論：開發(fā)和管理項(xiàng)目策略、程序、模板和其他共享文件；培訓(xùn)、輔導(dǎo)、指導(dǎo)PDT經(jīng)理工作的展開,跨部門團(tuán)隊(duì)與各專業(yè)職能部門的關(guān)系,市場、設(shè)計(jì)、研發(fā)、工藝、測試、采購、制造、財(cái)務(wù)等專業(yè)部門的專業(yè)能力是跨部門團(tuán)隊(duì)能夠高效、順暢運(yùn)作的重要基礎(chǔ) 專業(yè)職能部門與跨部門團(tuán)隊(duì)之間要實(shí)現(xiàn)良好的合作，必須實(shí)現(xiàn)明確的分工，應(yīng)該嚴(yán)格按照以下原則對其職能進(jìn)行區(qū)分 職能部門： 專注于專業(yè)能力的構(gòu)建和發(fā)展，成為公司在該領(lǐng)域權(quán)威 通過人才成長規(guī)劃、職業(yè)培訓(xùn)和培養(yǎng)、考核與激勵等方法培養(yǎng)專業(yè)性人才 是公司在該專業(yè)領(lǐng)域的能力資源池和人力資源池 管理方向：人力資源管理、資源池管理 跨部門團(tuán)隊(duì) 專注于業(yè)務(wù)活動的開展，各個層級的跨部門團(tuán)隊(duì)根據(jù)其定位關(guān)注該層級的效益最大化和業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，如公司級跨部門團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)關(guān)注公司整體效益和戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，產(chǎn)品線級團(tuán)隊(duì)則關(guān)注產(chǎn)品線業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，PDT團(tuán)隊(duì)則關(guān)注具體項(xiàng)目目標(biāo)（TQC）的達(dá)成 重點(diǎn)考慮如何整合、協(xié)調(diào)和使用各職能部門的專業(yè)能力和專業(yè)資源 管理方向：項(xiàng)目管理、業(yè)務(wù)管理、戰(zhàn)略管理 職能部門的設(shè)置應(yīng)有利于使得各跨部門團(tuán)隊(duì)運(yùn)作順暢,職能部門經(jīng)理在跨部門活動中的作用,支持跨部門團(tuán)隊(duì)工作 在預(yù)算和質(zhì)量的范圍之內(nèi)，按時完成對項(xiàng)目的承諾 避免直接控制項(xiàng)目，但提供專業(yè)領(lǐng)域的專業(yè)技能和建議 建立優(yōu)異的功能（能力） 招聘和培養(yǎng)員工，及對員工進(jìn)行績效考評 持續(xù)改進(jìn)功能部門基礎(chǔ)設(shè)施，支持產(chǎn)品開發(fā)管理流程的不斷優(yōu)化 領(lǐng)導(dǎo)職能部門的項(xiàng)目（如TDT、CBB） 執(zhí)行職能部門預(yù)算 提供方法層面的專業(yè)指導(dǎo) 定義職能部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn) 協(xié)調(diào)跨項(xiàng)目的技術(shù)合作 對PDT和外圍組成員提供技術(shù)指導(dǎo),管理“人”，而不是“項(xiàng)目”,產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人職位設(shè)置及匯報(bào)關(guān)系,基于中國企業(yè)文化特點(diǎn)及三維現(xiàn)狀，建議進(jìn)行如下設(shè)置： 公司級的四個產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人職位為：“XX產(chǎn)品線總裁”，向總經(jīng)理匯報(bào) 每個產(chǎn)品線下設(shè)若干子產(chǎn)品線（原則上不超過4個子產(chǎn)品線） 子產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人職位為：“XX產(chǎn)品線總監(jiān)”，向所在產(chǎn)品線總裁匯報(bào)，職級相對產(chǎn)品線職能部門略高 若子產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人在能力上還不足以勝任，可作為 產(chǎn)品線總監(jiān)的預(yù)備人選，任命為“產(chǎn)品主管”，行政上暫屬市場部，與產(chǎn)品相關(guān)的業(yè)務(wù)向產(chǎn)品線總裁匯報(bào)，同時還應(yīng)承擔(dān)一定的市場部職能，以補(bǔ)充相應(yīng)的能力 匯報(bào)關(guān)系示意圖：,產(chǎn)品線總裁/子產(chǎn)品線總監(jiān)職責(zé)說明,定位：參與公司戰(zhàn)略制定，主導(dǎo)產(chǎn)品線戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定與實(shí)施，直接負(fù)責(zé)本產(chǎn)品線產(chǎn)品概念定義及全生命周期管理，確保所轄產(chǎn)品線戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成 關(guān)鍵職責(zé)： 對所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品線整體運(yùn)營結(jié)果承擔(dān)責(zé)任 通過PL-IPMT、PL-PMT和PDT等跨部門團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作協(xié)調(diào)各個相關(guān)職能部門達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo) 負(fù)責(zé)對本產(chǎn)品線專職員工的考核，對參與產(chǎn)品線運(yùn)營的相關(guān)人員和部門提供考核意見 作為PL-IPMT主任，領(lǐng)導(dǎo)成員做出在產(chǎn)品管理中的決策，并貫徹實(shí)施 業(yè)務(wù)職責(zé) 市場研究：組織市場調(diào)研、跟蹤研究用戶需求、收集和分析競爭對手信息、研究行業(yè)動態(tài)，提出市場研究成果報(bào)告；根據(jù)公司產(chǎn)品戰(zhàn)略，對產(chǎn)品市場進(jìn)行細(xì)分，選取目標(biāo)細(xì)分市場，確定產(chǎn)品定位。 產(chǎn)品規(guī)劃：組織制訂細(xì)分市場業(yè)務(wù)計(jì)劃，并將該業(yè)務(wù)計(jì)劃落實(shí)到具體產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計(jì)劃中；組織制訂和實(shí)施產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃，并定期提出修改建議；參與制定產(chǎn)品戰(zhàn)略和產(chǎn)品平臺規(guī)劃；收集有關(guān)新產(chǎn)品創(chuàng)意，并組織論證；根據(jù)