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成本控制體系的建立與實(shí)施探討河 北 建 筑 工 程 學(xué) 院本科畢業(yè)論文題目成本控制體系的建立與實(shí)施探討 學(xué) 科 專 業(yè) 工程管理 班 級(jí) 管072 姓 名 胡子良 指 導(dǎo) 教 師 張福蕊 指導(dǎo)教師職稱 副教授 輔 導(dǎo) 教 師 論文提交日期 2011年6月20日 論文答辯日期 2011年6月23日 目錄摘要4abstract5第一章 緒論61.1 研究背景61.2 研究目的和意義61.2.1 研究目的61.2.2 研究意義71.3 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀71.3.1 國(guó)外研究現(xiàn)狀71.3.2 國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀8第二章 相關(guān)基礎(chǔ)理論92.1 施工企業(yè)成本控制理論92.1.1 施工企業(yè)成本控制的含義92.1.2 影響施工企業(yè)成本控制的因素112.2 施工企業(yè)成本控制體系122.2.1 施工企業(yè)成本控制體系建立及實(shí)施的思想122.2.2 施工企業(yè)成本控制體系建立及實(shí)施的流程14第三章 目前我國(guó)施工企業(yè)成本控制體系建立與實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題163.1 目前我國(guó)施工企業(yè)成本控制體系建立與實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題163.2 目前我國(guó)施工企業(yè)成本控制體系在建立及實(shí)施的過(guò)程中所存在問(wèn)題的成因18第四章 施工企業(yè)成本控制體系建立及實(shí)施中出現(xiàn)問(wèn)題的對(duì)策214.1 概述施工企業(yè)成本控制體系的建立與實(shí)施214.2 在總公司模式下的成本控制體系建立及實(shí)施的措施214.3 在項(xiàng)目經(jīng)理部模式下的成本控制體系建立及實(shí)施的措施22結(jié)論26致謝28參考文獻(xiàn)27摘要隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的不斷變化和發(fā)展,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制逐漸形成,建筑企業(yè)的生產(chǎn)和管理發(fā)生了深刻的變化,項(xiàng)目成本控制是決定建筑施工企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵,是工程項(xiàng)目管理的中心內(nèi)容,因此研究項(xiàng)目成本控制對(duì)提高施工企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義,但我國(guó)施工企業(yè)在成本控制體系建立及實(shí)施方面仍存在許多問(wèn)題。本文研究了施工企業(yè)成本控制體系建立及實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題及其解決方法。在總公司模式下及項(xiàng)目經(jīng)理模式下如何建立實(shí)施合理的成本控制體系給出建議,從而最終實(shí)現(xiàn)施工企業(yè)成本最低,利潤(rùn)合理,質(zhì)量可靠的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目組的價(jià)值最大化。關(guān)鍵字:施工企業(yè);項(xiàng)目成本;成本控制體系;項(xiàng)目經(jīng)理模式成本控制體系abstractas chinas economic situation and the constant change of the development, the market competition mechanism, construction enterprises gradually formed the production and management had the profound changes, project cost control is decided to construction enterprise competitiveness of the key market, is the center of the engineering project management content, so the study of project cost control to improve the construction enterprise market competitiveness has very important practical significance, but our country construction enterprise in the cost control system establishment and implementation aspect still have many problems. this paper studies the construction enterprise cost control system establishment and implementation of the existence of the problems and their solutions. in the head office mode and project manager mode how to establish reasonable implementation of cost control system give advice, eventually, construction enterprises achieve operation objectives of the lowest cost, reasonable profit , reliable quality. in total , reach the maximization of the value of project. key words:construction enterprise; project cost; cost control system; the project manager mode cost control system 第一章 緒論1.1 研究背景隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的不斷變化和發(fā)展,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制逐漸形成,建筑企業(yè)的生產(chǎn)和管理發(fā)生了深刻的變化,項(xiàng)目成本控制是決定建筑施工企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵,是工程項(xiàng)目管理的中心內(nèi)容,因此研究項(xiàng)目成本控制對(duì)提高施工企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。近年來(lái),由于施工企業(yè)急劇增多,建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,“僧多粥少”的現(xiàn)象在短期內(nèi)難以改變,有的施工單位為了中標(biāo),將標(biāo)價(jià)壓得很低,導(dǎo)致承攬到的工程大多是微利甚至只能保本。特別是由于市場(chǎng)機(jī)制不夠完善,招投標(biāo)價(jià)格偏低,導(dǎo)致建筑市場(chǎng)進(jìn)入“微利時(shí)代”,致使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑,嚴(yán)重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展。同時(shí),施工企業(yè)現(xiàn)行的管理體制與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之間的矛盾越來(lái)越制約著企業(yè)的生存和發(fā)展。由于產(chǎn)權(quán)不清、權(quán)責(zé)不明、體制不活、管理落后等種種矛盾,導(dǎo)致施工企業(yè)盈利水平越來(lái)越低下,迫使許多施工企業(yè)進(jìn)行改制,建立了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)制度?,F(xiàn)代企業(yè)制度下,企業(yè)的最終目的是增加利潤(rùn),而加強(qiáng)成本管理與控制是增加利潤(rùn)的一條根本途徑,無(wú)論何種經(jīng)濟(jì)環(huán)境,無(wú)論處于何種競(jìng)爭(zhēng)地位,成本管理與控制都是企業(yè)抵抗內(nèi)外壓力,求得生存和發(fā)展的主要保障。在這種形勢(shì)下,企業(yè)都希望通過(guò)降低成本來(lái)創(chuàng)造效益,于是成本管理越來(lái)越受到企業(yè)的重視。那么,如何強(qiáng)化成本管理,提高經(jīng)濟(jì)效益,增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力成為施工企業(yè)關(guān)注的話題?;诖耍绾谓?shí)施成本管理中核心的成本控制體系,成為施工企業(yè)迫切需要解決的問(wèn)題。工程項(xiàng)目施工成本控制就是在整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中,在保證工程質(zhì)量、工期等方面滿足合同要求的前提下,為確保項(xiàng)目在批準(zhǔn)的成本預(yù)算內(nèi)盡可能好地完成而對(duì)所需的各個(gè)過(guò)程進(jìn)行管理。是對(duì)項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用支出,采取一系列監(jiān)督措施,極時(shí)糾正發(fā)生的偏差,各項(xiàng)費(fèi)用支出控制在計(jì)劃成本規(guī)定的范圍內(nèi),以保證成本計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。施工企業(yè)中的成本控制體系一般采用的是標(biāo)準(zhǔn)成本體系,即在成本控制體系中至少可設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)成本、實(shí)際成本和模擬成本三種成本類型。另外,它對(duì)成本的管理控制涉及到了企業(yè)所有的部門(mén)或項(xiàng)目,貫穿于企業(yè)運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中。同時(shí),作為一種集成化的管理工具,成本控制體系也為更多的部門(mén)和員工參與到成本管理中提供了支持,使成本的計(jì)劃、控制和分析與企業(yè)的其它業(yè)務(wù)結(jié)合的更加緊密,成本管理本身因此得以更加準(zhǔn)確和高效。1.2 研究目的和意義1.2.1 研究目的本文是在對(duì)國(guó)內(nèi)外建筑施工企業(yè)成本控制體系建立及實(shí)施案例的研究的基礎(chǔ)上,分析總結(jié)了它們?cè)谑┕て髽I(yè)成本控制中的成功經(jīng)驗(yàn),找出我國(guó)目前成本控制中的不足,提出合理措施來(lái)解決施工企業(yè)在成本控制體系建立及實(shí)施過(guò)程中存在的一些問(wèn)題,有效提高我國(guó)建筑工程成本控制的效用水平,以使我國(guó)施工企業(yè)適應(yīng)現(xiàn)代化趨勢(shì),縮小與西方國(guó)家的在此之間的差距。降低成本,增加收入,以較小的資金投入獲得較大的產(chǎn)出,使施工項(xiàng)目得到最佳的經(jīng)濟(jì)效益。本研究課題將在施工單位成本管理的基礎(chǔ)上,對(duì)我國(guó)的施工企業(yè)成本控制體系建立與實(shí)施提出合理建議,進(jìn)而提高我國(guó)的施工企業(yè)成本控制水平,有效降低施工成本并提高我國(guó)建筑行業(yè)在國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)力。1.2.2 研究意義國(guó)內(nèi)外成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明:若要在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝,就必須具備比其他對(duì)手更強(qiáng)的優(yōu)勢(shì),而且能夠充分發(fā)揮這種優(yōu)勢(shì)。對(duì)施工企業(yè)來(lái)說(shuō),誰(shuí)的成本低,誰(shuí)就能獲得較多的利潤(rùn),誰(shuí)就具有了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)。面對(duì)施工企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀,如何強(qiáng)化項(xiàng)目成本管理、有效分配和利用有限的資金,在不改變規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)、工期和不降低質(zhì)量的條件下,降低工程造價(jià)、節(jié)約投資成本,以提高建筑項(xiàng)目的投資經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益,強(qiáng)化對(duì)建筑項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程造價(jià)管理已經(jīng)成為當(dāng)前迫切需要研究的重要課題。1.3 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.3.1 國(guó)外研究現(xiàn)狀由于成本控制的好壞與否關(guān)系到企業(yè)的利潤(rùn)大小,國(guó)外一直把研究成本管理特別是成本控制方面作為熱點(diǎn)問(wèn)題。國(guó)外對(duì)企業(yè)成本管理體系的研究起步很早,分為傳統(tǒng)成本管理體系和現(xiàn)代成本管理體系。所謂傳統(tǒng)成本管理體系從時(shí)間上看概指魯賓庫(kù)帕和羅伯特卡普蘭在1984創(chuàng)立abc成本體系之前的各種成本管理體系。這些成本管理體系都具有一個(gè)共同點(diǎn),即以直接人工或類似的標(biāo)準(zhǔn)作為分配費(fèi)用、確定產(chǎn)品最終成本的基礎(chǔ),以機(jī)器利用率、工人勞動(dòng)效率、期末吸收法、個(gè)人操作表現(xiàn)等作衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的方法,以成本控制和成本的降低作為目標(biāo)。在現(xiàn)代成本管理研究中比較重要的包括作業(yè)管理法和戰(zhàn)略成本管理等。對(duì)作業(yè)成本法(activity-based costing)的研究最早可追溯于20世紀(jì)40年代,是由美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)家埃里克.科勒(eric kohler)提出的,并在實(shí)踐中進(jìn)行了討論。在項(xiàng)目管理領(lǐng)域中,一些研究者和管理者意識(shí)到了應(yīng)用作業(yè)法的必要性。戰(zhàn)略成本管理最早于20世紀(jì)80年代由英國(guó)學(xué)者西蒙提出的。此后,美國(guó)哈佛商學(xué)院的邁克爾.波特教授在出版的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略兩本書(shū)中,探討了“成本優(yōu)勢(shì)”,并提出通過(guò)識(shí)別企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,制定簡(jiǎn)單可行的戰(zhàn)略框架,以強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略成本管理方法。美國(guó)管理會(huì)計(jì)學(xué)者杰克、??偷热?993年出版了戰(zhàn)略成本管理,提出提高競(jìng)爭(zhēng)力的??湍J?,他利用一系列的分析工具,為企業(yè)成本管理提供戰(zhàn)略性的透視,是戰(zhàn)略成本管理的理論和方法更加具體化。進(jìn)入20世紀(jì)90年代,羅賓.庫(kù)拍提出了以作業(yè)成本為核心的戰(zhàn)略成本管理體制,日本理論界提出了戰(zhàn)略成本管理模式成本企劃(cost design)。令人欣慰的是,自80年代中期以來(lái),為適應(yīng)當(dāng)今新技術(shù)革命和適時(shí)制的要求,西方發(fā)達(dá)國(guó)家的學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界已經(jīng)開(kāi)始研究和推行一種新的成本管理會(huì)計(jì)制度,即作業(yè)會(huì)計(jì)。這種成本管理制度是1984年哈佛商學(xué)院的魯賓庫(kù)帕博士首次在作業(yè)基礎(chǔ)上提出的一套分配成本費(fèi)用的成本管理體系,即abc成本體系;不久,卡普蘭教授在庫(kù)帕的基礎(chǔ)上繼續(xù)予以發(fā)展。這種新的成本管理體系旨在克服傳統(tǒng)成本管理體系的缺陷(局限性),以提供及時(shí)、準(zhǔn)確、相關(guān)的成本信息;同時(shí),它也是傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)與現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)的“分水嶺”,從而說(shuō)明從傳統(tǒng)的“數(shù)量基礎(chǔ)”到現(xiàn)代的“作業(yè)基礎(chǔ)”是成本管理會(huì)計(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)。最近國(guó)外在企業(yè)內(nèi)部成本控制方面做出的最優(yōu)秀的研究成果是coso內(nèi)部控制框架和薩班斯法案(sox法案)。coso內(nèi)部控制框架是全國(guó)反欺詐財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)下屬的發(fā)起人委員會(huì)(the committee of sponsoring organizations of the treadway commission,簡(jiǎn)稱coso)于1992年頒布的,長(zhǎng)期以來(lái)一直作為建立旨在提高效率、降低風(fēng)險(xiǎn)、幫助保證財(cái)務(wù)狀況報(bào)表可信性、遵從法律法規(guī)的內(nèi)部控制的藍(lán)本。coso內(nèi)部控制框架認(rèn)為,內(nèi)部控制系統(tǒng)是由控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、內(nèi)控活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督五要素組成,它們?nèi)Q于管理層經(jīng)營(yíng)企業(yè)的方式,并融入管理過(guò)程本身,其相互關(guān)系可以用其模型表示。由于其全面性、有效性和普遍原則,框架受到世界上很多組織的稱贊并被接受。2002年美國(guó)頒布了sox法案,其中的404條內(nèi)部控制條款最為重要。該條款主要明確了上市公司包括場(chǎng)外交易市場(chǎng)的掛牌企業(yè)管理層及外部審計(jì)師對(duì)于公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的責(zé)任和義務(wù),從而杜絕財(cái)務(wù)造假,保護(hù)投資者利益。在對(duì)施工企業(yè)成本控制體系研究運(yùn)用方面,國(guó)外現(xiàn)在最流行的方法是項(xiàng)目全過(guò)程成本管理。對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程成本管理(the whole process of project cost management)的研究是于20世紀(jì)80年代中期開(kāi)始,該管理思想認(rèn)為,項(xiàng)目成本管理應(yīng)該是貫徹項(xiàng)目生命周期各階段的全過(guò)程,全方位的工作。因?yàn)轫?xiàng)目的投資要貫穿于項(xiàng)目建設(shè)的全過(guò)程,而且項(xiàng)目實(shí)施之前的決策和設(shè)計(jì)方案對(duì)投資的影響大,因此,該思想認(rèn)為成本管理的關(guān)鍵在于采取經(jīng)濟(jì)技術(shù)手段,以設(shè)計(jì)階段為重點(diǎn),對(duì)項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程進(jìn)行全方位管理。1.3.2 國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)向縱深發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織,外國(guó)建筑施工企業(yè)也將進(jìn)入我國(guó),我國(guó)建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,施工企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展,就必須改變過(guò)去粗放的管理模式,從加強(qiáng)自身的施工項(xiàng)目成本管理入手,降低工程成本,以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。隨著建筑施工企業(yè)工程項(xiàng)目管理的不斷發(fā)展,傳統(tǒng)的項(xiàng)目成本管理方法中一些做法逐漸受到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)洪流的沖擊,新的有效的工程項(xiàng)目成本管理方法一時(shí)未能形成或有效到位,從而導(dǎo)致建筑施工企業(yè)成本控制體系中存在的不足日益明顯。我國(guó)學(xué)者在對(duì)成本管理控制方面的研究上取得了一定成果。許多學(xué)者結(jié)合西方管理會(huì)計(jì)出現(xiàn)的新思維、新方法對(duì)中國(guó)的企業(yè)成本管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析、對(duì)比,探討了由于環(huán)境的變革而應(yīng)采取的對(duì)策。歐陽(yáng)清于2003年發(fā)表的現(xiàn)代化成本管理理論在我國(guó)企業(yè)中應(yīng)用的探討從總結(jié)我國(guó)成本管理發(fā)展歷程的角度,探索新環(huán)境下企業(yè)成本管理的適應(yīng)模式。王平心于2003年發(fā)表的作業(yè)成本法的產(chǎn)生及其新發(fā)展、2004年發(fā)表的作業(yè)成本計(jì)算、作業(yè)管理及其在我國(guó)應(yīng)用的現(xiàn)實(shí)性以及鄧為民于2005年發(fā)表的兩級(jí)作業(yè)成本管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)等文章從引進(jìn)作業(yè)成本的角度探索企業(yè)成本管理的新模式。胡元木于2004年發(fā)表的成本企畫(huà)、成本維持與成本改善成本管理的三大支柱從分析評(píng)價(jià)日本的成本企劃入手,探索國(guó)外先進(jìn)管理技術(shù)、方法、觀念在我國(guó)的借鑒與應(yīng)用。目前國(guó)內(nèi)關(guān)于成本管理模式及體系的研究是成本管理研究的一項(xiàng)重要課題。其中,陳衛(wèi)于2006年發(fā)表了淺論企業(yè)成本管理體系,宋玲于2006年在財(cái)會(huì)通訊上發(fā)表了構(gòu)建企業(yè)現(xiàn)代化成本管理體系的途徑等文章,對(duì)于成本管理體系的構(gòu)建提出了自己的思路和有效的方法。隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、管理環(huán)境的不斷變化,如何創(chuàng)新我國(guó)企業(yè)的成本管理模式體系,提高成本管理的決策有用性逐漸成為了一個(gè)迫切需要深入研究的現(xiàn)實(shí)課題,有待各位國(guó)內(nèi)學(xué)者們的繼續(xù)摸索和鉆研。國(guó)內(nèi)學(xué)者詳細(xì)指出施工項(xiàng)目成本控制就是在保證工期和質(zhì)量滿足要求的前提下,對(duì)工程施工中消耗的各種資源和費(fèi)用開(kāi)支進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制,及時(shí)糾止可能發(fā)生的偏差,把各種可能發(fā)生的和實(shí)際發(fā)生金額控制在計(jì)劃成本的范圍之內(nèi),以保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),創(chuàng)造較好的經(jīng)濟(jì)效益。工程中建設(shè)項(xiàng)目的投資主要發(fā)生在施工階段,這一階段是形成工程實(shí)體的關(guān)鍵階段,也是工程造價(jià)受材料價(jià)格、工程變更與索賠、市場(chǎng)變化以及政策性等各種因素影響最直接的階段。這一階段周期長(zhǎng),控制面廣,費(fèi)用收支點(diǎn)多。因此,加強(qiáng)這一階段工程造價(jià)控制管理是施工企業(yè)“增效創(chuàng)收”的重要手段,主動(dòng)出擊,積極倡導(dǎo)“合理預(yù)測(cè),動(dòng)靜結(jié)合”的工程造價(jià)控制與管理模式,完成工程造價(jià)控制與管理目標(biāo),實(shí)現(xiàn)施工利潤(rùn)的最大化。第二章 相關(guān)基礎(chǔ)理論2.1 施工企業(yè)成本控制理論2.1.1 施工企業(yè)成本控制的含義所謂成本控制,是企業(yè)根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo),由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi),在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過(guò)程中,對(duì)各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施,以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。運(yùn)用控制理論指導(dǎo)成本控制實(shí)踐,是成本控制管理的一個(gè)重要發(fā)展,也是現(xiàn)代成本管理的重要標(biāo)志與內(nèi)容。現(xiàn)代企業(yè)成本控制有三種控制方法:(1)事前控制,也叫前饋控制;(2)事中控制,又叫現(xiàn)場(chǎng)控制;(3)事后控制,也叫反饋控制。而成本控制的基本程序包括三個(gè)步驟:(1)確定成本控制的標(biāo)準(zhǔn);(2)根據(jù)成本控制標(biāo)準(zhǔn)衡量執(zhí)行情況與結(jié)果;(3)糾正脫離成本標(biāo)準(zhǔn)的偏差。此外,在成本控制活動(dòng)中還首先應(yīng)當(dāng)明確成本控制的環(huán)節(jié),從系統(tǒng)論的觀點(diǎn)看,成本控制的環(huán)節(jié)應(yīng)是企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的各階段。具體講又包括材料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售三個(gè)階段。企業(yè)為了生產(chǎn)某種產(chǎn)品或者提供某種勞務(wù),在供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售過(guò)程中所發(fā)生的以貨幣形式表現(xiàn)的全部生產(chǎn)費(fèi)用支出都應(yīng)是成本控制的對(duì)象。由于時(shí)間因素以及部門(mén)權(quán)責(zé)范圍的劃分,成本有可控成本與不可控成本之分。它們只是相對(duì)而言,有時(shí)是可以互相轉(zhuǎn)化的。例如:公司管理費(fèi)對(duì)于生產(chǎn)部門(mén)來(lái)說(shuō)是不可控的,但對(duì)于整個(gè)公司來(lái)說(shuō)又是可控的,因而廣義的成本控制對(duì)象就應(yīng)當(dāng)包括所有能用貨幣形式表現(xiàn)的全部生產(chǎn)費(fèi)用支出。作為企業(yè)成本控制中的一個(gè)分支施工企業(yè)成本控制是指根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項(xiàng)目的具體要求,在工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中,對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行有效的組織、實(shí)施、控制、跟蹤、分析和考核等一系列管理活動(dòng),強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理,完善成本管理制度,提高成本核算水平,降低工程成本,實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)、創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益。成本控制的要素主要是指成本控制的具體內(nèi)容,是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的所有耗費(fèi)。在施工企業(yè)是指直接人工費(fèi)、直接材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其他直接費(fèi)和間接費(fèi)用。直接人工費(fèi)是指在施工生產(chǎn)過(guò)程中直接從事建筑安裝施工工人的工資、獎(jiǎng)金、工資附加費(fèi)、工資性津貼、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)等。直接材料費(fèi)是指在施工過(guò)程中耗用的構(gòu)成工程實(shí)體的原材料、輔助材料、構(gòu)配件、零件、半成品的費(fèi)用和周轉(zhuǎn)材料的攤銷及租賃費(fèi)用。機(jī)械使用費(fèi)是指施工過(guò)程中使用自有施工機(jī)械所發(fā)生的折舊、修理費(fèi)和租用外單位施工機(jī)械的租賃費(fèi),以及施工機(jī)械安裝、拆卸和進(jìn)出場(chǎng)費(fèi)。其他直接費(fèi)是指施工過(guò)程中發(fā)生的材料二次搬運(yùn)費(fèi)、臨時(shí)設(shè)施攤銷費(fèi)、生產(chǎn)工具用具使用費(fèi)、檢驗(yàn)試驗(yàn)費(fèi)、工程定位復(fù)測(cè)費(fèi)、工程點(diǎn)交費(fèi)、場(chǎng)地清理費(fèi)等。間接費(fèi)用是指施工單位為組織和管理工程施工所發(fā)生的全部支出,包括施工單位管理人員工資、獎(jiǎng)金、職工福利費(fèi)、行政管理費(fèi)、固定資產(chǎn)折舊及修理費(fèi)、物料消耗,低值易耗品攤銷、取暖費(fèi)、水電費(fèi),辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi)、檢驗(yàn)試驗(yàn)費(fèi)、工程保修費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、排污費(fèi)及其他費(fèi)用等。以上直接人工費(fèi)、直接材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)和其他直接費(fèi)構(gòu)成建筑安裝工程的直接成本,加上間接成本,它們共同構(gòu)成建筑安裝工程的成本。施工企業(yè)成本控制是由施工成本規(guī)劃、施工成本計(jì)算、施工成本控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)四項(xiàng)構(gòu)成,施工成本規(guī)劃包括概預(yù)算,施工組織成本估算等,施工成本計(jì)算包括不同階段的成本計(jì)算,施工成本控制是指在概預(yù)算的限度內(nèi)經(jīng)濟(jì)合理的完成施工任務(wù),業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主要是不同階段的結(jié)束和工期末對(duì)成本控制的階段性評(píng)價(jià)。然而,在實(shí)際操作中,各個(gè)內(nèi)容互有交叉,又互相補(bǔ)充,如成本規(guī)劃是施工企業(yè)成本管理的關(guān)鍵和前提,成本控制是以成本規(guī)劃和成本計(jì)算為基礎(chǔ)的;同時(shí)還存在邏輯的先后順序,如成本控制必須在成本規(guī)劃之后,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)必是在階段末等。2.1.2 影響施工企業(yè)成本控制的因素施工企業(yè)由于管理的項(xiàng)目眾多,具有點(diǎn)多、線長(zhǎng)、面廣的特點(diǎn),它的成本控制也具有獨(dú)特性。施工企業(yè)的成本管理主要是項(xiàng)目成本控制,因此項(xiàng)目成本控制也將必然會(huì)影響施工企業(yè)的成本,主要表現(xiàn)為:1、項(xiàng)目成本控制的對(duì)象的單一性施工企業(yè)的產(chǎn)品與其他企業(yè)的產(chǎn)品不同,施工企業(yè)的產(chǎn)品是工程項(xiàng)目,工程項(xiàng)目種類很多,它既可以是一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目、一個(gè)單項(xiàng)工程,也可以是一個(gè)單位工程。雖然成本管理方法可以通用,但具體實(shí)施起來(lái)卻各有不同,不能套用,只能因項(xiàng)目而宜。2、項(xiàng)目成本控制工作的一次性工程項(xiàng)目具有一次性特點(diǎn),一個(gè)工程項(xiàng)目從基礎(chǔ)施工、路基建造到路面鋪設(shè),循序漸進(jìn)沒(méi)有重復(fù),這要求項(xiàng)目成本管理工作要同步前進(jìn),不能反復(fù),特別是周期長(zhǎng)、投入大的工程項(xiàng)目,如果疏于成本管理,代價(jià)是巨大的。這是項(xiàng)目成本管理區(qū)別于其他企業(yè)成本管理的重要特征。3、項(xiàng)目成本控制的超前性由于工程項(xiàng)目一次性特點(diǎn),要求項(xiàng)目成本管理只能在不再重復(fù)的過(guò)程中進(jìn)行,決定了項(xiàng)目成本控制的超前性。為保證工程項(xiàng)目的順利實(shí)施和預(yù)期效果,成本管理就必須做到事前管理和事中控制,而不能事后算賬,項(xiàng)目從承包開(kāi)始,就必須采取“事前預(yù)算、事中核算,邊干邊算”的成本管理辦法,不能只干不算。如果在工程項(xiàng)目結(jié)束時(shí)再進(jìn)行成本費(fèi)用核算,到那時(shí)發(fā)現(xiàn)虧損己無(wú)能為力。4、項(xiàng)目成本控制系統(tǒng)具有綜合性在項(xiàng)目成本控制預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制、核算、分析和考核這六大環(huán)節(jié)性中,必須依靠各部門(mén)配合協(xié)作,才能取得良好的效果。各個(gè)部門(mén)的協(xié)調(diào)運(yùn)作是一項(xiàng)綜合性很強(qiáng)的工作,對(duì)各部門(mén)的要求非常高。5、項(xiàng)目成本控制范圍的約束性工程項(xiàng)目成本控制,只是對(duì)工程項(xiàng)目的直接成本和間接成本的管理,從實(shí)行“制造成本法”后,并非所有收人都屬于成本控制范疇,如管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等就不在此范圍內(nèi)。另外,工程項(xiàng)目成本控制是在施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行的,它與施工過(guò)程的質(zhì)量、工期等各項(xiàng)管理是同步的,成本范圍還受到施工場(chǎng)所以及管理階段的約束,因此,必須從工程管理的實(shí)際出發(fā),確定成本核算范圍。2.2 施工企業(yè)成本控制體系2.2.1 施工企業(yè)成本控制體系建立及實(shí)施的思想成本控制體系是根據(jù)系統(tǒng)論、控制論和成本管理原理建立的,用以實(shí)現(xiàn)最佳經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)價(jià)值最大化的成本控制系統(tǒng)。它具體是指在材料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售三個(gè)方面幫助企業(yè)對(duì)其成本控制進(jìn)行預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制、核算、分析和考核等一系管理活動(dòng)的一個(gè)綜合體系。從控制時(shí)間和控制層次兩個(gè)角度考慮,將企業(yè)成本控制體系歸納為以下兩大累:1、全過(guò)程的成本控制全過(guò)程的成本控制是對(duì)產(chǎn)品整個(gè)壽命周期成本的控制,它將控制從制造過(guò)程向前延伸到設(shè)計(jì)過(guò)程,向后延伸到使用過(guò)程,包括產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、研制、工藝、制造、供銷、運(yùn)輸、儲(chǔ)存一直到用戶的使用、維修和保養(yǎng)等,使前饋控制與反饋控制相結(jié)合,形成新產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段中成本的前饋控制、制造階段與使用階段成本的反饋控制于一體的成本控制系統(tǒng)。前饋控制是一些因素在影響企業(yè)成本以前,就先把它預(yù)測(cè)出來(lái),并通過(guò)一些控制措施,對(duì)它進(jìn)行控制,消除對(duì)企業(yè)成本的負(fù)面影響,以減少成本的超支。此時(shí)對(duì)各種影響因素預(yù)測(cè)的可靠程度、詳盡程度及其與實(shí)際情況的吻合程度,對(duì)前饋控制的有效性起著決定性作用。與反饋控制相比,前饋控制有幾個(gè)特點(diǎn):(1)反饋控制以成本的形成、使用系統(tǒng)作為受控對(duì)象,而前饋控制是以產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)為控制對(duì)象,設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)直接影響到以后產(chǎn)品成本的形成。(2)反饋控制主要目的是要達(dá)到原定成本目標(biāo),而前饋控制的目的是實(shí)現(xiàn)最優(yōu)成本方案和最佳的成本支出效果。(3)反饋控制具有滯后性弱點(diǎn)。前饋控制不僅克服了這一弱點(diǎn),而且大大增強(qiáng)了整個(gè)成本控制系統(tǒng)的決策功能。從成本控制程度、失控?fù)p失的角度考察,不難發(fā)現(xiàn),前饋控制的效果要更好。這是由于前饋控制階段在時(shí)間上早于反饋控制階段,因而成本控制程度最高,且失控帶來(lái)的損失最少。前饋控制的范圍會(huì)因企業(yè)的不同而改變。對(duì)生產(chǎn)己經(jīng)定型的企業(yè)來(lái)講,前饋成本控制主要涉及與成本有關(guān)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)改造、制造工藝、資源利用、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)以及企業(yè)間的橫向協(xié)作等;而對(duì)于擬建中的新型企業(yè),其成本前饋控制范圍除要考慮上述因素外,還應(yīng)權(quán)衡企業(yè)的規(guī)模與廠址選擇等。當(dāng)然,突出前饋控制的突出性與重要性并不意味著就是否認(rèn)反饋控制。前饋控制雖然具有前瞻性,但它不可能將未來(lái)的一切都考慮得完全周密,必然合與現(xiàn)實(shí)存在出入;況且實(shí)際情況經(jīng)常變化,原先預(yù)測(cè)、估計(jì)的基礎(chǔ)可以改變,甚至不再成立。這種情況就需要反饋控制來(lái)傳遞反饋信息,供控制主體分析偏差原因,采取糾偏措施及至重新調(diào)整計(jì)劃等。所以,一個(gè)完整的成本控制系統(tǒng)應(yīng)是前饋控制與反饋控制恰當(dāng)組合,集中兩者的優(yōu)點(diǎn)形成互補(bǔ)。2、全系統(tǒng)成本控制全系統(tǒng)成本控制要求采取分級(jí)控制與分責(zé)任單位控制相結(jié)合。當(dāng)多層次控制系統(tǒng)的各個(gè)層次子系統(tǒng)都有各自的控制目標(biāo),并按此目標(biāo)進(jìn)行挖制,使其行動(dòng)上和整個(gè)系統(tǒng)的控制目標(biāo)保持一致時(shí),就形成了我們所說(shuō)的分級(jí)控制。構(gòu)成這一成本控制結(jié)構(gòu)的是由最低層到最高層相應(yīng)的責(zé)任中心,各級(jí)責(zé)任中心相互聯(lián)系、相互依存、以分級(jí)控制原理實(shí)現(xiàn)全系統(tǒng)的成本控制。各級(jí)責(zé)任中心之間不斷傳送信息反饋控制狀況,上級(jí)責(zé)任中心的決策是下一級(jí)責(zé)任中心的指令信息,而下一級(jí)責(zé)任中心的報(bào)告又是上一級(jí)的責(zé)任中心的反饋信息;同一級(jí)責(zé)任中心之間同時(shí)進(jìn)行信息交流,實(shí)際上這也是一種分級(jí)集中控制的結(jié)合。分級(jí)控制是控制理論在成本控制組織形式上的實(shí)現(xiàn)。一般分級(jí)控制的職能分工是基層負(fù)責(zé)作業(yè)控制、中層負(fù)責(zé)管理控制、高層負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)控制。在實(shí)際工旅率企業(yè)組織分為企業(yè)、車間、班組、崗位等就是表現(xiàn)。由于本文著重討論施工企業(yè)成本控制體系的建立與實(shí)施,這里我們結(jié)合施工企業(yè)特點(diǎn)列出以下幾個(gè)施工企業(yè)建立實(shí)施成本控制體系的基本思想:1、開(kāi)源與節(jié)流相結(jié)合的思想降低成本,需要一面增加收人,一面節(jié)約支出。因此,在成本控制中,也應(yīng)該堅(jiān)持開(kāi)源與節(jié)流相結(jié)合的原則。要求做到:每發(fā)生一筆較大的成本費(fèi)用,都要查一查有無(wú)與其相對(duì)應(yīng)的預(yù)算收入,是否支大于收,在經(jīng)常性成本核算和成本分析中,也要進(jìn)行實(shí)際成本與預(yù)算收入的對(duì)比分析,以便從中探索成本節(jié)超的原因,糾正成本的不利偏差,達(dá)到成本控制的目的。2、中間控制的思想中間控制原則即動(dòng)態(tài)控制原則,是把成本的重點(diǎn)放在施工項(xiàng)目各主要施工段上,及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差及時(shí)糾正偏差,在生產(chǎn)過(guò)程中進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制。對(duì)于具有一次性特點(diǎn)的施工項(xiàng)目成本來(lái)說(shuō),應(yīng)該特別強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目成本的中間控制。因?yàn)槭┕?zhǔn)備階段的成本控制,只是根據(jù)上級(jí)要求和施工組織設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計(jì)劃、制訂成本控制的方案,為今后的成本控制做好準(zhǔn)備。而竣工階段的成本控制,由于成本盈虧己經(jīng)基本定局,即使發(fā)生了偏差,也己來(lái)不及糾正。因此,把成本控制的重心放在基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)等主要施工階段上,是十分必要的。3、目標(biāo)管理的思想目標(biāo)管理是貫徹執(zhí)行計(jì)劃的一種方法,它把計(jì)劃的方針、任務(wù)、目的和措施等逐一加以分解;提出進(jìn)一步的具體要長(zhǎng),并分別落實(shí)到執(zhí)行計(jì)劃的部門(mén)、單位甚至個(gè)人。目標(biāo)管理的內(nèi)容包括:目標(biāo)的設(shè)定和分解,目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行,檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果,評(píng)價(jià)目標(biāo)和修正習(xí)標(biāo),形成目標(biāo)管理的p(計(jì)劃),d(實(shí)施)、c(檢查)、a(處理)循環(huán)4、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的思想要使成本控制真正發(fā)揮及時(shí)有效的作用,必須嚴(yán)格按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求,貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在項(xiàng)目施工過(guò)程中,項(xiàng)目經(jīng)理、工程技術(shù)人員、業(yè)務(wù)管理人員以及各單位和生產(chǎn)班組都負(fù)有一定的成本控制責(zé)任,從而形成整個(gè)項(xiàng)目的成本控制責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。另一方面,各部門(mén)、單位、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時(shí),還應(yīng)享有成本控制的權(quán)力,即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)可以決定某項(xiàng)費(fèi)用能否開(kāi)支、如何開(kāi)支和開(kāi)支多少,以行使對(duì)項(xiàng)目成本的實(shí)質(zhì)性控制。最后,項(xiàng)目經(jīng)理還要對(duì)各部門(mén)、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績(jī)進(jìn)行定期的檢查和考評(píng),并與工資分配緊密掛鉤,實(shí)行有獎(jiǎng)有罰。實(shí)踐證明,只有責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制,才能收到預(yù)期的效果,達(dá)到名實(shí)相符的項(xiàng)目成本控制。5、經(jīng)濟(jì)性好壞與否的思想即企業(yè)實(shí)施成本控制活動(dòng)必須考慮其經(jīng)濟(jì)性,也就是說(shuō)企業(yè)建立實(shí)施成本控制體系而發(fā)生的成本不應(yīng)超過(guò)因缺少控制而喪失的收益,這就要求我們?cè)诔杀究刂七^(guò)程中關(guān)注關(guān)鍵因素、關(guān)鍵環(huán)節(jié),對(duì)于非關(guān)鍵因素不一味追求過(guò)細(xì)的成本控制,防止因過(guò)細(xì)的管理活動(dòng)發(fā)生的支出超出了實(shí)際創(chuàng)造的效益而得不償失。2.2.2 施工企業(yè)成本控制體系建立及實(shí)施的流程生產(chǎn)過(guò)程中的成本控制,就是在產(chǎn)品的制造過(guò)程中,對(duì)成本形成的各種因素,按照事先擬定的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格加以監(jiān)督,發(fā)現(xiàn)偏差就及時(shí)采取措施加以糾正,從而是生產(chǎn)過(guò)程中的各項(xiàng)資源的消耗和費(fèi)用開(kāi)支限在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的范圍之內(nèi)。成本控制的基本工作步驟如下:1、制訂成本標(biāo)準(zhǔn)。成本標(biāo)準(zhǔn)是成本控制的準(zhǔn)繩,成本標(biāo)準(zhǔn)首先包括成本計(jì)劃中規(guī)定的各項(xiàng)指標(biāo)。但成本計(jì)劃中的一些指標(biāo)都比較綜合,還不能滿足具體控制的要求,這就必須規(guī)定一系列具體的標(biāo)準(zhǔn)。確定這些標(biāo)準(zhǔn)的方法,大致有三種:(1)計(jì)劃指標(biāo)分解法。即將大指標(biāo)分解為小指標(biāo)。分解時(shí),可以按部門(mén)、單位分解,也可以按不同產(chǎn)品和各種產(chǎn)品的工藝階段或零部件進(jìn)行分解,若更細(xì)致一點(diǎn),還可以按工序進(jìn)行分解。(2)預(yù)算法。就是用制訂預(yù)算的辦法來(lái)制訂控制標(biāo)準(zhǔn)。有的企業(yè)基本上是根據(jù)季度的生產(chǎn)銷售計(jì)劃來(lái)制訂較短期的(如月份)的費(fèi)用開(kāi)支預(yù)算,并把它作為成本控制的標(biāo)準(zhǔn)。采用這種方法特別要注意從實(shí)際出發(fā)來(lái)制訂預(yù)算。(3)定額法。就是建立起定額和費(fèi)用開(kāi)支限額,并將這些定額和限額作為控制標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行控制。在企業(yè)里,凡是能建立定額的地方,都應(yīng)把定額建立起來(lái),如材料消耗定額、工時(shí)定額等等。實(shí)行定額控制的辦法有利于成本控制的具體化和經(jīng)?;?。在采用上述方法確定成本控制標(biāo)準(zhǔn)時(shí),一定要進(jìn)行充分的調(diào)查研究和科學(xué)計(jì)算。同時(shí)還要正確處理成本指標(biāo)與其他技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的關(guān)系(如和質(zhì)量、生產(chǎn)效率等關(guān)系),從完成企業(yè)的總體目標(biāo)出發(fā),經(jīng)過(guò)綜合平衡,防止片面性。必要時(shí)。還應(yīng)搞多種方案的擇優(yōu)選用。2、監(jiān)督成本的形成。這就是根據(jù)控制標(biāo)準(zhǔn),對(duì)成本形成的各個(gè)項(xiàng)目,經(jīng)常地進(jìn)行檢查、評(píng)比和監(jiān)督。不僅要檢查指標(biāo)本身的執(zhí)行情況,而且要檢查和監(jiān)督影響指標(biāo)的各項(xiàng)條件,如設(shè)備、工藝、工具、工人技術(shù)水平、工作環(huán)境等。所以,成本日常控制要與生產(chǎn)作業(yè)控制等結(jié)合起來(lái)進(jìn)行。成本日??刂频闹饕矫嬗校?1)材料費(fèi)用的日??刂啤\囬g施工員和技術(shù)檢查員要監(jiān)督按圖紙、工藝、工裝要求進(jìn)行操作,實(shí)行首件檢查,防止成批報(bào)廢。車間設(shè)備員要按工藝規(guī)程規(guī)定的要求監(jiān)督設(shè)備維修和使用情況,不合要求不能開(kāi)工生產(chǎn)。供應(yīng)部門(mén)材料員要按規(guī)定的品種、規(guī)格、材質(zhì)實(shí)行限額發(fā)料,監(jiān)督領(lǐng)料、補(bǔ)料、退料等制度的執(zhí)行。生產(chǎn)調(diào)度人員要控制生產(chǎn)批量,合理下料,合理投料,監(jiān)督期量標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行。車間材料費(fèi)的日常控制,一般由車間材料核算員負(fù)責(zé),它要經(jīng)常收集材料,分析對(duì)比,追蹤原因,并會(huì)同有關(guān)部門(mén)和人員提出改進(jìn)措施。(2)工資費(fèi)用的日??刂?。主要是車間勞資員對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工時(shí)定額、出勤率、工時(shí)利用率、勞動(dòng)組織的調(diào)整、獎(jiǎng)金、津貼等的監(jiān)督和控制。此外,生產(chǎn)調(diào)度人員要監(jiān)督車間內(nèi)部作業(yè)計(jì)劃的合理安排,要合理投產(chǎn)、合理派工、控制窩工、停工、加班、加點(diǎn)等。車間勞資員(或定額員)對(duì)上述有關(guān)指標(biāo)負(fù)責(zé)控制和核算,分析偏差,尋找原因。(3)間接費(fèi)用的日常控制。車間經(jīng)費(fèi)、企業(yè)管理費(fèi)的項(xiàng)目很多,發(fā)生的情況各異。有定額的按定額控制,沒(méi)有定額的按各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行控制,如采用費(fèi)用開(kāi)支手冊(cè)、企業(yè)內(nèi)費(fèi)用券(又叫本票、企業(yè)內(nèi)流通券)等形式來(lái)實(shí)行控制。各個(gè)部門(mén)、車間、班組分別由有關(guān)人員負(fù)責(zé)控制和監(jiān)督,并提出改進(jìn)意見(jiàn)。上述各生產(chǎn)費(fèi)用的日常控制,不僅要有專人負(fù)責(zé)和監(jiān)督,而且要使費(fèi)用發(fā)生的執(zhí)行者實(shí)行自我控制。還應(yīng)當(dāng)在責(zé)任制中加以規(guī)定。這樣才能調(diào)動(dòng)全體職工的積極性,使成本的日??刂朴腥罕娀A(chǔ)。3、及時(shí)糾正偏差。針對(duì)成本差異發(fā)生的原因,查明責(zé)任者,分別情況,分別輕重緩急,提出改進(jìn)措施,加以貫徹執(zhí)行。對(duì)于重大差異項(xiàng)目的糾正,一般采用下列程序:(1)提出課題。從各種成本超支的原因中提出降低成本的課題。這些課題首先應(yīng)當(dāng)是那些成本降低潛力大、各方關(guān)心、可能實(shí)行的項(xiàng)目。提出課題的要求,包括課題的目的、內(nèi)容、理由、根據(jù)和預(yù)期達(dá)到的經(jīng)濟(jì)效益。(2)討論和決策。課題選定以后,應(yīng)發(fā)動(dòng)有關(guān)部門(mén)和人員進(jìn)行廣泛的研究和討論。對(duì)重大課題,可能要提出多種解決方案,然后進(jìn)行各種方案的對(duì)比分析,從中選出最優(yōu)方案。(3)確定方案實(shí)施的方法步驟及負(fù)責(zé)執(zhí)行的部門(mén)和人員。(4)貫徹執(zhí)行確定的方案。在執(zhí)行過(guò)程中也要及時(shí)加以監(jiān)督檢查。方案實(shí)現(xiàn)以后,還要檢查方案實(shí)現(xiàn)后的經(jīng)濟(jì)效益,衡量是否達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)。第三章 目前我國(guó)施工企業(yè)成本控制體系建立與實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題3.1 目前我國(guó)施工企業(yè)成本控制體系建立與實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題由于我國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的制約,施工企業(yè)實(shí)行的實(shí)際上是一種以計(jì)劃價(jià)格為基礎(chǔ),以事后結(jié)算為重點(diǎn),以完全成本法為內(nèi)容的算賬報(bào)賬型的成本控制體系。這種核算方法缺點(diǎn)在于缺乏有效地事前控制和事中分析,責(zé)任不直觀。它忽視了建筑工程周期長(zhǎng)、投資大等特點(diǎn),等到工程竣工時(shí)發(fā)現(xiàn)原定指標(biāo)落空,在進(jìn)行責(zé)任分析時(shí),不僅責(zé)任不清,互相推諉,更重要的是成本控制的關(guān)鍵時(shí)期已經(jīng)錯(cuò)過(guò),企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失已無(wú)法挽回。其次,有些企業(yè)管理者缺乏現(xiàn)代管理知識(shí)和創(chuàng)造性,不求有功、只求無(wú)過(guò),認(rèn)為只要抓好質(zhì)量和安全就足夠了,缺乏效益觀念。相反,還有一些企業(yè)管理者認(rèn)為成本管理就是盡力降低耗費(fèi),以致走向另一極端。為了降低成本,采取偷工減料,或使用廉價(jià)質(zhì)劣的材料,或減少必要的工序等,最終導(dǎo)致出現(xiàn)返工或索賠等現(xiàn)象,給企業(yè)帶來(lái)了巨大的聲譽(yù)損失和經(jīng)濟(jì)損失。我國(guó)施工企業(yè)成本控制體系建立及實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題主要表現(xiàn)在七個(gè)方面:1、施工企業(yè)對(duì)成本控制體系的重要性認(rèn)識(shí)不夠。工程成本控制是一個(gè)全員全過(guò)程的管理,需要通過(guò)施工生產(chǎn)組織和實(shí)施過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)。如果施工人員為了趕工期而盲目增加工人和設(shè)備,必然會(huì)導(dǎo)致窩工現(xiàn)象而造成人工費(fèi)的浪費(fèi);如果材料管理人員現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)不精確,必然會(huì)導(dǎo)致材料二次搬運(yùn)費(fèi)的增加;如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量,采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施,必然會(huì)使工程成本增大。由此可見(jiàn),財(cái)務(wù)人員只是成本管理的組織者,而不是成本管理的主體,不走出這個(gè)認(rèn)識(shí)的誤區(qū),就不能搞好工程成本管理 。另外,由于各種復(fù)雜因素的影響,施工企業(yè)在成本管理上普遍存在著重事后輕事前,重靜態(tài)輕動(dòng)態(tài)、重微觀輕宏觀、重?cái)?shù)量輕質(zhì)量的問(wèn)題,習(xí)慣按傳統(tǒng)思想觀念想問(wèn)題、辦事情,靠完成產(chǎn)值來(lái)擴(kuò)大投資,謀求業(yè)主多計(jì)價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)成本盈利;在施工企業(yè)內(nèi)部形成只要完成任務(wù)、質(zhì)量達(dá)標(biāo),就可以評(píng)先進(jìn)、樹(shù)榜樣,忽視了企業(yè)是以追求利潤(rùn)最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)組織。2、施工企業(yè)缺乏合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制。在施工過(guò)程中,項(xiàng)目成本控制體系實(shí)施的過(guò)程中,行使權(quán)絕大部分在項(xiàng)目經(jīng)理手中,但目前成本控制體系中項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利沒(méi)有充分落實(shí),工程項(xiàng)目管理最終實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益的高低與項(xiàng)目經(jīng)理、現(xiàn)場(chǎng)管理人員及施工人員的個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益無(wú)直接關(guān)系,因此項(xiàng)目經(jīng)理不可能在直接關(guān)系成本費(fèi)用高低的人工、材料、機(jī)械使用等方面去節(jié)約和控制,責(zé)任指標(biāo)與工作職責(zé)不對(duì)應(yīng)。例如,有些施工單位將整個(gè)項(xiàng)目材料費(fèi)節(jié)超與材料供應(yīng)部門(mén)人員掛鉤,而材料供應(yīng)部門(mén)人員根本管不了現(xiàn)場(chǎng)施工時(shí)的材料節(jié)超,其結(jié)果是受獎(jiǎng)和受罰稀里糊涂,受獎(jiǎng)別人不服,受罰本人也不服,這也是當(dāng)前面臨的主要難點(diǎn)。3、施工企業(yè)缺乏成本競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)就是成本的競(jìng)爭(zhēng),成本的競(jìng)爭(zhēng)就是價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)。許多管理人員忽視市場(chǎng)調(diào)查,不進(jìn)行責(zé)任成本分析,致使事前不分析、事中不控制、事后不總結(jié)。一些企業(yè)主要管理人員高唱成本管理的口號(hào),卻在具體實(shí)施、具體落實(shí)時(shí),不支持、不落實(shí)。不是以成本核算為中心,而是以我為中心,把企業(yè)的利益、員工的利益放在九霄云外。導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力差,難以接受低價(jià)中標(biāo)的現(xiàn)實(shí)。4、資金管理缺乏預(yù)算控制。工程項(xiàng)目前期資金寬松時(shí),沒(méi)有預(yù)留儲(chǔ)備資金,花錢(qián)大手大腳,工程中期盲目促生產(chǎn)趕進(jìn)度,忽視工、料、機(jī)計(jì)價(jià)與撥款程序,甚至出現(xiàn)超撥款現(xiàn)象,工程后期尾款與質(zhì)量保證金追討不力,變更補(bǔ)償及材料補(bǔ)差工作不及時(shí),整個(gè)項(xiàng)目及建設(shè)期間資金使用缺乏與工期配套的供求預(yù)算,資金使用往往前松后緊,使用成本較高,財(cái)務(wù)費(fèi)用上升。5、分包工程的管理不善,導(dǎo)致效益下降。分包工程仍是困擾經(jīng)濟(jì)效益的主要因素,有些單位不按成本核算價(jià)格進(jìn)行分包,仍然我行我素,導(dǎo)致成本增加,效益下滑。有些單位對(duì)分包隊(duì)實(shí)行粗放型管理,隊(duì)伍的使用、分包單價(jià)、工程結(jié)算都由個(gè)別人說(shuō)了算,不公開(kāi)、不測(cè)算、不簽合同、不定單價(jià),盲目上場(chǎng),致使“秋后算賬”,使大量資金流失;有些單位在未簽訂分包合同時(shí),讓分包隊(duì)人員、設(shè)備先進(jìn)場(chǎng)施工,造成后期與分包隊(duì)洽談合同時(shí)十分被動(dòng);有些單位分包合同簽訂不嚴(yán)密、不包死,結(jié)算時(shí)分包隊(duì)乘虛而入,侵占企業(yè)資財(cái),國(guó)有資產(chǎn)流失;有些單位工程竣工數(shù)月或數(shù)年,仍不向分包隊(duì)結(jié)算,一拖再拖,導(dǎo)致結(jié)賬難,甚至產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)糾紛,企業(yè)利益受到嚴(yán)重?fù)p害。制約分包工程的問(wèn)題主要有兩個(gè):一是合同,二是決算。有些領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員走入分包工程的誤區(qū),認(rèn)為簽訂分包合同和竣工決算都要等業(yè)主或上級(jí)部門(mén)分割預(yù)算和結(jié)算后才能進(jìn)行。有些單位分包工程已經(jīng)完工仍然未簽合同、不搞結(jié)算。6、施工企業(yè)材料管理混亂。對(duì)于一般工程項(xiàng)目而言,材料費(fèi)占整個(gè)工程成本的60%左右,我們?cè)?jīng)通過(guò)對(duì)幾個(gè)盈利和虧損的工程成本進(jìn)行分析,發(fā)現(xiàn)與實(shí)際發(fā)生的材料費(fèi)相比或多或少總是超支的。這說(shuō)明材料管理方面存在很大的漏洞,很有潛力可挖。主要體現(xiàn)在有些單位材料管理混亂,采購(gòu)無(wú)計(jì)劃、無(wú)標(biāo)準(zhǔn);有些單位雖有計(jì)劃但粗制濫造,只是應(yīng)付上級(jí)檢查、貫標(biāo)等使用,沒(méi)有實(shí)用性;有些單位現(xiàn)場(chǎng)管理混亂,材料浪費(fèi)巨大,收料把關(guān)不嚴(yán),發(fā)料隨隨便便;有些項(xiàng)目完工數(shù)月或數(shù)年,還在填單列賬、消耗材料。這些現(xiàn)象使成本管理的主要環(huán)節(jié)材料費(fèi)失控,導(dǎo)致成本增大,效益下滑,發(fā)生虧損。7、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)分離。有些單位成本管理指導(dǎo)思想不明確,部門(mén)之間協(xié)調(diào)不好,以致出現(xiàn)以犧牲質(zhì)量來(lái)降低成本及不惜血本擅自提高設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的形象工程的現(xiàn)象。搞技術(shù)的不懂經(jīng)濟(jì)或不問(wèn)經(jīng)濟(jì),搞經(jīng)濟(jì)的不懂技術(shù)或不問(wèn)技術(shù),彼此脫節(jié),沒(méi)有形成有機(jī)整體。投標(biāo)時(shí)施工組織設(shè)計(jì)方案貪大求洋、討業(yè)主或評(píng)委歡心,上場(chǎng)后業(yè)主要求必須按照投標(biāo)書(shū)中所列的機(jī)械設(shè)備、人員就位施工,施工單位只有不惜重金購(gòu)買(mǎi),導(dǎo)致固定資產(chǎn)等成本開(kāi)支大,甚至有閑置現(xiàn)象發(fā)生,造成資源浪費(fèi)。有些項(xiàng)目在周轉(zhuǎn)材料的利用、設(shè)備的選型配套、臨時(shí)工程的綜合利用、材料的采購(gòu)、當(dāng)?shù)夭牧系木偷夭杉庸?、材料的?jīng)濟(jì)運(yùn)輸方式和運(yùn)距都沒(méi)有認(rèn)真研究和周密的經(jīng)濟(jì)比較。有的項(xiàng)目,為了質(zhì)量評(píng)比、領(lǐng)導(dǎo)的形象、企業(yè)的榮耀,不是努力提高施工工藝,而是不惜血本提高設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)或材料標(biāo)準(zhǔn)。如設(shè)計(jì)漿砌片石改為料石或混凝土預(yù)制塊砌筑等。3.2 目前我國(guó)施工企業(yè)成本控制體系在建立及實(shí)施的過(guò)程中所存在問(wèn)題的成因1、成本管理和成本控制的基礎(chǔ)工作差。許多施工企業(yè)沒(méi)有建立健全成本控制體系,也沒(méi)有實(shí)施有效的成本控制,具體表現(xiàn)在:1.企業(yè)沒(méi)有原始記錄制度或制度不健全,固定資產(chǎn)報(bào)廢沒(méi)有報(bào)廢清單,材料出入庫(kù)沒(méi)有附相關(guān)的原始單據(jù)或隨有原始單據(jù)但簽字不全等;2.在定額管理制度方面,由于企業(yè)沒(méi)有制定先進(jìn)而又可行的材料、燃料、動(dòng)力等消耗定額,不能據(jù)以評(píng)價(jià)耗費(fèi)是否合理、節(jié)約,不能據(jù)以控制耗費(fèi)、降低施工成本。3.在計(jì)量驗(yàn)收制度方面,沒(méi)有適當(dāng)?shù)挠?jì)量手段和計(jì)量設(shè)施,難以保證各項(xiàng)物資計(jì)量的準(zhǔn)確性。4.存貨的清查盤(pán)點(diǎn)制度方面,不能準(zhǔn)確反映施工過(guò)程中的各項(xiàng)消耗和支出,不能形成完整的存貨盤(pán)點(diǎn)原始記錄等。5.管理費(fèi)用等期間費(fèi)用沒(méi)有預(yù)算和控制指標(biāo),沒(méi)有部門(mén)、個(gè)人控制指標(biāo)和限額,也沒(méi)有超額和節(jié)約的獎(jiǎng)罰,造成管理費(fèi)用嚴(yán)重超支和失控。2、施工人員成本控制意識(shí)薄弱,重生產(chǎn)、輕效益。經(jīng)過(guò)多年的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),施工企業(yè)也在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)體制的改革,這在一定程度上促進(jìn)了施工企業(yè)成本控制,但并未根本改變成本管理的觀念。各施工企業(yè)仍普遍存在這樣一些問(wèn)題:1.施工組織設(shè)計(jì)階段忽視施工準(zhǔn)備,人員、機(jī)器設(shè)備的安排、調(diào)度和銜接對(duì)成本的影響。由于缺乏科學(xué)的計(jì)劃組織,施工階段普遍出現(xiàn)人員窩工、材料浪費(fèi)、設(shè)備閑置現(xiàn)象,加大了工程項(xiàng)目的成本支出。一些項(xiàng)目前期準(zhǔn)備不足,一有條件便匆匆備料,材料進(jìn)場(chǎng)后不能合理堆放,驗(yàn)收、領(lǐng)用制度不健全,節(jié)約、獎(jiǎng)懲措施不力,導(dǎo)致材料大量浪費(fèi)。一些項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)設(shè)備配置不作合理分析,希望設(shè)備越多越好、越先進(jìn)越好,造成了設(shè)備資源的浪費(fèi)。設(shè)備使用當(dāng)中,一些單位缺乏維修保養(yǎng),導(dǎo)致設(shè)備完好率、使用率低。這些因素均增加了費(fèi)用支出。2.施工階段忽視成本的中間控制,尤其不太重視質(zhì)量成本和“工期成本”。工期成本是指為實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費(fèi)用。由于施工企業(yè)推行項(xiàng)目法管理,各工程項(xiàng)目分散于不同的施工區(qū)域,企業(yè)管理層屬于利潤(rùn)中心而不是成本中心,無(wú)法真正的對(duì)工程成本施加影響。作為成本控制中心的項(xiàng)目而言,由于深受工期和超期罰款等合同條款的約束,為了保證工期目標(biāo),取得信譽(yù),在保證工程生產(chǎn)方面易于達(dá)成共識(shí),對(duì)工程成本及項(xiàng)目盈虧卻顧及不周,盲目地趕工期要進(jìn)度,造成工程成本的額外增加,是效益向生產(chǎn)低頭的典型表現(xiàn)。3.施工后期忽視成本分析、評(píng)價(jià)與考核。目前各企業(yè)的財(cái)務(wù)主管嚴(yán)格來(lái)說(shuō)僅僅是會(huì)計(jì)主管,而諸多會(huì)計(jì)人員工作也僅局限于成本核算,而對(duì)成本的超支(結(jié)余)的項(xiàng)目、原因不作分析或分析不祥,沒(méi)有意識(shí)到自己應(yīng)該為決策人員提供有針對(duì)性的成本管理依據(jù)或意見(jiàn)。3、缺乏責(zé)權(quán)利相結(jié)合的控制機(jī)制。施工企業(yè)工程成本控制普遍缺乏統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。項(xiàng)目經(jīng)理往往認(rèn)為自己的主要任務(wù)是保質(zhì)、保量、按期完成施工任務(wù),最關(guān)心的問(wèn)題是工程資金能否到位;技術(shù)員認(rèn)為自己的主要任務(wù)是解決施工難題,搞好工程質(zhì)量,確保順利移交;工人最為關(guān)心的問(wèn)題是工資能否保證,獎(jiǎng)金能發(fā)多少。提起成本控制,一些人會(huì)自然而然的認(rèn)為這是一個(gè)會(huì)計(jì)方面的概念,是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情,與自己所從事的工作風(fēng)馬牛不相及。財(cái)務(wù)部門(mén)雖然對(duì)成本控制理解較深,但其責(zé)任似乎也只停留在日常的成本核算上,況且自己也僅僅是一個(gè)項(xiàng)目部的職能部門(mén),沒(méi)有權(quán)利指揮管理其他各部門(mén)。財(cái)務(wù)主管(項(xiàng)目總會(huì)計(jì)師)在多年的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中接受了貨幣資金的資金時(shí)間價(jià)值理論,忙于預(yù)付款的索取、工程款的結(jié)算以對(duì)財(cái)務(wù)人員的傳道、授業(yè)解惑,對(duì)成本控制一時(shí)不知如何下手。事實(shí)上,每一個(gè)人都涉及到了成本控制活動(dòng),但并不是每個(gè)人都能明白自己在成本控制中的作用,并不是每個(gè)人都能明白如何去對(duì)成本施加影響。于是,成本控制缺乏制度約束,缺乏具體責(zé)任,成本目標(biāo)無(wú)從落實(shí)。經(jīng)常性的低價(jià)中標(biāo)和長(zhǎng)時(shí)期的艱苦創(chuàng)業(yè),使得項(xiàng)目部員工對(duì)獎(jiǎng)金少有幻想;,獎(jiǎng)金發(fā)放往往表現(xiàn)為對(duì)工程某一形象進(jìn)度的慶賀行為,如主體工程竣工獎(jiǎng)等,此類獎(jiǎng)金的發(fā)放范圍僅限于從事某工程項(xiàng)目超過(guò)一定期限的人員,且根據(jù)實(shí)際工作日人人均等有份。另外,由于沒(méi)有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來(lái)。有些項(xiàng)目經(jīng)理部簡(jiǎn)單地將項(xiàng)目成本控制的責(zé)任歸于成本管理主管,沒(méi)有形成完善的成本控制體系,賞罰不明。成本控制缺乏激勵(lì)機(jī)制,職工從事成本控制的積極性就無(wú)法調(diào)動(dòng)。對(duì)成本的超支、結(jié)余情況或不作分析,或分析不祥。這便使得施工企業(yè)管理層無(wú)法真正了解成本運(yùn)行狀況,

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