組織行為學周文霞.ppt

組 織 行 為 學,中國人民大學勞動人事學院 周文霞,緒論,組織行為學研究什么？（研究對象） 組織行為學怎樣進行研究？（研究方法） 為什么要學組織行為學？（組織行為學 的價值）,組織行為學研究什么,基本概念 組織：是對完成特定使命的人的系統(tǒng)安排，是共同目標指導下協(xié)同工作的人群社會實體。 行為：受心理支配而表現(xiàn)在外的活動。 管理：是通過對組織中的人和資源的配置實現(xiàn)組織目標的過程。 研究領域 組織行為學是探討個體、群體和領導對組織內(nèi)部行為影響的研究領域。它關注的重點是如何改進生產(chǎn)率、降低缺勤率、減少流動率、提高員工的工作滿意度。,組織行為學怎樣進行研究,研究的目的 支持某些理論；對其他理論提出質(zhì)疑；以新理論取代舊的缺乏證據(jù)的理論。 研究術語 變量；假設；因變量；自變量；中介變量；因果關系；相關系數(shù)；理論 研究設計 案例研究；問卷調(diào)查；實驗室實驗；現(xiàn)場實驗 評價研究 它有效嗎？它可信嗎？它具有普遍性嗎？,權(quán)變的組織行為學模型,組織行為學沒有絕對真理 用系統(tǒng)的研究代替直覺 用證據(jù)代替猜測 個體水平的變量 群體水平的變量 組織系統(tǒng)水平的變量,為什么學組織行為學,管理者的角色 同別人一起，或通過別人使活動完成的更有效的過程。 有效的管理者和成功的管理者(Luthans) 管理技能 描述、解釋、預測、控制,個體心理與行為,個體是構(gòu)成組織的最基本單元。組織行為離不開組織中個體的行為。 每個人帶著不同的特點進入組織，比較明顯的特點是那些個人屬于傳記的特征，如年齡、性別、婚姻、能力、人格、知覺、態(tài)度等。這些特征中的大部分是很難改變的，它們對員工的行為影響很大，同時也影響組織的績效和氛圍。 我們需要首先了解個體的心理過程和行為的差異，為研究群體和組織做鋪墊。,個人的傳記特 點對組織行為的影響,年齡 與流動率負相關；與可以避免的缺勤負相關，與不可避免的缺勤正相關；與工作績效不相關；與滿意度的關系？ 性別 男女之間無明顯差別影響到工作績效和滿意度的不同；女性比男性缺勤率高；流動率？ 婚姻狀況 已婚員工比未婚者缺勤率和流動率低，滿意度高；績效？ 任職時間 與缺勤率負相關；與流動率負相關；與績效？ 討論：招聘條件“35歲以下，研究生學歷以上，男性”？,能力與工作的匹配,能力：是一種內(nèi)在的心理品質(zhì)，是完成某種活動，解決某個問題所必須具備的條件。 心理能力：從事心理活動所需要 的能力。包括7個維度，即算術、語言理解、知覺速度、歸納推理、演繹推理、空間視知覺以及記憶力。 體質(zhì)能力：體力活動所需的能力。對技能要求少但規(guī)范化程度高的工作非常重要。包括力量因素、靈活性因素及其他因素。 情緒能力：與情緒情感有關的能力。包括自我意識、自我管理、社會意識、社會技能。,創(chuàng)新能力：核心是創(chuàng)造思維的能力。 思維的流暢性：能迅速產(chǎn)生大量的想法。 思維的靈活性：變通，迂回解決問題。 思維的獨特性：不受成見影響。 思維的發(fā)散性：角度多、范圍寬。 能力如何與工作匹配？ “木桶效應”優(yōu)勢管理？ 能力與工作匹配不良的后果,人格與行為,人格：是個體所有的反應方式和與他人交往方式的總和。它通常被稱為一個人所擁有的可測量的人格特質(zhì)。 特質(zhì)：指人的穩(wěn)定的、經(jīng)常表現(xiàn)的行為方式。人格特質(zhì)理論假設人有多種特質(zhì)，人與人之間的人格差異在于人與人之間特質(zhì)水平上的差異。 卡特爾的16種人格特質(zhì) 美國伊利諾州立大學卡特爾教授提出。他認為人的行為之所以具有一致性和規(guī)律性就是因為每個人都有根源特質(zhì)。為了測量這些根源特質(zhì)，他首先從各種詞典和有關心理學、精神病學的文獻中找出約4500個用來描述人類行為的詞匯，從中選定171項特質(zhì)名稱，讓大學生應用這些名稱對同學進行行為評定，因素分析后最終得到16種人格特質(zhì)代表人格組織的基本構(gòu)成，并據(jù)此編制了測驗量表，共187道題組成，每個人格因素有10-13個測驗題組成的分量表來測量。16種人格因素各自獨立，相關極小。這些因素的不同組合構(gòu)成了一個人不同于他人的獨特人格。,卡特爾的16種人格特質(zhì),“大五”人格模型,近十幾年來比較流行的人格理論模型，認為有五項人格維度是所有人格因素的最基礎維度，人們常稱為“大五”（Big Five)。他們是： 外向性：個體喜好社會交往的傾向性。 隨和性：個體隨和、合作、信任等特點。 責任心：責任感、可靠性、持久性、勤勉等。 情緒穩(wěn)定性：平和、熱情？緊張、焦慮？ 經(jīng)驗開放性：接納新事物、好奇心、敏感、創(chuàng)造。 與工作績效的關系,關于MBTI,MBTI (M yers-Brigges Type Indicator) 是一種必選型、員工自報告式的人格測試問卷，用以衡量和描述人們在獲取信息、作出決策和生活取向等方面的偏好。它是邁爾斯和布里格斯在卡爾.榮格的心理類型學說的基礎上編制而成的。這套工具為員工們提高自員工認識，了解人際間的差異與相似提供了一種有效的方法。 MBTI是世界上使用最為廣泛的人格類型測試工具，每年有200多萬人使用這一工具。在世界500強企業(yè)中有不少高層管理者、高級人事主管在使用MBTI。,人格類型的四種維度,MBTI 與適合從事的工作之間的關系,主要人格特質(zhì)對組織行為的影響（1） 研究發(fā)現(xiàn)，一些人格因素時組織行為的有效預測指標。如、控制點、自信、自我監(jiān)控等。 控制點：一些人認為自己是命運的主人，自己可以控制命運，他們被稱為內(nèi)控者。另一些人則認為自己受命運的操縱，認為生活中的一切都是運氣和機遇的作用。這些人是外控者。外控分高的個體相比內(nèi)控分高的個體，對工作更不滿意，對工作環(huán)境更為疏遠，對工作的卷入程度更低，缺勤率更低。 總體上，內(nèi)控者在工作中會干得更好，但這一結(jié)論在不同的工作中也存在著差異。,主要人格特質(zhì)對組織行為的影響（2） 內(nèi)控者在決策之前積極搜集信息，對獲得成功有強烈的動機，并傾向于控制自己的環(huán)境。而外控者更為順從，更樂意遵循別人的指導。內(nèi)控者在復雜的工作中做得很好，包括絕大多數(shù)的管理工作和專業(yè)技能的工作，因為這些工作需要復雜的信息加工和學習。另外，內(nèi)控者也適合于要求創(chuàng)造性和獨立性的工作活動。相反，挖控者對于結(jié)構(gòu)明確、規(guī)范清楚、只有嚴格遵從指示才會成功的工作來說，會做得更好。,主要人格特質(zhì)對組織行為的影響（3） 自信：自信與成功預期成直接正相關。自信心強的人，相信自己擁有工作成功所具有的大多數(shù)能力，他們不太喜歡選擇那些傳統(tǒng)性的工作。自信心弱的人，對外界影響更為敏感，他們需要從別人那里得到積極的評估，他們跟樂意贊同別人的觀點，傾向于按照自己尊敬的人的信念和行為從事。從管理的角度看，他們更注重取悅他人，他們很少站在不受歡迎的立場上。,自我監(jiān)控：根據(jù)外部環(huán)境因素而調(diào)整自己行為的個體能力。 高自我監(jiān)控者再根據(jù)外部環(huán)境因素調(diào)整自己行為方面表現(xiàn)出相當高的適應性，他們對環(huán)境線索十分敏感，能根據(jù)不同的情境采取不同的行動，并能夠使公開的角色和私人的自我之間表現(xiàn)出極大的差異；而低自我監(jiān)控者則不能以這種方式偽裝自己，傾向于在各種情境下都表現(xiàn)出自己真是的性情和態(tài)度，因而在他們是誰以及他們做什么之間存在著高度的行為一致性。,社會知覺與個體行為,知覺與知覺的選擇性 社會知覺： 他人知覺、自我知覺、角色知覺、人際知覺 社會知覺的偏差 首因效應和近因效應 暈輪效應 對比效應 刻板印象 投射效應 社會知覺與行為,歸因理論 當我們觀察人時，總使試圖對為什么他以某種方式進行行動進行解釋，而我們對個體活動的知覺與判斷又在很大程度上受到我們對其內(nèi)部狀態(tài)假設的影響。 歸因理論認為，我們度個體的不同判斷取決于我們獨特定行為歸因于何種意義的解釋。當我們觀察一個人的行為時，總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是由于外部原因造成的。這種判斷取決于3個因素：區(qū)別性、一致性和一貫性。,區(qū)別性：個體在不同的情境下是否表現(xiàn)出不同的行為。 一致性：和他人行為的相同性。 一貫性：行為的固定模式性。 觀察 解釋 歸因,個體行為,一致性,區(qū)別性,一貫性,外部(高 ),內(nèi)部(低),外部（高）,內(nèi)部（低）,外部（高）,內(nèi)部（低）,討論：人力資源管理的兩難選擇,內(nèi)部提升還是外部引進？ 能力優(yōu)先還是品德優(yōu)先？ 大才小用還是小才大用？ “末位淘汰”還是相對穩(wěn)定？,工作態(tài)度：滿意度、 心理契約和組織承諾,態(tài)度是指個體對客觀事物、人或事件以一定方式做出反應時所持的評價性的、比較穩(wěn)定的內(nèi)部心理傾向。一個人可以有幾千種態(tài)度，但組織行為學的注意力集中在數(shù)量有限的與工作相聯(lián)系的態(tài)度上。它們主要是滿意度、心理契約和組織承諾。,工作滿意度,什么是工作滿意度 工作滿意度是個體對其所從事的工作的一般態(tài)度，也就是一個人通過完成自己的工作能獲得多大程度的滿足感。 工作滿意度通常以員工個人為單位而不是以群體總體為單位進行測量。 工作滿意度是一個多維的概念。 工作滿意度容易發(fā)生變化。 工作滿意度受個體其他方面滿意度的影響。,影響工作滿意度的因素,員工表達工作不滿的方式 積 極,消 極,破 壞 性,建 設 性,工作滿意度對員工行為的影響,對績效的影響 “快樂的員工是高產(chǎn)的員工？” 20世紀30年代-50年代的看法，無確鑿證據(jù)。 受中介變量工作性質(zhì)、工作水平的影響。 高績效導致高滿意還是滿意導致高績效？ 對缺勤率的影響 對流動率的影響,心理契約,心理契約本來是社會心理學的概念，近20年來被越來越多的人引入到組織行為學領域中來，研究組織中日益復雜的心理現(xiàn)象，成為剖析和洞察個體行為特征的重要變量。 美國麻省理工學院斯隆管理研究院施恩(Schein)教授提出組織中心理契約的含義是：在組織中，每個成員與管理者之間，以及與其他成員之間，任何時候都存在著沒有明文規(guī)定的一整套期望。這些期望微妙而含蓄，它是非正式的，不具書面形式，但具有一紙契約的功能。如果其中一方未能如愿以償，就意味著信任與真誠將被打破，嚴重的后果將接踵而至：激勵消退、員工流失、缺乏進取等。,心理契約的內(nèi)容,心理契約的內(nèi)容中包含了組織和員工雙方對各自責任的承諾,心理契約的動態(tài)性,心理契約沒有固定的模式和標準化的內(nèi)容，它隨著時間和情境的變化而不斷改變。 組織一般關心的問題是： 個體一般關心的問題是： 如何使個人的貢獻最大化？ 我將怎樣從組織中獲得滿意和報酬 ？ 如何使個體接納組織對他們 我怎樣管理我的職業(yè)生涯以獲得個 的期待和組織的規(guī)范？ 人成功？ 在當今社會，裁員、兼并、收購使組織無法承諾員工終身就業(yè)，而員工也不會“從一而終”，他們會主動選擇其他發(fā)展機會而不會等到自己被組織裁掉。因此，員工更期望能從組織中學習終身就業(yè)的能力。,組織對策,對自員工學習和發(fā)展的投入 對公平具有堅定的信念 尊重個體差異，對多元化持歡迎態(tài)度 參與精神、團隊精神 對工作滿意度的高度重視 欣賞靈活性和適應性 注重職業(yè)生涯開發(fā) 追求組織利益和社會利益的平衡,組織承諾,組織承諾通常是指員工對組織及其目標的認同，以及對組織的歸屬感。它是檢驗員工對組織忠誠程度的一個指標，也是員工與 組織之間心理契約的一種體現(xiàn)。阿倫和梅耶（N.Allen&J.Meyer）提出組織承諾包含三種主要成分： （1）感情承諾：個體對組織的積極感情。 （2）繼續(xù)承諾：基于物質(zhì)利益的考慮。 （3）規(guī)范承諾：基于社會規(guī)范和責任的選擇。,我國員工組織承諾的五因素模型（凌文輇等）,影響組織承諾形成與發(fā)展的因素,員工期望的滿足 愉快的工作經(jīng)歷 員工在組織中投入的多少 高組織承諾員工的特征 組織承諾對組織行為的影響 離職率 組織承諾的不同因素與組織行為的關系,激勵理論與應用,管理的最終目的在于提高員工的工作績效。研究表明，一個人的工作績效是其能力和動機的乘積。 動機是一種信念和期望，一種行動的意圖和驅(qū)動力，它推動人們采取某種行動，表現(xiàn)出某種行為。 動機是在需要的推動下產(chǎn)生的。 需要是人們內(nèi)心體驗到的某種重要事物的匱乏和不足，是渴望獲取的一種心理狀態(tài)。需要是動機的源泉和始發(fā)點，動機是驅(qū)使人們行動的直接力量。動機在很多情況下不是無條件產(chǎn)生的，需要外界提供一定的刺激，這種刺激如果符合人的需要，就會成為激發(fā)人的動機的誘因。所謂激勵，就是根據(jù)員工的需要提供適當?shù)拇碳せ蚰繕耍T發(fā)員工的動機，調(diào)動他們的積極性，使他們表現(xiàn)出有利于組織目標的行為。,激勵理論要回答的問題,激勵是激發(fā)人的內(nèi)在動機，調(diào)動人的內(nèi)在潛力，使人的行為朝向組織目標做持久的努力。 可見 激勵是對人的行為的方向、強度與持續(xù)性的直接影響。 因此，激勵理論必須回答三個問題： 1、人的行為是如何被激發(fā)的？ 2、是什么因素把激活的行為引向特定的目標？ 3、如何使這些行為保持與延續(xù)下去？,動機-需要模式 動機：就是促使人們?nèi)バ袆?，以達到一定目標的內(nèi)在原因。 換句話說，動機就是推動人們?nèi)バ袆拥膬?nèi)在動力或驅(qū)動力。動機和人的需要有著密切的聯(lián)系。 需要 動機 行為 目標 理性人：自保 趨利弊害 行為 ： 正強化 相同行為會重復出現(xiàn) 負強化 相同行為會減少出現(xiàn) 提示： 管理要正視人性的特點，順應人 性的要求。不要與人的本性對著干。,激勵的作用 吸引、留住、調(diào)動積極性 警覺性實驗（心理學家奧格登 1963） 該實驗是在選定人數(shù)相等的四個組中進行的，方法是調(diào)節(jié)某一選定光源的發(fā)光強度，記錄實驗者辨別光照強度變化的感覺，從而測定其警覺性。,內(nèi)容型激勵理論,內(nèi)容型激勵理論主要研究激發(fā)人們行為動機的各種因素。由于需要是人類行為的原動力，因此這一理論實際上是圍繞人們的各種需要來展開研究的。它主要包括：,馬斯洛的需要層次理論,人本主義心理學家馬斯洛（Maslow）1943年提出。 主要觀點 人類有五種基本需要：生理、安全、歸屬、尊重、自我實現(xiàn)。 五種需要由低級到高級以層次形式出現(xiàn)。 只有低層需要滿足后，高層需要才能對人起激勵作用。 低層需要一旦滿足就不再成為激勵的動力。 滿足高層需要的途徑比滿足低層需要的途徑多。但高層需要更不易滿足。 人的行為受多種需要支配，在同一時期可能同時存在幾種需要同時存在，但每一時期總有一種需要占支配地位。 低層需要是先天的，高層需要是后天習得的。,需要層次與管理措施,管理員工的職業(yè)生涯,個人職業(yè)表現(xiàn)檔案：PPDF 個人情況 現(xiàn)在的行為：工作崗位、崗位職責等。 現(xiàn)時目標行為計劃：設計一個目標，列出和此目標相關的專業(yè)、經(jīng)歷等。目標有時限要求。設計目標時考慮到的成本、時間、質(zhì)量和數(shù)量的記錄。如果這些問題需要和上司探討解決，要記下你和上司談話的內(nèi)容。 未來的發(fā)展： 職業(yè)目標：3-5年你準備向哪個方向發(fā)展，做到什么位置。 所需條件：達到你的目標需要掌握哪些新的知識、技能，需要什么樣的能力和經(jīng)驗。 發(fā)展行動計劃：為了獲得這些能力知識等，你準備采用那些方法和實際行動。需要什么人的配合。 發(fā)展行動日志：發(fā)展行動計劃的具體活動安排。,為員工設計職業(yè)發(fā)展通道,員工 類別 區(qū)分性特征 升 遷 途 徑 科研 人員 專業(yè)型 設計員 設計師 主任設計師 主任設計師 總設計師 （一、二級） （三級） 營銷 人員 業(yè)務型 業(yè)務員 營銷中心經(jīng)理 營銷分部部長 營銷公司經(jīng)理 業(yè)務員 營銷中心經(jīng)理 職能處（廠）長 職能部部長 事業(yè)部長 本部長 一般 管理 人員 管理型 科員 科長（車間主任）處（分廠廠長） 職能部長 普通科員 專業(yè)科員 主任科員 主任科長 事業(yè)部長 本部長 （一、二級） （三級） 工人 操作型 操作工 質(zhì)量明星一星 二星 三星 四星 操作工 助理技師 技師 高級技師,赫次伯格的雙因素理論,美國心理學家赫茨伯格（Frederick Herzberg）提出。在20世紀50年代赫茨伯格和他的同事們?yōu)榱搜芯抗ぷ鳚M意和生產(chǎn)率之間的關系，采用“關鍵事件法”對美國匹茲堡地區(qū)的11個工商業(yè)機構(gòu)的200多個工程師和會計師進行了調(diào)查。調(diào)查中主要問他們兩個關鍵性的問題：“請你詳細說明一下，什么時候什么情況下你對工作特別滿意”，和“請你詳細說明一下，什么時候什么情況下你對工作特別不滿意”，要求他說出導致滿意或不滿意的具體事件和原因是什么。他們搜集了3597個工作事件，并將人們的回答制成表格加以分類。從經(jīng)過分類的回答中，赫茨伯格發(fā)現(xiàn)人們在對工作滿意時所關注的因素和對工作不滿時所關注的因素大相徑庭。 前者稱激勵因素，后者稱保健因素,激勵因素和保健因素,理論概括,修正了傳統(tǒng)的滿意與不滿意的觀點 傳統(tǒng)觀點： 滿意 不滿意 雙因素理論：滿意 沒有滿意（激勵因素） 不滿意 沒有不滿意（保健因素） 不是所有的需要得到滿足都能起激勵的作用的。保健因素不具有激勵作用。 激勵因素是以工作特征本身為核心的，是在工作過程中獲得的滿足感，是一種內(nèi)在的激勵。,工作設計的原則,工作特性模型,核心工作維度 關鍵心理狀態(tài) 個人與工作結(jié)果 技能多樣性 任務同一性 體驗到工作的意義 員工的積極性高 任務重要性 工作績效質(zhì)量高 工作自主性 體驗對工作成果的責任 工作滿意度高 工作反饋 對工作成果的認識 缺勤率流動率低 員工成長需要強度,愛爾德佛的ERG理論,耶魯大學的克來頓.愛爾德弗（Clayton Alderfer）重組了馬斯洛的需要層次理論，使之和實證研究更加一致。他在大量調(diào)查的基礎上提出人有三種核心需要：生存（existence）、相互關系（relatedness）和成長（growth），所以稱為ERG理論。 生存需要：全部生理和物質(zhì)需要。 關系需要：人與人之間相互關系和交往的需要。 成長需要：提高和發(fā)展的內(nèi)在欲望。,主要觀點：,各個層次的需要滿足的越少，這種需要的強度就越大。 較低層次的需要滿足的越充分，對較高層次的需要越強烈。 如果在追求較高層次需要滿足的過程中一再受挫折，人們就會轉(zhuǎn)而更強烈地追求較低層次的需要。,麥克萊蘭德（McClelland）的三種需要理論,哈佛大學心理學家麥克萊蘭德從另一個側(cè)面論述了人的需要。他把人的高級需要分為三類，即權(quán)力需要、合群需要和成就需要。 權(quán)力需求： 具有高權(quán)力需求的人對影響和控制他人表現(xiàn)出很大的興趣。這種人總是追求領導地位，常表現(xiàn)出喜歡爭辯、健談、直率、頭腦冷靜、善于提出問題和要求，喜歡教訓別人的特點。 合群需要： 建立和保持友好和親密的人際關系的欲望強烈。這種人通常從友愛、情誼的的社交中得到歡樂和滿足。喜歡與別人保持一種融洽的關系，享受親密無間和相互諒解的樂趣，隨時準備安慰和幫助危難中的伙伴。 成就需要： 這種人具有追求卓越，實現(xiàn)目標，爭取成功的內(nèi)趨力。他們樂意為自己樹立有一定難度但又不是高不可攀的目標，很少休息，喜歡長時間工作，即使失敗也不會過分沮喪，喜歡表現(xiàn)自己。,結(jié)論：,高成就需要的人更喜歡具有個人責任，能獲得工作反饋和適度冒險的工作環(huán)境。 高成就動機的人不一定是優(yōu)秀的管理者。 合群和權(quán)力需要與管理者的成功有密切關系。 成就的需要可以通過培訓的方式強化。,過程型激勵理論,過程型激勵理論著重研究人的行為的選擇性和指向性。它要說明人的行為是怎樣朝一定方向發(fā)展的？如何使這種行為保持下去？以及如何結(jié)束某一行為？過程型激勵理論主要包括： 目標設置理論、期望理論和公平理論。,目標設置理論,美國心理學家洛克（E.A.Locke）1967年提出。 理論觀點： 人的任何行為都是受某種目標的驅(qū)使。 目標是人們預先規(guī)定的、合乎自己需要的誘因，是有形的可以測量的成功標準。 達到目標是完成工作的直接動機。 通過給員工合適地設定目標，可以有效地激勵員工。 目標設置的標準 具體性：指目標的清晰度和準確度。 難度：指目標的挑戰(zhàn)性和達到目標所需的努力程度。 可接受性：員工接受目標的程度。 目標的實現(xiàn) 把難度很高、龐大復雜的目標劃分為若干階段性目標，通過“小步子”的逐一完成，最后達到總目標。,目標設置理論的操作化- 目標管理管理（MBO）方案,美國著名管理學家德魯克（Peter Drucker)提出 目標管理通過設計一種使目標根據(jù)組織層級相銜接的程序使目標的概念具有可操作性。 目標階梯 組織總目標-分公司目標-部門目標-個體目標 組織的總目標被轉(zhuǎn)化為各個相承的層次的目標。目標自上而下，也自下而上，形成一個各層次目標相銜接的目標層次。 明確的個體績效目標。 制定目標的要求 目標的具體性：能精確觀察和測量。如降低部門成本7% 參與決策：上下級共同選擇目標，并對如何衡量目標達成協(xié)議。 明確的時限：典型的時間階段是3個月、6個月、一年。 績效反饋：通過給個體提供持續(xù)的反饋，使他們能夠控制和修正自己的行為 。,討論：參與目標是否比指定目標更有效？,參與目標設置的主要優(yōu)點是提高了目標本身作為工作努力方向的可接受性。 影響目標和績效關系的四個因素： 反饋 是否有績效反饋？ 目標承諾 個體是否忠于目標？ 員工自我效能感 是否有勝任一項工作的自信心？ 民族文化 權(quán)力距離的高低？不確定性規(guī)避？生活數(shù)量？ 結(jié)論：？,期望理論,美國心理學家佛隆姆（Vroom）1964年提出。 期望理論認為，一種行為傾向的強度取決于個體對這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強度以及這種結(jié)果對行為者的吸引力。 激勵公式： 激勵力量=目標價值 X 期望值 目標價值（效價）：對行為結(jié)果或目標的評價 期望值：根據(jù)經(jīng)驗判斷一定行為能夠滿足需要的概率,三種關系 努力與績效的關系 績效與獎酬的關系 獎酬與滿足需要的關系 如果員工付出了最大的努力，是否會績效評估中體現(xiàn)出來？ 如果員工獲得了好的績效評估，是否會得到組織的獎勵? 如果員工得到了獎勵，員工是否認為它們對員工有吸引力？ 管理中應注意的幾個問題 獎勵的效用-“雪中送炭” “投其所好” 對績效的期望 員工對績效的期望很大程度上取決于個人的工作能力和自信心。 通過培訓提高能力。 報酬與個人績效掛鉤,公平理論,公平理論主要研究報酬分配的公平性對員工積極性的影響。由美國心理學家亞當斯（J.S.Adams）1965年提出。 基本含義 公平理論指出，員工不僅關心自己報酬的絕對值，也關心自己報酬的相對值。每個人都會自覺或不自覺地把自己付出的勞動和所得的報酬同他人付出的勞動和得到的報酬進行社會比較，也會把自己現(xiàn)在付出的勞動和所得的報酬同自己過去付出的勞動和所得的報酬進行歷史的比較。當發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與他人的收支比例相等，或自己現(xiàn)在收支比例與過去收支比例相等時，便會產(chǎn)生公平感，增強其工作動機；否則，便會感到不公平，影響工作積極性。 公平公式: Oa Ob Oa Ob Oa Ob Ia Ib Ia Ib Ia Ib O(output)結(jié)果，收益；I(input)投入，貢獻 a：當事者 b：參照者,影響分配公平感的主要構(gòu)成要素,人們分配公平感的構(gòu)成要素幾乎都是當事人的主觀判斷和感受，心理因素有極大的作用。所以，分配是否公平的標準是主觀的，主要取決于當事者的個性、需要、動機、價值觀等個人因素，它因人而已。 分配公平感來源于比較對照。當事者的投入與報酬和參照者的投入與報酬的相對數(shù)量具有決定的意義。,三種比較結(jié)果 A=B，報酬相當，感到公平。 AB，報酬多于投入或他人，取酬過高，產(chǎn)生負疚感。 AB，報酬少于投入或他人，感到吃虧、委屈、氣憤。 不公平感的消除 改變投入。 要求改變報酬。 改變對自身的看法。 改變對別人的看法。 改變參照人。 改變環(huán)境，離開組織。,三種不同的公平觀 貢獻率 公平就是論功行賞，使獎酬與貢獻成正比，即多勞多得。 優(yōu)點是可以獲得群體或社會的最大平均生產(chǎn)率。 缺點是收入差別大，貧富不均。 平均率 不管貢獻大小或其他條件如何，大家一律獲得同等數(shù)量的分配。 優(yōu)點是簡便易行，和諧安定。 缺點是犧牲了效率，普遍貧窮。 需求率 既不考慮貢獻也不考慮均等，按需要進行分配。 優(yōu)點與缺點？,如何建立組織中的公平感 確立組織的價值觀念，統(tǒng)一對公平的認識 建立價值評價體系，制定衡量貢獻的尺度和標準 考核體系 討論：工資怎樣發(fā)放，保密還是透明？,如何激勵-激勵的技巧 管理的每一項職能、管理的每一個細節(jié)、領導者的每一個做法都可以成為對員工的有效激勵。,激勵從招聘開始,1、招聘主管代表公司的形象 2、心理合同的建立 公司和員工如何互相對待的一系列假設。 如實告知公司情況。 不空頭許諾。履行諾言。 價值觀是否匹配？ 3、不要輕視對候選人的回絕。,什么因素能調(diào)動你的積極性？ 企業(yè)經(jīng)理 政府官員 教科人員 （%） （%） （%） 成就 81 70 66 工資和獎金 28 42 41 名譽獎勵 15 15 18 有吸引力的工作 62 67 48 提升 11 48 9 能干的領導 13 35 20 友好的領導 19 32 20 工作環(huán)境和條件 45 45 36,你能為新員工做什么 CISCO 的成功須知 新員工一進公司，經(jīng)理就會告訴你： 組織結(jié)構(gòu)圖 互動小組結(jié)構(gòu)圖 聯(lián)絡工具 好的工作習慣 工作任務 每季度的公司會議等,在培訓中激勵 聯(lián)想的培訓 1、新員工的入模子教育 2、經(jīng)理培訓 3、高級干部研討班 4、通用技能培訓 5、海外培訓等,在績效考核中激勵 設立目標 考核面談 績效改進 績效與獎賞聯(lián)系,讓員工與企業(yè)一起成長 1、把每個人都視為“才” 2、才能與工作匹配 3、導師 4、職業(yè)生涯規(guī)劃,一個好的薪酬體系： 對內(nèi)要有公平性，對外要有競爭力,工作評價-保證內(nèi)部公平 薪酬調(diào)查-保證外部競爭力 20/80原則 工資向20%的核心員工傾斜,群體心理與行為,在工作中，個體行為總是在群體中表現(xiàn)出來。群體是連接個體和組織的橋梁。因此，要想成功的管理一個組織，必須很好的理解人們在群體中的心理與行為規(guī)律和特點。 群體的概念和類型 群體心理與行為特征 群體中的人際關系 群體中的有效溝通,一、群體的概念和類型,什么是群體 群體通常被定義為有兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體組成的，具有相對穩(wěn)定的關系模式的集合體。 群體的類型： 正式群體（命令型群體、任務型群體） 非正式群體（利益型群體、友誼型群體） 人們?yōu)槭裁醇尤肴后w 安全需要、地位需要、自尊需要、情感需要、權(quán)力需要、實現(xiàn)目標的需要,二、群體心理與行為特征,當個體處在一個群體中時，他們的態(tài)度、行為表現(xiàn)和工作績效都會發(fā)生一定的變化，與他們獨處是有明顯的不同。 社會助長和抑制作用 所謂社會助長和抑制作用，是指由于別人在場或與別人一起活動時所帶來的工作效率和績效的提升或降低。 經(jīng)典實驗 特里普利特（1897年） 理論解釋 佛里德曼認為，當他人在場或與他人一起活動時， 個體的行為變成了由高度自主意識支配的員工自我表現(xiàn)過程，個體希望獲得積極的社會評價。 結(jié)論： 簡單的任務或熟練的工作，群體背景起到助長作用 復雜的任務或不熟悉的工作，群體背景起抑制作用。,社會惰化作用 所謂社會惰化作用是指當人們在群體中工作時不如單獨工作時努力的現(xiàn)象。研究發(fā)現(xiàn)，當人們從事可以疊加性的工作任務時，隨著群體規(guī)模的增大，個體的貢獻呈降低趨勢。 經(jīng)典實驗 謝達爾（1930年） 產(chǎn)生原因 群體責任的擴散：以群體整體的工作績效作為評 價標準，模糊了個體努力和群體績效之間的關系， 個體努力的程度降低了。 避免策略 使群體中每個個體的貢獻可識別化 使工作任務變得更有意義 獎勵群體貢獻的同時獎勵個體的貢獻 使用懲罰措施,從眾行為 從眾行為就是個體在群體的引導或壓力之下，觀念或行為朝向與多數(shù)人相一致的方向變化。 經(jīng)典實驗 美國心理學家阿什的線段實驗 產(chǎn)生原因 偏離焦慮：群體總是喜歡和接受與群體一致的成員，厭惡、拒絕甚至制裁偏離群體的成員。因此，當個體的行為偏離群體時，他常常會感到不安、孤立和恐懼。 行為參照：在情景不確定的情況下，其他人的行為最具有參照價值。多數(shù)人的一致的行為往往構(gòu)成一個可靠的參照。 影響從眾行為的因素 情境的確定性因素 個體公開自己意見的程度 個體的個性特征 群體特征,群體規(guī)范 群體規(guī)范通常被定義為群體成員共同接受和遵循的行為標準。它告訴群體成員應該做什么、不應該做什么。它可以是成文的，也可以是不成文的，可以是正式規(guī)定的，也可以是約定俗成的。 規(guī)范類型 與績效有關的； 與形象有關的 非正式的社交約定 與資源分配有關的 規(guī)范的形成 有影響力的成員的表達 歷史上的關鍵事件 先例,地位與地位符號 地位是人們對某個群體或群體成員的相對位置或等級的社會化界定。 地位符號是能夠反映個體地位的標志性事物。 正式地位和非正式地位 和地位有關的群體行為 地位較高的人居于主動地位，發(fā)布指令易得到執(zhí)行。決策時表達的意見容易被采納。 地位高的成員具有較高的偏離群體規(guī)范的自由度。 公眾面前群體需要展示與成員低位相符的影響。 案例：聯(lián)想不許叫“總” “稱謂無總，走進文明”,同質(zhì)群體和異質(zhì)群體 群體成員在年齡、性別、教育背景、社會經(jīng)驗、能力、人格特征、態(tài)度價值觀等方面的相似與差異。 群體的凝聚力 影響因素 群體成員在一起的時間 加入群體的難度 群體的規(guī)模 群體成員的構(gòu)成 外部的威脅 以往成功的經(jīng)驗 對績效的影響,決策,所謂決策就是從幾個被選方案中做出選擇的過程。 第一，決策需要有問題和目標的存在。 第二，決策需要有多種可行的方案。 決策的基本模型 最佳決策模型：在決策過程中考慮各種可能的備選方案，并選擇最佳的解決方案。 滿意決策模型：決策者對所面臨的問題只有有限數(shù)量的信息，他們所能獲得的問題解決或可實施方案的數(shù)量是有限的，因此，他們不能確定他們所做出的決策是最好的。但是，決策者所關心的也不是找到最好的方案，他們只需要找到一個足夠好的滿意方案就可以了。 隱含偏好模型：決策者在決策的一開始就已經(jīng)隱含地選擇了一個偏好的方案。,討論 ：,群體決策與個體決策的優(yōu)與劣？ 群體決策 利 弊 信息來源廣 浪費時間 觀點多樣性 群體從眾壓力大 決策結(jié)果易接受 少數(shù)人的控制 決策過程更合法 責任不清 個體決策 速度快，效率高。準確性？,群體中的人際關系 人際關系及其在群體中的作用 作為組織行為學研究對象的人際關系，主要是指人們之間的心理關系，特別是群體成員之間的心理關系。其特點是以情感的相互作用為基礎而形成。 人類的情感關系可概括為兩類： 相親相近的感情-相互吸引 相互疏遠的感情-相互排斥 人際關系的作用 影響工作績效和員工的滿意度 影響員工的身心健康 影響員工的自員工發(fā)展和自員工完善,影響人際吸引的因素 人際吸引就是人與人之間的相互接納和喜歡。 影響人際吸引的因素有哪些？ 個人因素 容貌 美貌常常能使人獲得更多的積極評價。 個性特點 熱情是決定一個人在他人心目中印象的關鍵性因素。 真誠對一個人在人際交往中的吸引力有很大的影響。 能力、智慧也是影響人際吸引的重要品質(zhì)。 問題：能力越強吸引力就越大嗎？阿倫的實驗 交往因素 熟悉與相鄰 相似與互補 互惠,人際交往的基本原則 交互原則 人際交往中的喜歡和接納是相互的。 增減原則 人們喜歡那種對自己喜歡水平不斷增加的人； 厭惡那種對自己的喜歡水平不斷減少的人。 功利原則 人們在交往中傾向于保持交換的對等性。 改善人際關系的技術 敏感性訓練 角色扮演,四、群體中的有效溝通,溝通是信息的傳遞和理解，是人與人之間思想、觀點、情感和行為的交流過程，是群體成員發(fā)生聯(lián)系的必然形式。 溝通有四種主要功能：控制、激勵、情緒表達和信息傳遞。 研究表明，管理人員工作的大部分時間都是花在與別人進行溝通上的。高級管理人員往往花費80%的時間以不同的形式進行溝通。普通管理者約50%的時間用于傳播信息。,溝通過程,信息源,編碼,通道,解碼,接受者,反饋,信息,信息,信息,信息,噪聲,噪聲,噪聲,噪聲,溝通方式 按溝通的表現(xiàn)形式劃分，有語言溝通、非語言溝通、電子媒介溝通。 語言溝通 口頭溝通：包括演講、一對一的談話、小組討論等。 優(yōu)點：快速傳遞、快速反饋。 缺點：卷入的人越多，信息失真的潛在可能性越大。 書面溝通：包括備忘錄、信件、組織內(nèi)發(fā)行的期刊、布告欄及其他任何傳遞書面文字或符號的手段。 優(yōu)點：持久、有形、可以核實，周密、條理清楚、邏輯性強。 缺點：費時、沒有及時反饋。 非語言溝通： 身體特征、人際距離、符號、動作等。 注意：任何口頭溝通都包括非語言信息。研究表明，在口頭交流中，信息的55%來自于面部表情和身體姿態(tài)；38%來自于語調(diào)；僅有7%來自于真正的詞匯。 電子媒介：電話、電視、傳真機、電子郵件（迅速廉價，并可同時將一份信息傳遞給多人）,非語言信息及其典型含義,溝通方式,： ：,：,按溝通的方向劃分，有下行溝通、上行溝通、平行溝通。 下行溝通：由上級向下級發(fā)出的溝通。 上行溝通：由下級向上級匯報的過程。 平行溝通：同一等級之間的溝通。 按組織結(jié)構(gòu)特征劃分，有正式溝通和非正式溝通。 正式溝通是按組織的正式渠道進行的溝通。 非正式溝通是指正式溝通渠道之外的信息傳遞和交流。如私下交談、小道消息等。,通道豐富性模型,通道的豐富性 信息類型 信息通道 最豐富 非常規(guī)的、模棱兩可的 面對面 電話 電子郵件 備忘錄、信件 廣告、公告 最 貧乏 常規(guī)的 一般文件 清楚明確的,有效溝通的特征 信息的準確性 信息的完整性 信息溝通的及時性 有效溝通的障礙 來自發(fā)送者的溝通障礙 來自接受者的溝通障礙 溝通雙方不同背景特征所導致的溝通障礙 信息傳遞過程中的障礙 溝通中的物理障礙,溝通障礙的克服 運用反饋 確保理解；強調(diào)具體行為；對事不對人；把握時機；消極反饋指向可控制的行為 簡化語言 信息越簡單越容易被理解和執(zhí)行 控制情緒 注意非語言提示 積極傾聽 四項基本要求：專注；移情；接受；對完整性負責 八種具體行為：使用目光接觸；點頭、恰當?shù)拿娌勘砬椋?避免分心的舉動；提問；復述；不要中間打斷對方；不要多說；角色轉(zhuǎn)換,溝通障礙的克服 傳遞者： 員工溝通的動機是什么？信息是傳遞給誰的？要溝通的信息是什么？選擇最佳的時間和地點。使用接受著者能夠理解的語言。 接受者： 密接關注傳遞者。積極傾聽。如有必要，請求釋疑或重復。 傳遞者和接受者 檢驗信息理解是否有誤 相互寬容,如何對待“小道消息”？,小道消息的特點 不受管理層的控制。 員工認為它比正式渠道的消息更可信。 在很大程度上有利于人們的自身利益。 小道消息的目標 緩解焦慮 組合支離破碎的信息 建立“圈子” 表明地位 什么時候小道消息盛行：情形重要有模棱兩可。 對策,溝通中的相互作用分析 基本原理 相互作用分析理論是加拿大精神科醫(yī)生、心理學家貝恩（E.Berne）1964年首先提出，后經(jīng)哈里斯（T.Harris）等人的發(fā)展，得到廣泛的傳播和應用。 在精神分析學說基礎上，提出人格結(jié)構(gòu)PAC理論，認為人在心理上有三種自員工狀態(tài)，父母(Parent)狀態(tài)、成人(Adult)態(tài)和兒童(Child)狀態(tài)。每個人的心理狀態(tài)中都有三種成分，但所占比例不同。 在每次溝通中，一個人所表現(xiàn)出來的狀態(tài)都會以這三種狀態(tài)中的一種占主導。 從相互作用分析的角度，可將人際溝通分為兩類，一類是互應式溝通；一類是 交叉式溝通。,溝通分析 互應式溝通 溝通雙方都按對方期望的方式給予回應。 P-P型；A-A型；C-C型；P-C型；P-A型；C-A型 交叉式溝通 溝通中雙方所作出的反應不是適當?shù)幕蝾A期的。 AA-PC型；AA-CP型；PC-PC型；CP-CP型； 相互作用分析的意義 在溝通中有意識地覺察自己和他人的心理狀態(tài)，控制自己的溝通風格，扭轉(zhuǎn)溝通中的沖突。,領導的有效性,領導的有效性是組織成敗的關鍵。領導者身負組織領導的重任，其心理和行為不僅影響到個人工作成效，而且影響到其部屬和群體乃至整個組織的行為和績效。 領導與影響力 特質(zhì)理論 行為理論 權(quán)變理論 領導者-成員交換理論 魅力型領導理論,一、領導與影響力,什么是領導 領導是一種影響一個他人實現(xiàn)目標的能力和過程。 1、領導的本質(zhì)是影響。領導行為的實施，組織或 群體成員對領導者的信任和追隨，都離不開領導者的影 響力。 2、對人施加影響的過程也是一種藝術。越是高層 次的領導行為，因其面對的復雜性和不確定性越多，藝 術性也就越強。 3、領導是與某種目標相聯(lián)系的目的性很強的行為。,什么是影響力 所謂影響力就是一個人在與他人交往的過程中改變他人心理和行為的能力。要實現(xiàn)有效的領導，并不要求領導者的才能樣樣過人，關鍵要有很強的影響力。 權(quán)力性影響力：獎勵權(quán)、懲罰權(quán)、合法權(quán)。隨領導者擔任的職務而來。 非權(quán)力性影響力：品格、才干、知識、情感。產(chǎn)生于人自身的因素。 領導者影響力的心理效果 權(quán)力性影響力：強制性。受影響者在心理和行為上表現(xiàn)出被動和服從的特點。 非權(quán)力性性影響力：自然性。受影響者心悅誠服，在心理和行為上表現(xiàn)出自愿、主動的特點。,二、領導與管理,領導和管理有什么不同（1） -美國哈佛商學院領導學教授約翰. P.科特認為： 二者有不同的功能： 管理是用于應對復雜性的。管理者通過制定正式計劃、設計規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)以及監(jiān)督計劃實施的結(jié)果使組織達到有序而一致的狀態(tài)。 領導是用于應對對變革的。領導者通過開發(fā)未來前景而確定前進方向，他們把這種前景與他人交流，推動組織進行建設性的變革，并激勵他人克服障礙達到這一目標。,領導和管理有什么不同（2） 管理和領導的任務都涉及：計劃組織做什么；建立相應的人事網(wǎng)和關系網(wǎng)以完成相應的計劃；確保組織成員做其應做的事。但實現(xiàn)上述任務的方式不同。 確立方向、計劃和預算 計劃和預算屬于管理的內(nèi)容，其目的不在于變革，而在于產(chǎn)生某種有序的結(jié)果。確立方向是領導的任務，是對某種遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略的描述。 聯(lián)盟、組織和配備人員 管理者通過“組織”建立人際體系。領導者通過溝通的挑戰(zhàn)與員工結(jié)盟。 激勵他人 與控制和解決問題 管理通過強行將人們置于正確方向來實現(xiàn)控制。領導 通過滿足人們的基本需要來實現(xiàn)激勵。,領導和管理有什么不同（3） 結(jié)論: 領導和管理構(gòu)成同一過程中既相互區(qū)別又相互補充的兩個體系，他們各有自身的功能和特點，同時又都是當今日趨復雜和動蕩的經(jīng)濟條件下，組織取得成功所必不可少的組成部分。 大多數(shù)組織都是管理過強而領導過弱，他們需要增強領導能力。 過強的領導輔以過弱的管理同樣不好。真正的難題在于如何將二者結(jié)合起來并使其相互制衡。 并非所有的人都既擅長領導又精通管理。成熟的公司對兩種人同時并重，將他們納入同一團隊。,三、領導特質(zhì)理論,研究內(nèi)容： 主要研究的是領導者與非領導者、與不成功的領導者在人格、 社會、生理、智力因素方面的差別。 理論假設 領導效率的高低主要取決于領導者的特質(zhì)。 成功的領導者具有共同的特征。 領導特質(zhì)理論就是要找出成功的領導者與不成功的領導者的差異。 研究成果和結(jié)論 領導者有6項特質(zhì)不同于非領導者：進取心，領導意愿，正直與誠實，自信，智慧，與工作相關的知識。 具備某些特質(zhì)確實能提高領導者成功的可能性，但都不是成功的保證。 理論不足 （1） 忽略了下屬的需要；（2）沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性；（3）沒有對因果關系進行區(qū)分；（4）忽視了情境因素。,四、領導行為理論,20世紀40年代末開始，研究者開始把目光轉(zhuǎn)向具體的領導者表現(xiàn)出的行為上，希望從中了解有效領導者的行為是否有什么獨特之處。美國俄亥俄州立大學的研究者收集了大量的下屬對領導行為的描述，開始時列出了1000多個因素，最后將領導行為歸納為兩大類：結(jié)構(gòu)維度和關懷維度。 結(jié)構(gòu)維度：注重任務的領導行為導向。如：向下屬分配具體工作，要求保持一定的績效水平，強調(diào)工作的最后期限。 關懷維度：注重下屬和人際關系的領導行為。如關心下屬的需求，愿與下屬溝通，重視友誼與授權(quán)，公平對待員工。,領導行為四分圖模型（俄亥俄州立大學 1945年）,低,高,高,關心工作,關 心 人,五、領導有效性的權(quán)變理論 在對有效領導行為研究的過程中，一項研究所得出的結(jié)論很輕易地就被另一項研究推翻。能夠獲得的主要結(jié)論是：沒有一種最好的、可以適用于一切情況的領導行為方式。領導方式應隨情境條件而定。 20世紀60年代，研究者開始探討影響領導效果的情境因素，形成了權(quán)變理論。,領導 =F（領導者、被領導者、環(huán)境） 領導者自身的特點： 能力、個性特征、工作行為傾向、權(quán)力類型、影響力等。 被領導者的特點： 職業(yè)能力、心理素質(zhì)、工作經(jīng)驗、工作成熟度、動機、需求、對領導行為的期望等。 環(huán)境因素： 工作特征、工作群體的構(gòu)成、組織的特點、人際關系等。,有效領導的權(quán)變因素,途徑-目標理論 加拿大教授伊凡斯68年提出，豪斯教授發(fā)展。 主要觀點：領導者的效率是以能夠激勵下屬達成組織目標， 并在工作中使下屬得到滿足的能力來衡量的。領 導者的責任和作用在于改善下屬的心理狀態(tài)，激 勵他們?nèi)ネ瓿晒ぷ魅蝿栈驅(qū)ぷ鞲?到滿意，幫助下屬達到目標。 領導的作用在于：使下屬的需要滿足于有效的工 作績效聯(lián)系 在一起；提供有效的工作績效所必 需的輔導、支持和獎勵。,途徑-目標理論 加拿大教授伊凡斯68年提出，豪斯教授發(fā)展。 四種不同的領導方式可供同一領導者在不同情境中使用： 1、指導型。明確告訴下屬做什么、怎么做、何時完成。 2、支持型。平等待人、關心下屬。 3、參與型。決策時征求下屬意見。 4、成就型。向下屬提出挑戰(zhàn)性目標，相信他們能夠達到。 兩個權(quán)變因素： 1、下屬的個性特點。（領悟力、教育、成就需要、是否愿承擔責任） 2、具體的環(huán)境。（任務結(jié)構(gòu)、權(quán)力結(jié)構(gòu)、工作群體等）,領導者-成員交換理論 喬治.格里奧等提出 主要內(nèi)容： 由于時間的壓力，領導者只能與下屬中的少部分人建立 特殊關系，他們成為圈內(nèi)人，其他下屬成為圈外人。這種關系相對穩(wěn)定不變。 領導者傾向于將個人特點與領導者相似，有能力，外向的