8D8個步驟解決問題改善手法

1,8D培訓課程,2,8D方法,8D：所謂8D方法(eight disciplines),又稱團隊導向問題解決步驟,是福特公司處理問題的一種方法,亦適用于制程能力指數(shù)低于其應有值時有關問題的解決。,3,了 解 客 戶 需 求,產 品 設 計,過 程 開 發(fā),進 料 檢 驗,過 程 控 制,成 品 檢 驗,客 戶 溝 通,不 合 格 分 析,QFD,DOE FTA DFMEA 可靠度配置,CTQ PFMEA MSA,抽樣檢驗 計量 計數(shù),產 品 認 可,MTBF分析 失效率分析,過程SPC 計量 計數(shù),抽樣檢驗 計量 計數(shù),滿意度 調查,8D QC7 NQC7,產品審核,過程審核,體系審核,4,解決問題的方法,首先先分清楚什麼是 糾正 糾正措施 預防措施 什麼是臨時措施 什麼是糾正措施 什麼是長期措施,5,ISO 的定義-1,conformity fulfillment of a requirement (3.1.2) nonconformity non-fulfillment of a requirement (3.1.2) preventive action action to eliminate the cause of a potential nonconformity (3.6.2) or other undesirable potential situation NOTE 1 There can be more than one cause for a potential nonconformity. NOTE 2 Preventive action is taken to prevent occurrence whereas corrective action (3.6.5) is taken to prevent recurrence.,6,ISO定義1,整合 滿足要求（概述） 不合格的 未滿足要求（概述） 預防行動 行動消除潛在不合格（3.6.2）或其他不良情況 注1：可以有一個以上的一個潛在不合格原因。 注2：采取預防措施是為了防止發(fā)生而采取糾正行動（3.6.5）采取預防復發(fā)。,7,ISO 的定義-2,corrective action action to eliminate the cause of a detected nonconformity (3.6.2) or other undesirable situation NOTE 1 There can be more than one cause for a nonconformity. NOTE 2 Corrective action is taken to prevent recurrence whereas preventive action (3.6.4) is taken to prevent occurrence. NOTE 3 There is a distinction between correction (3.6.6) and corrective action.,8,ISO定義2,糾正行動 行動以消除所發(fā)現(xiàn)的不符合的原因（3.6.2）或其他不良情況 注1：可以有一個以上的原因為不合格。 注2：采取糾正措施是為了防止復發(fā)的預防行動（3.6.4）是采取防止發(fā)生。 注3：有區(qū)別的校正（3.6.6）和糾正措施。,9,ISO 的定義-3,correction action to eliminate a detected nonconformity (3.6.2) NOTE 1 A correction can be made in conjunction with a corrective action (3.6.5). NOTE 2 A correction can be, for example, rework (3.6.7) or regrade (3.6.8).,10,ISO定義3,校正 行動消除發(fā)現(xiàn)的不合格（3.6.2） 注1校正可在與糾正行動（3.6.5）。 注2校正可以，例如，返工（3.6.7）或等級（3.6.8）。,11,What is Root Cause,解決了root cause(根本原因)那麼不良或失效模式就可以不發(fā)生。 有些失效模式可能有好幾個root cause，那麼解決了一個root cause，至少可以減少失效模式發(fā)生的概率。 所以root cause就是只要解決它就可以解決失效模式。 使用方法：Why, Why, Why, Why, Why,12,Root Cause Case （案例）1,有一臺汽車故障不能行走 為什麼汽車不能行走 因為引擎故障 為什麼引擎故障 因為火星塞不點火 為什麼火星塞不點火 因為火星塞潮濕沾水 為什麼火星塞潮濕沾水 因為引擎蓋的密封漏水，以致水進入 所以如果只是把火星塞換了，汽車是可以走了，但是不用多久火星塞又要潮濕，汽車又要不動了，但如果把密封也換了，那麼火星塞就可以使用壽命比較長了。,13,Root Cause Case 2,地面上有油漬 為什麼地面上有油漬 因為A機器漏油 為什麼A機器漏油 因為橡膠密封不好 為什麼橡膠密封不好 因為密封橡膠質量不好 所以橡膠密封要換，但如果再換不佳的橡膠那麼不多久又要再換了，所以不但要換，而且要換好的橡膠密封。 Deming在上課時一直追問為什麼、為什麼、為什麼，一直到無法拆解下去，那麼才能算為根本原因。,14,解決根本性問題,豐田員工提出“5個為什麼”。要找出問題的根本原因，必須至少依次提出5個“為什麼？”這就象一層層剝洋蔥一樣。例如，焊接到膜盒上的一根毛細管發(fā)生了泄漏: 為什麼樣會泄漏？ 焊接密封不好。 為什麼焊接的密封不好？ 在毛細管內有沉積物。 為什麼在毛細管內有沉積物？ 清洗管子時沒有清洗掉。,15,解決根本性問題,為什麼清洗不掉？ 使用的洗滌劑效果不好。 為什麼洗滌劑效果不好？ 洗滌劑的配方對毛細管內的這種沉積物無效。 跟蹤和分析問題的一種有效的方法是使用4階段圖表，如圖所示。4階段圖表的優(yōu)點是對問題和改正行動的敘述簡明而又全面。必須記住的是當你能夠“產生又消除”時，也就是說能夠隨意地重現(xiàn)一個問題，然後又能使其解決時，你就能確定已經(jīng)找到了這個問題的根本原因。,16,何謂8D,此方式是團隊運作導向以事實為基礎,避免個人主見的介入,使問題的解決能更具條理。 此方式宜由公司各部門人員的共同投入，求得創(chuàng)造性及永久性的解決方案。 此方式可適用于任何問題,而且能促進相關目標的各部門間有效的溝通。,17,面對問題不可以各自為 政、自我本位主義，否 則將無法有效解決問題。,面對問題應群策群力， 互相幫助、相互提拔、 如此才能徹底解決問題。,8D 精神,18,何謂8D,此方式須通過“8D 報告”。 此方式可以為從統(tǒng)計過程控制作業(yè),如何走向品質實際提升之間,提供一項具體的聯(lián)系。,應用SPC,提升制程能力,8D方法,19,何謂8D,所謂“八個步驟”,其每個步驟意義及其流程請參閱附圖.該圖雖已列出解決問題的各個步驟，但各個步驟的先后順序可視問題的困難度及復雜程度而異,不必拘泥于圖示順序.且問題解決經(jīng)過應有書面記錄. 如：某一問題發(fā)生及團隊組成時,可能制造人員已經(jīng)先行采取臨時對策,惟其永久解決方案,則可能尚需小組人員的共同參與,經(jīng)多方研討后才能產生。,20,何時采用8D,並不是要求每一件發(fā)生的問題都必須采取8D方法。 而是針對重復發(fā)生的，一直沒有解決的比較重大的問題。 針對客戶要求回覆的客訴抱怨。,21,了解問題,1、成立小組,2.清楚 描述問題,3.執(zhí)行和確認 臨時措施,識別可能原因,選擇最有可能 的原因,最有可能的原因 是否是根本原因,識別可能的 解決方案,5、確定及 驗證糾正措施,6、執(zhí)行永久 糾正措施,7、避免再發(fā)生,8、恭賀小組,22,成立小組,邀請具備產品及制程知識、能支配時間,且擁有職權及技能的人士,組成一個小組，解決所見問題及采取糾正措施.此小組應指定一位小組領導人員。,23,清楚描述問題,將所遭遇的外界/內部客戶問題,以計量方式,確認該問題的人,事,時,地,如何,為何,及多少(即所謂5W,2H)。,24,何謂 5W2H,Who:Identify customers complaining What:Identify the problem adequately and accurately When:Timing when did the problem start Where:Location where is it occurring Why:Identify known explanations How:In what mode or situation did the problem occur? How many:Magnitude quantify problem,25,什么是5W2H？,誰： 識別客戶抱怨 什么： 適當、精確地識別問題 時間： 什么時候問題開始 地點： 在什么地方發(fā)生 為什么：識別已知的解釋 如何： 在什么模式或狀態(tài)下發(fā)生的問題？ 多少： 規(guī)模量化問題,26,何謂5W2H,何人 ：識別哪一個客戶在抱怨 何事 ：適當、精確地識別問題 何時 ：從什么時候問題開始發(fā)生 何地 ：什么地方發(fā)生問題 為何 ：識別已知的解釋 如何 ：在什么模式或狀態(tài)下發(fā)生這問題 多少 ：量化問題的程度,27,執(zhí)行和驗證臨時措施,根據(jù)問題的性質，確定并執(zhí)行相應的臨時措施,以控制外界/內部客戶問題發(fā)生的效應不致擴大,直到永久措施執(zhí)行。 驗證所采取臨時措施的效果。,28,運用目前已知的信息 以及問題的陳述來采 取臨時遏制措施,在每一個過程點停止 缺失并將其退回原處,確認臨時措施采取后是否 完全有效,選擇 事先驗證 執(zhí)行,確認產品以及讓客戶 不滿意已不存在,執(zhí)行後的確認,29,確定并驗證根本原因,對問題之何以發(fā)生,指出其一切可能形成的原因.再分別針對每一可能原因予以測試,以驗證真正之根因.然后找出消除該項根本原因的各項糾正措施。,30,評審所有的 過程，考慮所 有的變異來源,應用特性要因圖來 了解所有的可能原因,分析最有可能的根 本原因,決定需要什麼樣的資 料以識別可能的原因 為一根本原因,根據(jù)資料顯示 確定根本原因,收集適當?shù)馁Y料信息,列出所有可能的原因,采用適當?shù)慕y(tǒng)計 方法對資料進行 分析,31,決定及驗證糾正措施,針對真正的原因，大家群策群力、腦力激盪，并提出糾正措施，每一糾正措施最好有其他選擇方案，運用生產前試驗方案,用計量方式驗証何項糾正措施可以解決客戶之問題,而不致引發(fā)不良之副作用.必要時,應進行一項風險評估,以確認是否需采補救措施。,32,針對根本原因,群策群力、腦力激蕩 提出所有可能的糾正 措施,生產前小批試驗 糾正措施,選擇最佳方案,必要時，考慮選擇 方案所涉及的風險,確定可行有效的 糾正措施,33,執(zhí)行永久對策,執(zhí)行永久性的糾正措施,應注意持續(xù)實施控制,以確保根本原因已經(jīng)消除.并應監(jiān)視糾正措施的長期效果;必要時采取補救措施。 當驗證永久對策有效后，即可以停止臨時措施。,34,針對選定的糾正措施,建立糾正措施 執(zhí)行計劃,審核改版的 設計FMEA,審核改版的 過程FMEA,修正衡量指標以及 對現(xiàn)行的質量控制 模式進行工程變更,識別設計或生產過程 中的主要、安全、 關鍵特性,開發(fā)或修正控制計劃 以及過程表單以監(jiān)控 製造過程,利用三十天的數(shù)據(jù) (如SPC或推移圖) 來進行確認,經(jīng)過推移圖和初次的 測量來停止臨時措施,35,避免再度發(fā)生,此時，應著手進行管理制度,作業(yè)系統(tǒng),作業(yè)實務,及作業(yè)程序等項的修改,以防止同一問題及類似問題再度發(fā)生。,36,通知所有相關人員,針對避免再發(fā)生進行 各項必須的變更,標準化新的執(zhí)行方式,37,恭賀小組成員,恭賀小組的每一成員：問題解決完成后,應對小組成員的努力予以肯定.,38,對所有積極參與的小組成員 進行適當?shù)某姓J,對小組的效益進行溝通,恭賀小組成員,39,上述各項步驟,不一定必須完全依順序進行,各步驟的順序可因個別問題而異. 例如：某一問題于提出報告,並組成小組之時,負責之領班或作業(yè)員可能早已采取臨時措施。,40,8D問題改善手法,案例說明,41,0. 問題的提出,99年11月4日客戶浙江某機械制造公司投訴，在其包裝車間對“ALT-5檢測器”進行包裝時,使用公司的MHT機用膜時一拉就斷裂, 并發(fā)現(xiàn)使用的機用膜端口破裂。 造成ALT-5檢測器包裝工作進度延誤，要求派人處理。,42,1.成立小組,按問題涉及范圍確定小組成員： 責屬單位： 生管課、銷售課、庫管課、品保課 責屬人員： 賈正羽、莊衛(wèi)年、趙曉明、許 麗,43,2.問題描述,何時 ： 1999年11月4日； 何人 ： 浙江精密機械廠； 何地 ： 浙江精密機械廠包裝車間； 何事 ： 包裝ALT-5檢測器時，使用20MHT 機用膜一拉就斷； 如何 ： 在IPEX預拉型纏繞機上使用，轉速為 30M/MIN，預拉后倍數(shù)為3 。 為什么：機用膜卷端口破損； 多少 ： 20卷中目前發(fā)現(xiàn)6卷有問題。,44,3.執(zhí)行和確認臨時措施,品保課立即派員到浙江精密機械廠檢查全部20MHT機用膜，并挑出有問題的膜。(許麗 完成日期99/11/05) 對挑選出的破損20MHT機用膜運回公司，按數(shù)補給浙江精密機械廠。并確認補貨后的情況。(許麗 完成日期99/11/05) 對現(xiàn)有生產、貯存、出貨的20MHT機用膜進行全數(shù)檢驗。(許麗 完成日期99/11/05),45,4.識別并驗證根本原因,4.1 識別可能原因（因果圖）,4.2 選擇最有可能的原因（矩陣圖）,4.3 確定根本原因,46,4.1 因果分析,47,4.2確定選擇最有可能的原因,不良情況統(tǒng)計表,48,4.2確定選擇最有可能的原因,0,5,10,15,20,0,100,50,25,75,A,B,C,D,E,F,G,H,%,端口破損數(shù),卷,52.17,69.56,86.93,49,4.3 確定根本原因,通過小組因果分析，試驗統(tǒng)計確定產品堆放高度過高、包裝方式不合理是導致產品端口受損根本原因。,50,5.決定及驗證糾正措施,針對根本原因，現(xiàn)采用下列方法進行整改： 1.修改搬運、貯存作業(yè)方法，將原來搬運 和堆放高度3層改為2層，減少重壓。 2.改變包裝方法,產品從散裝改為托盤運裝。 3.包裝箱內上下層增墊泡沫，以減少碰撞沖力。,5.1決定可能的糾正措施,51,5.2驗證糾正措施(小批量驗證),小組采用同一規(guī)格型號100卷產品按照三 項措施進行小批量驗證.,52,6.執(zhí)行永久糾正措施,通過小批量驗證,小組一致決定采用以下措施進行永久整改: 1.修改搬運、貯存作業(yè)方法，將原來搬運和堆放高度3層改為2層，減少重壓。 2.包裝箱內部增加泡沫，以減少碰撞沖力。,53,7.防止再發(fā)生,為鞏固所采用的各項糾正措施能得以防止同類形問題再度發(fā)生,小組將各項措施進行標準化與宣貫: 1. 文件標準化，修改搬運、貯存作業(yè)標準 書. 2. 對庫管課員工進行標準的培訓宣貫 .,54,8.恭賀小組,1. 成效計算:以每卷成本50元計,改善前自99年5-11月統(tǒng)計破損200卷,損失金額10,000元;改善后雖成本投入增加1元,同樣可減少損失9,800元. 2. 領導承認工作成績 3. 鼓勵與表揚,55,實例演練,項目：普陀樂購擴建工程 問題： 同種問題在一週內同一班（甲班）發(fā)現(xiàn)兩次： 9/26一支SC4J1中3塊(15)號板方向裝反； 9/29樓梯LTF2中(1)與(1a),(4)與(4a)方向裝反。,56,步驟1：