求職演講論文-聯(lián)想總裁柳傳志在復旦演講摘錄.doc

求職演講論文-聯(lián)想總裁柳傳志在復旦演講摘錄在聯(lián)想，人的層次分成三層：戰(zhàn)略策劃層、戰(zhàn)術組織層和具體實施層。我先講一個故事。90年以前，中國的電腦市場是閉關自守，關稅高達150，外國PC進不來，民族PC一統(tǒng)天下，但是年銷售量不到10萬臺，PC質量確實不太好，90年以后，中國把這個關稅去掉了，一下子外國的PC大量涌進中國，涌進來的結果，使得各行各業(yè)普遍使用計算機，發(fā)展得非?？?，由10萬臺發(fā)展到20萬、30萬，到現(xiàn)在已經達到400多萬。但是外國PC進來以后，用戶好了，我們這些企業(yè)就不好了，中國所有的企業(yè)都大敗。所以在94年初的時候，我們大概有小半年的時間，在一起分析研究，到底我們跟國外的企業(yè)還能不能競爭，這個仗應該怎么打？到底我們有沒有優(yōu)勢？反復討論的結果，是我們決心要打這一仗。于是就向電子部遞上了請戰(zhàn)書，要高舉中國民族工業(yè)這面大旗，當時很多人笑話我們。因為93年的時候，我們的PC大概賣了不到2萬臺。在這種情況下，我們對內部進行了大幅度調整，首先進行了結構性的調整，同時起用了當年不到30歲的楊元慶。經過非常艱苦的努力，94、95兩年把采購、生產、銷售都做了大幅度調整，做了很多的準備工作。96年就開始發(fā)起沖擊，聯(lián)想PC開始連續(xù)三次大幅度降價，降價的比例之大，令人咂舌。當時我記得北京的報紙上有一篇文章說，“聯(lián)想的紅旗還能扛多久”，說我們是自殺行為，當時同行的人都為我們擔心。結果到年底的時候，我們的銷售總臺數(shù)增加了100，而利潤大幅度增加。這一上去以后，聯(lián)想機器價格就在中國處于主導地位。這件事情對中國用戶有極大的意義。但是這件事全是由我們公司的年輕同志一手做成的，由他們進行策劃、組織，到最后的實施。年輕人在聯(lián)想的舞臺上已經占到了主角的地位。于今，我們在PC機領域，占中國市場的17、居第一位。那么，我們憑什么吸引年輕人到聯(lián)想來工作呢？我想有大概有四個方面：第一是物質保證。物質和精神兩個都需要，但是我們歷來認為物質是第一位的。聯(lián)想的薪酬包括了四個方面，第一個方面是薪金，第二個方面是獎金，第三個是福利，第四個是認股權證。聯(lián)想的薪酬體系采用國外通用的CRG方式，我們強調公平、公正和公開。獎金基本上是三種情況，一個是集團的效益，一個是你這個部門的效益，一個是你個人的表現(xiàn)。第三部分是福利，福利就是標準的社會福利，如保險、住房公積金等，只不過我們是按取高不取低。什么叫取高呢？如住房公積金，國家規(guī)定每個人要把他工資的48存起來做為住房基金，聯(lián)想就存8。你個人出8，公司再給你出8。最后一部分就是我們最有特點的認股權證。聯(lián)想在香港是一間上市公司，上市公司其中有10的股票是給公司的員工的，聯(lián)想采取的是全員持股，凡是在公司工作超過兩年的員工一律都有認股權證。認股權證是什么呢？比如說在1994年聯(lián)想上市的時候，股票是一塊三毛三，如果一個員工認股十萬，就按一塊三毛三一股算給他，但是他不交錢，五年以后兌現(xiàn)。五年以后聯(lián)想股票是八塊錢一股，這時候他要交一塊三毛三的這筆錢換回八塊錢一股，那10萬股掙多少錢？認股權證其實是體現(xiàn)了員工通過自己的努力工作得到的回報。讓我們聯(lián)想員工感到自豪的第二點，是聯(lián)想現(xiàn)在有一個很好的、很規(guī)范的管理基礎。大家畢業(yè)以后，到任何一個單位去，不管是中國企業(yè)，或者是外國企業(yè)，誰都不愿意到一個亂糟糟的企業(yè)、沒有任何管理規(guī)范的企業(yè)做。也許大家會說，這兩個優(yōu)勢，一個就是待遇薪酬的優(yōu)勢，一個是企業(yè)管理規(guī)范的優(yōu)勢，外企都有，那你們比外企到底有什么強的地方？我們還有比外企強的地方，就是能提供一個舞臺，讓表演者充分地展示自己。對于有能力想更大發(fā)展的人，舞臺特別重要。聯(lián)想的領導方式是由指令型轉為指導型，再逐漸地轉為開明型。指令型領導就是我說什么你照著做就是了。指導型就是把指導思想告訴下級，然后建議你怎么做，我們倆商量，最后定下來。開明型就是跟下屬一起討論指導思想是什么，再往下由他來辦，我來聽意見，這就是我們的一種工作方式。我們強調的是人人成為發(fā)動機，讓每個人都能不斷地運動起來，這樣，企業(yè)就會煥發(fā)出非常大的活力。還有一條就是我們的企業(yè)文化。聯(lián)想的企業(yè)文化核心是“把員工的個人追求融入企業(yè)的長遠發(fā)展”。這樣的企業(yè)文化還是不是以人為本呢？當然是。因為企業(yè)的目標就是根據(jù)大家的目標最后制定的，我們要辦成長期的、有規(guī)模的公司，我們要進入世界500強，這就代表著企業(yè)員工最根本的利益。其次，員工本身要服從這個組織，不能夠由于有自己的特殊性，來破壞這個目標，不能違反聯(lián)想的天條，也不能為自己去謀私利、去貪污。聯(lián)想是個股份制的公司，員工有股份，這個決定了聯(lián)想員工本身和企業(yè)的目標是一體的，這也是我們一個優(yōu)勢。另外，最突出的一點，聯(lián)想是中國的民族工業(yè)的一員，這個非常重要。人最終圖的是什么？中國歷史上那么多英雄人物，都是想為中華民族爭口氣，所以我們希望自己能踏踏實實地為民族做點事情。這就是聯(lián)想為什么吸引人的地方。那么，聯(lián)想需要什么樣的人？把人培養(yǎng)到戰(zhàn)略策劃這個層次，他們應該具備什么條件？我認為大概有三點：第一就是做人要正。因為你作為一個部門的領導人，相當于一個阿拉伯數(shù)字“1”。他帶一個零就是10，帶兩個零就是100，帶三個零就是1000，這個“1”極其關鍵，為人一定要正。聯(lián)想電腦公司就做得非常之好。楊元慶這個人對別人要求非常嚴格，但是據(jù)我了解，他還真的沒有被人怨恨過，關鍵問題是他非常正直，對誰都一樣，這樣，大家心情特別的舒暢。所以第一關鍵是人正的問題。第二就是要胸有大志，要有極強的進取心。在公司里面，有的時候會非常的艱難，有的時候會受很大的委屈，有的時候甚至會受一些屈辱，都有可能，要能承受這些就要有一個大的志向。有一次，我被我的一個客戶給轟出來了，他指著名要我出去，當時我非常難堪，我回去以后心中很不舒服，但是回到家我就對自己說：“我不跟你一般見識?！痹捠沁@么說，但是實際上就是要胸有大志。第三是關于“才”的方面，我們希望這個人要善于學習和善于總結，這就是對他才方面的要求。其實這是最難的一點，因為企業(yè)發(fā)展到今天，行業(yè)的規(guī)律千變萬化，你要保證不犯錯誤，還要保證有發(fā)展的話，光靠你自己是不行的，你要從別人身上吸取教訓，你要從書本上看到的案例中吸取教訓等等，你一定要有非常強的善于學習和善于總結的能力。不是所有的人都善于學習，有一部分人對自己看得過高，這樣就會影響他學習。另外一點，在學習的時候，要善于總結。一件事情成功或者失敗了之后，一定要把周圍的間接條件分析清，到底是怎么回事，要把它總結明白，其實總結明白以后，那就是舉一反三了，就是所謂悟性。悟性是什么，悟性不就是舉一反三嗎？就是人家做一件事情，我們知道很多事情。最后我還想強調一點，就是關于我們要一眼看到底的問題，即審時度勢。你做高層領導人的時候，經常容易被過程掩蓋住，一定要牢牢記住你做事的目的是什么。其實對目的的深刻了解就是一個創(chuàng)新的過程。舉個例子，我在香港的時候，有一個咨詢公司給我們做過一個游戲，五個人一組，他說你們五個人怎么能夠最快地摸到這個蘋果？于是大家就研究怎么傳得快最后這個人說，大家把手一起伸過去不就最快了嗎？所以對目的的深刻了解，是創(chuàng)新的主要源泉。創(chuàng)新無非是做事情的本身，要再進一步想它的目的是什么。做高層以后，經常要注意反復去考慮這個目的是什么，所以我們公司每到一個季度有一次小結，半年有一個小結，每個子公司、每個部門，都要把今年明年的目標是什么、貢獻是什么等先說明一下，然后再去做。善于學習，善于總結是很重要的?？傊?，要想做一個成功的企業(yè)領導人是非常難的，你