如何構(gòu)建合理的薪酬體系

如何構(gòu)建合理的薪酬體系如何構(gòu)建合理的薪酬體系（一）-基于能力的薪酬體系文：愛(ài)博仁 總述： 在諸多的薪酬體系方案中，“4P”薪酬體系目前已較為被企業(yè)接受，它包括：（1）為職位付薪，（2）為績(jī)效付薪 ，（3）為能力付薪，（4）為市場(chǎng)付薪。“4P”薪酬體系基本概括了企業(yè)對(duì)薪酬發(fā)放的基本要求，滿足了企業(yè)在薪酬方面的管理要求。 在現(xiàn)代人力資源管理中，合理的薪酬體系一直是企業(yè)不斷追求的，因?yàn)樾匠牦w系具有相對(duì)的穩(wěn)定性和持久性，因此一旦確定，改變將是一件很不容易的事。 企業(yè)對(duì)員工支付的薪酬主要取決于員工對(duì)組織和貢獻(xiàn)，因此，企業(yè)在定位薪酬體系時(shí)，總是與企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、成本控制、市場(chǎng)地位、競(jìng)爭(zhēng)能力、贏利水平等直接相關(guān)。 用一種投入產(chǎn)出模型來(lái)描述薪酬體系（如下圖） 為職位付薪 員工對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)于其職位價(jià)值，即員工對(duì)工作職責(zé)的承擔(dān)和完成，多應(yīng)用于管理、技術(shù)等崗位，典型的例子如崗位工資。 為績(jī)效付薪 直接據(jù)員工創(chuàng)造的價(jià)值大小支付報(bào)酬，多應(yīng)用于營(yíng)銷(xiāo)、市場(chǎng)口子的崗位，典型的例子如銷(xiāo)售提成和計(jì)件工資制。 為能力付薪 以員工實(shí)際表現(xiàn)出來(lái)的與工作相關(guān)的能力（包括知識(shí)、技能、素質(zhì)）確定其對(duì)組織的價(jià)值，多應(yīng)用于技術(shù)類(lèi)的崗位，典型的例子如技能工資和科研人員的薪酬。 為市場(chǎng)付薪以同類(lèi)行業(yè)的市場(chǎng)平均薪酬為參照點(diǎn)，給出具有一定吸引力的薪酬，以吸引優(yōu)質(zhì)的人才加盟，多應(yīng)用于某些稀缺、關(guān)鍵崗位，典型的例子如：高薪招人，獵頭人才。 一、什么是基于能力的薪酬體系 基于能力的薪酬體系中實(shí)際上就是基于這樣一種假設(shè)：?jiǎn)T工的能力直接決定其創(chuàng)造的價(jià)值，因此，付給員工的報(bào)酬也應(yīng)當(dāng)根據(jù)其能力決定。 二、基于能力的薪酬體系的優(yōu)勢(shì) 1.提供更加寬廣的職業(yè)發(fā)展路徑 以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系適用于大型企業(yè)或擁有塔式多層級(jí)組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，國(guó)為這類(lèi)企業(yè)能夠?yàn)閱T工提供足夠多的晉升機(jī)儈，但對(duì)于扁平化的組織或中小型企業(yè)而言，由于組織的層級(jí)較少，很難提供充足的崗位保證員工的縱向晉升，而構(gòu)建于能力的薪酬體系將能夠提供另外一條晉升通道，有助于員工的職業(yè)發(fā)展路徑。 2.支持扁平化的組織結(jié)構(gòu) 扁平化的組織結(jié)構(gòu)流程更短，管理跨度更大，更加面向客戶，反應(yīng)也更加靈活。但同時(shí)扁平化組織需要員工掌握的技能更加豐富和深入，也需要員工更多地參與到?jīng)Q策和管理中來(lái)，而以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系則與此不相適應(yīng)，其激勵(lì)導(dǎo)向是鼓勵(lì)員工做好分內(nèi)的事，通過(guò)嚴(yán)密的統(tǒng)一管理和層層分解的組織目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)整績(jī)效。因此在扁平化組織結(jié)構(gòu)下，更適合采用基于能力的薪酬體系。 3.鼓勵(lì)員工持續(xù)學(xué)習(xí)，對(duì)自身發(fā)展負(fù)責(zé)由于員工的能力直接與其薪酬掛鉤，因此基于能力的薪酬體系能夠激勵(lì)員工持續(xù)學(xué)習(xí)、提升和發(fā)展自身能力，同時(shí)員工也能認(rèn)識(shí)到，自身的發(fā)展是由自己控制的，從而鼓勵(lì)員工以更積極的態(tài)度規(guī)劃和開(kāi)拓自己的職業(yè)生涯。 4.構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，保持組織的競(jìng)爭(zhēng)力 由于基于能力的薪酬體系能夠激勵(lì)員工學(xué)習(xí)，因此整個(gè)組織的氛圍將是好學(xué)的，這有助于構(gòu)建學(xué)習(xí)型的組織，從而保持和促進(jìn)組織的競(jìng)爭(zhēng)力。 三、如何構(gòu)建基于能力的薪酬體系 “能力”- able 是一個(gè)包含了技能、知識(shí)及人格特征的有層次的結(jié)構(gòu)，針對(duì)不同能力層次，能力薪酬也就有著不同的體現(xiàn)形式，主要包括技能工資、知識(shí)工資、勝任力工資和基于任職資格的工資等。這四種能力薪酬的特征和適用人群如下表所示（表1）。能力薪酬側(cè)重點(diǎn)能力來(lái)源能力架構(gòu)適用范圍技能工資關(guān)注相對(duì)具體的技能和知識(shí)具體的工作要求和技術(shù)要求基于技能的深度和廣度模塊技術(shù)工作及從事單一工作的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員知識(shí)工資與培訓(xùn)密切相關(guān)，關(guān)注員工的學(xué)習(xí)成果基于培訓(xùn)的學(xué)分體系技術(shù)工作及專(zhuān)業(yè)管理、服務(wù)和研究人員勝任力工資關(guān)注相對(duì)核和抽象的素質(zhì)和潛質(zhì)與組織的使命、愿景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略密切相關(guān)，關(guān)注員工的勝任特質(zhì)和深層動(dòng)機(jī)基于文化和戰(zhàn)略導(dǎo)向的勝任力模型中高層管理者和知識(shí)白領(lǐng)任職資格工資綜合經(jīng)驗(yàn)、技能、知識(shí)、素質(zhì)等能力因素與任職資格體系相關(guān)，薪酬與職業(yè)發(fā)展密切聯(lián)系基于綜合的任職資格體系專(zhuān)業(yè)性的管理類(lèi)、技術(shù)類(lèi)和服務(wù)類(lèi)人員 表1：四種能力薪酬的特征和適用人群1.技能工資與知識(shí)工資技術(shù)工資與知識(shí)工資非常類(lèi)似，所不同的是知識(shí)工資更加強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。這兩種能力薪酬主要鼓勵(lì)員工在技能專(zhuān)業(yè)化上不斷深化成為專(zhuān)家，以及在技能的寬度上不斷拓展以具備更多的技能。這些技能一般都要求與具體的工作內(nèi)容密切聯(lián)系，并且有般需要配套的技能培訓(xùn)、技能認(rèn)證和鑒定機(jī)制作支撐。 構(gòu)建技能工資和知識(shí)工資，首先需要將一類(lèi)工作劃分為若干技能模塊，并將員工按能力高低劃分為若干技能模塊，由于每一技能模塊都對(duì)應(yīng)一定薪酬，因此隨著員工能力的增長(zhǎng)其薪酬也同步上升（圖2） 其次，要根據(jù)工作的需要把技能模塊分為必備核心技能與可選的技能兩類(lèi)。必備的核心技能可以保證員工掌握基本的、重要的技能，并且將作為各等級(jí)之間的劃分依據(jù)。 再次，定期進(jìn)行技能評(píng)估。對(duì)技能的評(píng)估可以采用筆試、操作考試、工作觀察法、工作成果績(jī)效驗(yàn)證等方式。最后還要完善相慶的培訓(xùn)管理，建立相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)工作輪換。 2.勝任力工資 勝任力又稱素質(zhì)能力，主要是把那些能夠促使人們實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀績(jī)效的冰山以下的深層特質(zhì)和動(dòng)機(jī)，如“成就導(dǎo)向”、“誠(chéng)信”、“自信”等。它往往與組織的使命、愿景、價(jià)值觀及戰(zhàn)略目標(biāo)的導(dǎo)向和要求緊緊聯(lián)系。因此勝任力工資多被應(yīng)用于企業(yè)中層次相對(duì)較高的各種知識(shí)性、專(zhuān)業(yè)性人才，如中高級(jí)管理者、技術(shù)專(zhuān)家等。 3任職資格工資 任職資格包括了經(jīng)驗(yàn)、成果、素質(zhì)和能呼等多項(xiàng)要求，通過(guò)整合后建立能力等級(jí)序列的工資體系。任職資格通常也稱為“技術(shù)等級(jí)”或“內(nèi)部職稱”，與正式的職位體系一起，成為人力資源管理的基礎(chǔ)平臺(tái)。員工的薪酬及職業(yè)生涯發(fā)展都可以和任職資格體系密切聯(lián)系起來(lái)，形成一個(gè)綜合的基于能力的開(kāi)發(fā)、激勵(lì)及職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)。 相對(duì)于以上幾種能力薪酬而言，任職資格工資更加綜合也更為實(shí)用。與技能工資和知識(shí)工資相比，任職資格工資承認(rèn)員工內(nèi)在特質(zhì)動(dòng)機(jī)的重要性；與勝任務(wù)工資相比，任職仍然離不開(kāi)崗位工作所必備的知識(shí)和技能。 四、構(gòu)建基于任職資格的薪酬體系通常需要如下步驟 1劃分職位族和職種 由于任職資格是以能力等級(jí)為基礎(chǔ)，因此劃分職位族和職種的依據(jù)是從事該崗位工作所必需的能力相近，這種劃分通常會(huì)打破部門(mén)的界限。表2是一個(gè)職位族的實(shí)際例子。專(zhuān)業(yè)技術(shù)族級(jí)別典型崗位主任設(shè)計(jì)工程師主任制造工程師主任質(zhì)檢工程師高級(jí)設(shè)計(jì)工程師高級(jí)制造工程師高級(jí)質(zhì)檢工程師設(shè)計(jì)工程師制造工程師質(zhì)檢工程師助理設(shè)計(jì)工程師助理制造工程師助理質(zhì)檢工程師設(shè)計(jì)技術(shù)員制造技術(shù)員質(zhì)檢技術(shù)員一般員工一般員工一般員工所屬部門(mén)設(shè)計(jì)部制造部質(zhì)檢部 2定義和劃分種職種級(jí)別 首先明確級(jí)別定義：明確該職種專(zhuān)業(yè)人員從初學(xué)者成長(zhǎng)為業(yè)務(wù)專(zhuān)家，中間應(yīng)該經(jīng)歷哪些成長(zhǎng)階段？每人成長(zhǎng)階段員工的總體特征是什么？每個(gè)級(jí)別在專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)、專(zhuān)業(yè)成果、能力方面有什么具體要求。 其次分析級(jí)別差異：包括縱向差異，即高級(jí)別的人員能做而低級(jí)別的人員做不了的事情；橫向差異，即高級(jí)別的人員與低級(jí)別的人員都能做，但是高級(jí)別的人員比低級(jí)別的人員做得更好的事情。 3構(gòu)建任職資格工資體系 由于難以獲得詳細(xì)的各級(jí)別的任職者的市場(chǎng)薪酬信息，任職資格工資體系通常是在職位工資的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，具估的做法是：首先確定一個(gè)等級(jí)作為能力符合公司要求的基準(zhǔn)級(jí)別，引級(jí)別的工資就是通過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估所得到的職位工資；其次根據(jù)各等級(jí)之間的能務(wù)要求差距和市場(chǎng)薪酬的高位和低位數(shù)據(jù)，確定工資帶寬區(qū)間；然后，設(shè)定相對(duì)基準(zhǔn)級(jí)別工資的調(diào)整幅度，如表3所示。職務(wù)序列職位類(lèi)1級(jí)2級(jí)3級(jí)4級(jí)5級(jí)生產(chǎn)序列質(zhì)量類(lèi)-2檔標(biāo)準(zhǔn)檔位+2檔/技術(shù)序列研發(fā)類(lèi)-1檔標(biāo)準(zhǔn)檔位+3檔+4檔+5檔業(yè)務(wù)序列內(nèi)貿(mào)類(lèi)-2檔標(biāo)準(zhǔn)檔位+2檔+3檔/采購(gòu)類(lèi)-2檔標(biāo)準(zhǔn)檔位+2檔+3檔/行政序列行政類(lèi)-2檔標(biāo)準(zhǔn)檔位+2檔+3檔+4檔財(cái)務(wù)類(lèi)-2檔標(biāo)準(zhǔn)檔位+2檔+3檔/HR類(lèi)-2檔標(biāo)準(zhǔn)檔位+2檔+3檔/ 4對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)和定位 根據(jù)各等級(jí)任職資格條件的要求，對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，相應(yīng)地調(diào)整工資。 五、實(shí)施能力薪酬面臨的問(wèn)題和難點(diǎn) 雖然能力薪酬近年來(lái)得到了快速的發(fā)展，相關(guān)的理論和工具也逐漸豐富，但由于能力本身的難以評(píng)估和不確定性，在實(shí)際應(yīng)用中能力薪酬仍然面臨著許多問(wèn)題和難點(diǎn)。 1能力與績(jī)效密切相關(guān)嗎？ 能力薪酬面臨的第一項(xiàng)責(zé)難是針對(duì)其付酬假設(shè)的。但能力強(qiáng)，績(jī)效一定就好嗎？ 首先，能力的涵蓋范圍很廣，即包括具體的技能，也包括潛在的素質(zhì)，在這些能力中哪些是真正決定績(jī)效的能力要素？其次，即使確定了與績(jī)效高相關(guān)的能力要素，又怎能保證員工在這些單項(xiàng)能力要素上強(qiáng)，其績(jī)效就一定會(huì)好？畢競(jìng)產(chǎn)生績(jī)效是多項(xiàng)能力互相組合后的結(jié)果，僅考察單項(xiàng)的技能，并不能完全解釋能力與績(jī)效的關(guān)系。 通常能力強(qiáng)的員工在相同的工作上會(huì)產(chǎn)生更高的績(jī)效，但到底高多少，很難有一個(gè)準(zhǔn)確的判斷，也很難準(zhǔn)確地量化到某一個(gè)值，因此，采用實(shí)證的方法逐步完善能力薪酬和驗(yàn)證能力與績(jī)效的關(guān)系，畢競(jìng)能夠通過(guò)能力薪酬起到激勵(lì)員工、提高績(jī)效的作用的就已經(jīng)達(dá)到了構(gòu)建能力薪酬的目的。 在實(shí)際的就用中，如果僅構(gòu)建能力薪酬顯然不足以保證高能力產(chǎn)生的高績(jī)效，因此，它必須與能力的構(gòu)成方式、開(kāi)發(fā)與認(rèn)定機(jī)制以及生效條件等各方面因素有機(jī)結(jié)合起來(lái)，才可能產(chǎn)生系統(tǒng)性的效力，以促進(jìn)能力向高績(jī)效的“變現(xiàn)”。這就要求在建設(shè)能力薪酬體系的實(shí)際操作中，要系統(tǒng)化思考，建立一條從能力分析、能力開(kāi)發(fā)、能力評(píng)估、能力鑒定到能力激勵(lì)的能力生效價(jià)值鏈。 2如何尋找基于能力的外部市場(chǎng)薪酬參照系。 實(shí)施能力薪酬的另外一部難點(diǎn)在于很難找到基于能力的外部市場(chǎng)薪酬參照系。在美國(guó)，對(duì)于一些專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)的職業(yè)或技術(shù)工種，其工資率往往會(huì)有一些專(zhuān)業(yè)技術(shù)協(xié)會(huì)進(jìn)行調(diào)查和發(fā)布（通常是小時(shí)工資率），它們?yōu)槟芰Χ▋r(jià)提供了最為直接有效的參考。但在我國(guó)，類(lèi)似的市場(chǎng)數(shù)據(jù)還較少，相關(guān)部門(mén)公布的參考工資價(jià)格往往是市場(chǎng)平均價(jià)，不能體現(xiàn)各等級(jí)的差別。 當(dāng)前確定能力薪酬水平一般有兩種方法：一種是基準(zhǔn)職位轉(zhuǎn)換法，即給所需要定價(jià)的能力找到一人類(lèi)似的基準(zhǔn)職位，并對(duì)此職位的市場(chǎng)薪酬進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，運(yùn)用對(duì)應(yīng)法應(yīng)用到企業(yè)內(nèi)部的等價(jià)職位工作體系，這種方法更強(qiáng)調(diào)內(nèi)部薪酬的致性。 但不論是哪一種方法，目前還都做不到針對(duì)某一能力模塊進(jìn)行定價(jià)，因此最終得到的是一組能力打包的薪酬數(shù)據(jù)。 3如何克服能力薪酬人工成本居高不下的難題 能力薪酬最為人詬病的一點(diǎn)就是會(huì)導(dǎo)致人工成本居高不下，這一方面是因?yàn)槟芰χ粫?huì)隨著學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)的積累的積累而不斷深化和加強(qiáng)，另一方面員工掌握的能力并不定在工作中有應(yīng)用的機(jī)會(huì)，因此能力的積累速度往往超過(guò)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)速度。 克服這一問(wèn)題，首先需要加強(qiáng)對(duì)薪酬總量的控制，一般而言，能力薪酬增長(zhǎng)要采用長(zhǎng)增長(zhǎng)周期、高增長(zhǎng)量的方式，以控制薪酬總量不至于在短期內(nèi)大幅度增加。 其次，要加強(qiáng)能力與績(jī)效的關(guān)聯(lián)，使得員工薪酬增長(zhǎng)不僅僅依據(jù)掌握了多少技能，還要根據(jù)在實(shí)際工作中應(yīng)了多少技能。如圖4所示。不同技能水平不同績(jī)效水平優(yōu)良一般差一級(jí)5K46K42K二級(jí)52K48K44K三級(jí)54K5K46K四級(jí)56K52K48K五級(jí)58K54K5K 最后還要定期對(duì)員工進(jìn)行能力鑒定和評(píng)價(jià)，以保證