有效提升你的決策力10頁(yè).doc

有效提升你的決策力CHEERS雜誌每個(gè)人每天都必須面對(duì)大大小小的決策，每一次的決策總得經(jīng)歷一次心理的煎熬：不知道這樣的決定是對(duì)還是錯(cuò)？萬(wàn)一錯(cuò)了，該怎麼辦？因?yàn)榇嬖谥淮_定，所以害怕做決定。我們確實(shí)不能百分之百預(yù)測(cè)未來(lái)，也不可能有百分之百正確的決策。我們能做的是找出方法，盡量將風(fēng)險(xiǎn)降至最低，讓不確定性因素減至最少。以下我們針對(duì)決策的流程、常見(jiàn)的錯(cuò)誤、以及團(tuán)隊(duì)決策的方法，做詳盡的討論。 成功決策的8大步驟 決策不僅是做出決定而已，在這之前必須進(jìn)行詳盡的資料搜尋和評(píng)估工作，事後更要進(jìn)行檢討，才能真正累積經(jīng)驗(yàn)，提高日後決策的成功機(jī)會(huì)。完整的決策過(guò)程可分成8個(gè)重要的步驟。1.明確定義問(wèn)題瞭解問(wèn)題真正所在，才能作出正確的決策，否則可能導(dǎo)向錯(cuò)誤的決策方向，不僅無(wú)法解決問(wèn)題，又可能產(chǎn)生新的問(wèn)題。問(wèn)題的定義不僅是幾句話的描述而已，定義問(wèn)題是為了設(shè)定範(fàn)圍、釐清細(xì)節(jié)，遠(yuǎn)距顧問(wèn)公司（Distance Consulting）的創(chuàng)辦人佛瑞德尼可斯（Fred Nichols）說(shuō)道。最好的方式就是將目前的問(wèn)題切割成數(shù)個(gè)更小的問(wèn)題，這樣才能看清楚問(wèn)題的原貌。美國(guó)聖湯瑪斯大學(xué)（University of St. Thomas）非營(yíng)利組織管理中心的講師卡特麥可拿馬拉（Carter McNamara）認(rèn)為，定義問(wèn)題主要分成4個(gè)面向：?jiǎn)栴}是何時(shí)發(fā)生的？是如何發(fā)生的？為何會(huì)發(fā)生？已經(jīng)造成哪些影響？問(wèn)題的釐清需要花費(fèi)時(shí)間，在決策的過(guò)程中，有可能因?yàn)樾沦Y料的發(fā)現(xiàn)而有了不一樣的看法，因此問(wèn)題的定義是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，經(jīng)過(guò)不斷的調(diào)整、重新的解釋，一次比一次更為完整、更為清楚。另外要注意的一點(diǎn)，彼得杜拉克（Peter Drucker）在有效的經(jīng)營(yíng)者（The Effective Executive）書(shū)中提到，不同類型的問(wèn)題有不同的處理方式，因此必須事先區(qū)別清楚。屬於一般性的問(wèn)題，像是關(guān)於行政方面的問(wèn)題，通常都有既定的規(guī)定或是政策作為依據(jù)，不需要花費(fèi)太多的時(shí)間與精力。如果屬於突發(fā)狀況，就必須重新全盤(pán)的考量，完成所有決策的步驟再做出決定。然而，有時(shí)候突發(fā)狀況可能代表了未來(lái)的趨勢(shì)或是新商機(jī)所在。歷史上曾發(fā)生一次著名的案例，1960年代新研發(fā)的沙利竇邁（thalidomide）原本用作鎮(zhèn)靜劑以及預(yù)防害喜，後來(lái)因?yàn)榘l(fā)生畸形兒的事件，最後被列為禁藥。最近醫(yī)學(xué)界卻發(fā)現(xiàn)它有抑制癌細(xì)胞血管新生的作用，因而再度受到矚目，目前正處?kù)杜R床實(shí)驗(yàn)階段。因此，決策者的重要責(zé)任之一便是判斷這是單純的突發(fā)事件，還是新的趨勢(shì)正在形成。例如突然接到一筆大訂單，經(jīng)理人必須思考這是季節(jié)性因素而造成的單一事件，或是屬於未來(lái)長(zhǎng)期的趨勢(shì)。2.決定希望的結(jié)果例如在決定新產(chǎn)品的行銷與銷售策略之前，你必須先想清楚希望達(dá)成什麼樣的目標(biāo)。你希望藉由這項(xiàng)產(chǎn)品提升公司的營(yíng)業(yè)額？改善獲利？提高市場(chǎng)佔(zhàn)有率？打響公司的品牌知名度？或是建立企業(yè)形象？你不可能同時(shí)達(dá)成所有的目標(biāo)，就好比說(shuō)你不可能是全公司表現(xiàn)最傑出的員工，同時(shí)也是全世界最偉大的父親或母親，你必定要設(shè)定優(yōu)先順序，有所取捨。3.蒐集有意義的資訊在開(kāi)始蒐集資料之前，必須先評(píng)估自己有哪些資訊是知道的，有哪些是不知道的或是不清楚的，才能確定自己要找什麼樣的資料。贏家決策（Winning Decision）作者、康乃爾大學(xué)（Cornell University）強(qiáng)生管理學(xué)院（Johnson College）教授愛(ài)德華魯索（J. Edward Russo）特別提醒，資訊不是愈多愈好。有時(shí)候過(guò)多的資訊只會(huì)造成困擾，並不會(huì)提高決策的成功機(jī)會(huì)。因此必須依據(jù)資訊對(duì)於決策目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性以及相對(duì)重要性，判斷哪些資訊是需要的，哪些可以忽略。4.考慮各種可能的解決方案這個(gè)階段最常聽(tīng)到的抱怨就是：想不出好的解決方法。事實(shí)上，不是想不出來(lái)，只是因?yàn)榭紤]得太多，覺(jué)得什麼都不可行。但是這個(gè)階段的重點(diǎn)在於大家相互腦力激盪，提出各種想法，不要考慮後續(xù)可行性的問(wèn)題。請(qǐng)記?。狐c(diǎn)子愈多愈好不要做出任何的價(jià)值判斷愈是突發(fā)奇想的點(diǎn)子愈好所有的想法都提出來(lái)之後，找出比較有可能執(zhí)行的，然後針對(duì)每一個(gè)想法再詳細(xì)討論使其更為完整，並試著將不同的想法整合成更好、更完整的方案，最後篩選出數(shù)個(gè)選擇方案。創(chuàng)意來(lái)自於選擇與整合好的想法，而不是創(chuàng)造想法，中奧克拉荷馬大學(xué)（University of Central Oklahoma）企管系教授羅伯特伊布斯坦（Robert Epstein）說(shuō)道。5.仔細(xì)評(píng)量篩選出的選擇方案每一種方案的優(yōu)缺點(diǎn)是什麼？可能造成的正反面結(jié)果是什麼？這些選擇方案是否符合你設(shè)定的預(yù)期目標(biāo)？首先你必須依據(jù)先前所蒐集到的客觀數(shù)據(jù)作為評(píng)量的依據(jù)，同時(shí)評(píng)估自己是否有足夠的資源與人力採(cǎi)取這項(xiàng)選擇方案。除了理性的思考外，個(gè)人主觀的感受也很重要。反覆思索每一個(gè)選項(xiàng)，想想未來(lái)可能的結(jié)果，你對(duì)這些結(jié)果有什麼感受。有些你可能覺(jué)得是對(duì)的，有些可能感覺(jué)不太對(duì)勁。你可以問(wèn)問(wèn)自己：如果我做了這個(gè)決定，最好的結(jié)果會(huì)是什麼？最壞的結(jié)果又會(huì)是什麼？再仔細(xì)想想，有沒(méi)有什麼方法可以改進(jìn)讓自己感覺(jué)不對(duì)勁的方案，或是消除自己負(fù)面的情緒感受？也許你需要更多的資料消除自己的疑慮，但也有可能你的直覺(jué)是對(duì)的，某些負(fù)面結(jié)果是當(dāng)初你沒(méi)有考慮到的。6.決定最佳的方案某些方案如果確定不可行或是超出本身的能力範(fàn)圍之外，可先行剔除，再開(kāi)始討論其餘的方案。美國(guó)科學(xué)家班哲明富蘭克林（Benjamin Franklin）曾建議一個(gè)不錯(cuò)的方法，也就是成本效益分析法。把每項(xiàng)方案的優(yōu)缺點(diǎn)條列出來(lái)，優(yōu)點(diǎn)的部份給予0到+10的評(píng)等，缺點(diǎn)的部份給予0到-10的評(píng)等，最後將所有優(yōu)缺點(diǎn)的分?jǐn)?shù)相加，這樣就可以得出每個(gè)方案的總分，決定哪一個(gè)是最佳方案。不過(guò)，杜拉克特別提到，應(yīng)該選擇正確的方案，而不是最能被大家接受的方案。在討論的過(guò)程中必定會(huì)有某種程度的妥協(xié)，但是必須分清楚正確的與錯(cuò)誤的妥協(xié)，決策者不應(yīng)害怕遭到反彈或反對(duì)而選擇一個(gè)大家都可接受的方案。有時(shí)候有不如沒(méi)有來(lái)得好，像是對(duì)於產(chǎn)品品質(zhì)的要求絕對(duì)不能打折扣。也有某些時(shí)候，有總比沒(méi)有好，你不得不選擇一個(gè)可接受的方案，而不是繼續(xù)尋找更好的方案。例如緊急時(shí)候，你必須立即採(cǎi)取行動(dòng)、隨機(jī)調(diào)整方向，否則便錯(cuò)失了良機(jī)。7.擬定行動(dòng)計(jì)劃，確實(shí)執(zhí)行一旦做出了決定，就要下定決心確實(shí)執(zhí)行，不要再想著先前遭到否決的方案，既然之前都已確實(shí)做好評(píng)估，就應(yīng)專注在後續(xù)的執(zhí)行面。你必須擬定一套詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃，包括：有哪些人應(yīng)該知道這項(xiàng)決策？應(yīng)採(cǎi)取哪些行動(dòng)？什麼人負(fù)責(zé)哪些行動(dòng)？還有該如何應(yīng)付可能遭遇的困難？8.執(zhí)行後不忘檢討成效我們通常很少再回過(guò)頭來(lái)重新檢視先前決策的成效如何，因此無(wú)法累積寶貴的經(jīng)驗(yàn)。根據(jù)心理治療學(xué)家安德拉夏比洛（Andrea Shapiro）的研究發(fā)現(xiàn)，人們無(wú)法從經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中學(xué)習(xí)主要有兩個(gè)重要原因。如果結(jié)果是成功的，就產(chǎn)生可掌控一切的幻覺(jué)，甚至可以控制突發(fā)的事件。如果結(jié)果是失敗的，就會(huì)合理化自己的錯(cuò)誤，認(rèn)為是自己無(wú)法控制的因素。簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是將成功歸於自己的能力，將失敗歸於外在。事後的評(píng)估不應(yīng)只是書(shū)面的報(bào)告，杜拉克說(shuō)道。報(bào)告不能完全呈現(xiàn)出決策執(zhí)行過(guò)程中的實(shí)情，就好比說(shuō)我們不可能藉著研究臺(tái)灣地圖，就能看到玉山的面貌。有些細(xì)節(jié)必須要親身經(jīng)歷或是聆聽(tīng)參與者的主觀意見(jiàn)，才有可能觀察得到。不妨學(xué)習(xí)美國(guó)陸軍行之有年的事後評(píng)估（After Action Reviews, AARs）的方法，每當(dāng)訓(xùn)練課程期間或是軍事任務(wù)結(jié)束之後，由專家負(fù)責(zé)主持座談會(huì)，讓每個(gè)人說(shuō)出自己遭遇的親身經(jīng)驗(yàn)以及想法。討論的內(nèi)容都是非?；镜膯?wèn)題，包括：哪些部份表現(xiàn)良好？哪些部份表現(xiàn)不佳？哪些必須保留？哪些部份必須改進(jìn)？最後由專家彙整所有人的意見(jiàn)，作為日後訓(xùn)練課程的改進(jìn)依據(jù)。 應(yīng)避免的4大決策陷阱 即使決策的程序完全符合理性的原則，但是在過(guò)程中，我們很難避免落入某些思考陷阱當(dāng)中。人腦不可能像電腦一般的精準(zhǔn)以及百分之百的客觀，每一個(gè)人都有既定的思考模式、偏見(jiàn)，對(duì)於資訊的解讀也會(huì)有所偏差。換句話說(shuō)，每個(gè)人在思考上都有某種程度的限制，只有意識(shí)到自己的不足，才能更謹(jǐn)慎的思考，降低錯(cuò)誤發(fā)生的可能。1.過(guò)度專注於特定的資訊通常，我們對(duì)於最先接收到的資訊印象特別深刻，受到的影響也最大。這就是所謂的參考點(diǎn)偏見(jiàn)（anchoring bias）。我們很容易過(guò)度專注於某個(gè)特定的數(shù)據(jù)或資料，而且很難擺脫它的影響。魯索教授曾進(jìn)行過(guò)一次小小的實(shí)驗(yàn)，他首先問(wèn)班上的MBA學(xué)生：你們家裡電話號(hào)碼的最後三碼是多少？然後再問(wèn)：你們知道匈奴王阿提拉（Attila the Hun）何時(shí)逝世的？正確答案是西元453年，當(dāng)然不會(huì)有學(xué)生知道答案。結(jié)果可想而知，學(xué)生的答案非常接近電話號(hào)碼後三碼的數(shù)字，因?yàn)閷W(xué)生一定會(huì)以自己的電話號(hào)碼為參考點(diǎn)，作為判斷的依據(jù)。就好比我們要預(yù)估下個(gè)月的營(yíng)業(yè)額，我們直覺(jué)的認(rèn)為必須參考上個(gè)月或是前半年的業(yè)績(jī)數(shù)字。過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)固然很重要，然而，在現(xiàn)在快速變遷的世界，歷史的資訊有可能產(chǎn)生誤導(dǎo)。前哈佛商學(xué)院教授、目前擔(dān)任決策顧問(wèn)的約翰漢蒙得（John S. Hammond）建議，在尋求別人的意見(jiàn)或是參考資料之前自己先想清楚問(wèn)題，以免受影響。同樣的，如果你是主管，在屬下提出意見(jiàn)之前，盡量少開(kāi)口，以免影響他們的判斷。更重要的是，不要過(guò)度依賴單一的參考標(biāo)準(zhǔn)，以營(yíng)業(yè)額的預(yù)估來(lái)說(shuō)，不僅要參照去年的數(shù)字，也許還要找出過(guò)去5年?duì)I業(yè)額的變化，並同時(shí)做出最樂(lè)觀與最悲觀的預(yù)估。2.錯(cuò)誤使用資訊有時(shí)候我們所參考的資訊與決策之間並沒(méi)有直接的關(guān)聯(lián)，這便是賓州大學(xué)（University of Pennsylvania）華頓（Wharton）商學(xué)院教授墨里斯修華茲（Maurice Schweitzer）所稱的資訊輸入偏見(jiàn)（input bias）。例如，某些公司根據(jù)員工待在辦公室的時(shí)間來(lái)評(píng)定績(jī)效，然而這兩者之間並沒(méi)有必然的關(guān)係。另一種常見(jiàn)的情況是，投資分析師依據(jù)企業(yè)在研究與發(fā)展上的支出判定創(chuàng)新的程度，然而事實(shí)上，報(bào)表上的數(shù)字大多是會(huì)計(jì)操作的結(jié)果，不代表真實(shí)的情況，這也是一種資訊偏見(jiàn)?；蚴窃S多公司依據(jù)客服人員通話時(shí)間的長(zhǎng)短衡量工作效率，然而卻有可能因此做出錯(cuò)誤的決定，傷害了客戶關(guān)係。不過(guò)，修華茲也提到，某些情況下很難直接判斷結(jié)果的好壞。舉例來(lái)說(shuō)，我們要如何量化一位員工過(guò)去一年的生產(chǎn)力，尤其屬於創(chuàng)意型的工作內(nèi)容。而且有時(shí)候輸入資訊與結(jié)果之間沒(méi)有立即的連結(jié)，員工的某些努力不必然會(huì)立即產(chǎn)生結(jié)果，有可能在下一年才看得到成果。修華茲認(rèn)為，決策者很重要的工作之一，便是判斷資訊與所要評(píng)斷的結(jié)果之間是否有真正的關(guān)聯(lián)。就如同前面提到的，每一次做出決策之後，都必須重新檢討成效，才能看出當(dāng)初是否有誤用資訊的情形。唯有資訊與結(jié)果之間的關(guān)係是直接、一致、而且沒(méi)有偏見(jiàn)的，才能正確利用資訊，做出明智的決定。3.受限於既有的認(rèn)知每個(gè)人看待事情都有特定的角度或是思考模式，這就是認(rèn)知架構(gòu)（frame）。每一個(gè)人都是依據(jù)不同的特定觀點(diǎn)看待這世界，因此每一個(gè)人看到的都是部份的事實(shí)，不是全部。只是我們很少意識(shí)到這點(diǎn)，我們常常忘記自己其實(shí)也是限制在某個(gè)框架裡，誤以為自己掌握所有的事實(shí)。做決策時(shí)，對(duì)於問(wèn)題所採(cǎi)取的不同認(rèn)知架構(gòu)，會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果。舉例來(lái)說(shuō)，假設(shè)現(xiàn)在你接到某位氣憤的客戶來(lái)電抱怨，如果你認(rèn)為他有可能因?yàn)樾纳粷M而去打官司，就會(huì)想盡辦法安撫客戶，避免橫生枝節(jié)。但如果你將客戶的抱怨視為免費(fèi)的資訊提供來(lái)源，便希望瞭解更多、更深入的問(wèn)題，不僅可以贏得客戶的信任，更有可能發(fā)現(xiàn)新的商機(jī)與市場(chǎng)。除了時(shí)時(shí)提醒自己的不足，做決策時(shí)盡量?jī)A聽(tīng)不同立場(chǎng)的人的想法，像是不同部門(mén)的人或是外部的第三者。同時(shí)將新的問(wèn)題與過(guò)去利用相同的思考觀點(diǎn)做出成功決策時(shí)的情境相互對(duì)照。這次的情況和上次有什麼不同？是否有必要調(diào)整自己的認(rèn)知架構(gòu)，不能再用過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看待這次的問(wèn)題？4.過(guò)度的自信當(dāng)決策者滿懷信心時(shí)，是否就一定能做出準(zhǔn)確的決策？或是當(dāng)他們做出準(zhǔn)確的判斷時(shí)，是否同樣滿懷信心？許多老闆喜歡問(wèn)業(yè)務(wù)經(jīng)理下一季業(yè)績(jī)達(dá)成的可能性，多數(shù)的人會(huì)回答說(shuō)他們有九成的信心可以達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)。但是這樣的回答便是落入了華頓商學(xué)院行銷學(xué)教授魏斯里赫金森（J. Wesley Hutchinson）所說(shuō)的過(guò)度自信陷阱。以下便是常見(jiàn)的過(guò)度自信的表現(xiàn)：當(dāng)某人做出預(yù)測(cè)時(shí)表示非常有信心，這就是過(guò)度自信的表現(xiàn)。如果他的回答有九成的機(jī)會(huì)成功，真實(shí)的情況是可能只有七成。如果你承認(rèn)自己純屬猜測(cè)，其實(shí)準(zhǔn)確度可能還比較高。有時(shí)候直覺(jué)很重要，會(huì)讓原本一半的成功機(jī)會(huì)提升至60。遵循自己的直覺(jué)絕對(duì)不是一件壞事，赫金森說(shuō)道。當(dāng)經(jīng)理人對(duì)於一個(gè)決策反覆不停的思考，除非發(fā)現(xiàn)了新的資訊或有了新的想法，否則一直重複思考舊有的資訊很容易變得過(guò)度自信，而且決策的成功機(jī)會(huì)也不會(huì)因此提高。另一個(gè)可能的情況是事實(shí)偏見(jiàn)。人們常以為自己所得到的資訊是正確的。我們會(huì)記得許多的事實(shí)或是錯(cuò)誤的事實(shí)，我們?cè)缇筒挥浀脧暮蔚弥?，但是總認(rèn)為自己所記得的事情是正確的，因此誇大了事實(shí)的有效性。我們要如何避開(kāi)這些危險(xiǎn)地帶，不讓過(guò)度自信妨礙了決策的有效性？赫金森提出了以下的建議：當(dāng)我們?cè)诿鎸?duì)不確定的環(huán)境時(shí)，一定要假設(shè)自己有20的機(jī)會(huì)可能犯錯(cuò)。一方面這樣比較接近現(xiàn)實(shí)，另一方面，如此一來(lái)我們才會(huì)意識(shí)到自己的不足，更謹(jǐn)慎的評(píng)估與思考，而不會(huì)做出過(guò)度自信的決策。不要以為自己知道所有的事情，瞭解自己的專長(zhǎng)所在，同時(shí)認(rèn)清自己有許多不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。人們常將自己某個(gè)特定領(lǐng)域的專長(zhǎng)擴(kuò)大到所有的事情，錯(cuò)誤的將自己的經(jīng)驗(yàn)移植到不熟悉的領(lǐng)域。過(guò)度自信的原因通常是因?yàn)槲覀冊(cè)缫颜J(rèn)定某件事情是對(duì)的，所以我們只找尋或是只看見(jiàn)支持既有立場(chǎng)的資訊。我們應(yīng)該去尋求與自己的想法相左的意見(jiàn)或是資訊，挑戰(zhàn)自己的觀點(diǎn)，才能避免過(guò)度自信的盲點(diǎn)。赫金森建議每個(gè)人都應(yīng)該建立外部記憶資源，例如，用筆記下重要的事件或是訊息，或是保留簡(jiǎn)報(bào)資料等，可以避免記憶出錯(cuò)的可能。 成功發(fā)揮團(tuán)隊(duì)決策效益 很多時(shí)候決策的形成不是只有個(gè)人，而必須採(cǎi)納團(tuán)隊(duì)成員的意見(jiàn)，不過(guò)常常發(fā)生的情況是花了太多時(shí)間，卻沒(méi)有達(dá)成任何的結(jié)果。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者必須視情況的不同，採(cǎi)取最有效的決策形式，激發(fā)最多的創(chuàng)意。5種團(tuán)隊(duì)決策的方法團(tuán)隊(duì)決策的方式有很多種，然而每一種方式都各有優(yōu)缺點(diǎn)以及適用的時(shí)機(jī)，以下是團(tuán)隊(duì)合作（Joining Together）的作者強(qiáng)森（Johnson D. W）提出的5種常見(jiàn)方式。1.平均所有人的意見(jiàn)：由領(lǐng)導(dǎo)人一一詢問(wèn)每一個(gè)人的意見(jiàn)，最後找出中庸的解決之道。如果無(wú)法立即集合所有人開(kāi)會(huì)，這會(huì)是不錯(cuò)的方法。但缺點(diǎn)是，團(tuán)隊(duì)成員缺乏互動(dòng)，而且成員並沒(méi)有真正參與決策過(guò)程，對(duì)於決策的承諾度偏低。2.由負(fù)責(zé)人或領(lǐng)導(dǎo)人做最後的決定：每一個(gè)人分別提出自己的想法，然後針對(duì)每一個(gè)想法或是提議相互討論，但是由最高負(fù)責(zé)人或是領(lǐng)導(dǎo)人做最後的決定。這種方式的好處是經(jīng)過(guò)充分的討論，可以讓決策更為準(zhǔn)確。但有可能發(fā)生成員彼此之間相互競(jìng)爭(zhēng)、突顯自我意見(jiàn)的情況。而且，團(tuán)隊(duì)成員通常會(huì)說(shuō)出領(lǐng)導(dǎo)者想聽(tīng)的意見(jiàn)。3.少數(shù)原則：由團(tuán)隊(duì)的少數(shù)人，例如不超過(guò)團(tuán)隊(duì)總?cè)藬?shù)的一半，做出決定，像是主管級(jí)會(huì)議就是屬於此種方式。不過(guò)有時(shí)候如果需要決定的事項(xiàng)很多，但是時(shí)間不夠，也可以考慮採(cǎi)用這種方式。4.多數(shù)原則：這是一般最常見(jiàn)的決策形式。所有人共同參與討論，當(dāng)一半以上的成員達(dá)成共識(shí)，便結(jié)束討論。因此，如果沒(méi)有足夠的時(shí)間讓所有人達(dá)成共識(shí)，但是執(zhí)行決策時(shí)又需要多數(shù)團(tuán)隊(duì)成員的支持，便可以採(cǎi)用這種方式。5.所有人達(dá)成共識(shí)：透過(guò)有效的溝通過(guò)程，達(dá)成集體的共識(shí)。這是最有效的集體決策方法，所有人都能表達(dá)自己的想法與感受，而且每個(gè)人的意見(jiàn)都被充分的尊重。但是最大的缺點(diǎn)是非常耗費(fèi)時(shí)間。 為何想不出好點(diǎn)子？ 團(tuán)隊(duì)決策最重要的目的之一，就是希望透過(guò)彼此的腦力激盪，每個(gè)人盡可能丟出最多的點(diǎn)子，這樣就可以找出最好的方法。但是相信多數(shù)人都同意，很多時(shí)候整個(gè)過(guò)程令人痛苦不堪，而且成效不彰。德州大學(xué)（University of Texas）的心理學(xué)教授保羅波魯斯（Paul Poulus）針對(duì)腦力激盪的成效進(jìn)行了多年的研究與實(shí)驗(yàn)，不斷測(cè)試各種不同條件之下腦力激盪所產(chǎn)生的結(jié)果。他認(rèn)為，要能成功激發(fā)創(chuàng)意，其實(shí)是有方法可循的。1.個(gè)人與團(tuán)體腦力激盪交互運(yùn)用波魯斯最近在德州某家公司的實(shí)地研究發(fā)現(xiàn)，4人小組腦力激盪所創(chuàng)造的新點(diǎn)子數(shù)目大約是個(gè)人創(chuàng)意思考所產(chǎn)生總和的一半。針對(duì)這項(xiàng)結(jié)果，認(rèn)知心理學(xué)家史蒂芬史密斯（Steven M. Smith）解釋說(shuō)，處在團(tuán)隊(duì)之中，每個(gè)人心裡會(huì)產(chǎn)生壓力，總覺(jué)得不能和其他人的想法差太遠(yuǎn)，而且急著要討好老闆，如此一來(lái)根本無(wú)法專注的思考。然而，腦力激盪是建立團(tuán)隊(duì)非常重要的活動(dòng)，要如何掌握個(gè)人創(chuàng)意思考的效率，同時(shí)兼顧團(tuán)隊(duì)的合作？有兩種方法。第一就