銀行管理論文-銀行差異化服務與競爭優(yōu)勢塑造.doc

銀行管理論文-銀行差異化服務與競爭優(yōu)勢塑造摘要：功能同質(zhì)性是銀行業(yè)的一個重要屬性，其表現(xiàn)是服務同質(zhì)化，缺乏競爭優(yōu)勢。目前，中國金融業(yè)買方市場日趨成熟，以顧客為中心的經(jīng)營環(huán)境正在形成?？朔y行同質(zhì)化問題，實施銀行服務以顧客為中心的差異化戰(zhàn)略，塑造各自的競爭優(yōu)勢，才能在激烈的市場競爭中獲勝。關鍵詞：商業(yè)銀行；服務；同質(zhì)化；差異化；競爭優(yōu)勢隨著中國金融市場的開放，混業(yè)經(jīng)營的外資銀行進駐，將與分業(yè)經(jīng)營的中資銀行同臺競爭。不考慮資金實力、管理技術等因素，僅從服務功能范疇來看，中資商業(yè)銀行已處于不利地位。在完全市場競爭假設的前提下，銀行業(yè)是一個最具替代性的競爭行業(yè)，不但金融業(yè)內(nèi)各類機構之間可以相互進入和替代，而且非金融機構也比較容易進入銀行領域。今后，在中國銀行金融業(yè)的競爭必然更加激烈。因此，研究商業(yè)銀行如何提供服務，獲取競爭優(yōu)勢十分必要。一、銀行服務功能的同質(zhì)化分析銀行服務是一種或一系列行為，易被同行模仿，生命周期較短；在一定程度上是生產(chǎn)與消費同時進行的，顧客有一定程度的參與服務生產(chǎn)，并且顧客兩極都是銀行服務重點的服務流程1，p101。銀行服務同質(zhì)性是指銀行經(jīng)營業(yè)務、滿足社會經(jīng)濟的效用性質(zhì)是相同的，許多信用工具和經(jīng)營方式也是相同的2。功能同質(zhì)性是銀行業(yè)的一個重要屬性，同質(zhì)化則是對這種特性的趨同和加強。由于中國商業(yè)銀行的管理體制和創(chuàng)新能力不夠，缺乏有效的激勵機制，不注重效率和效益，更缺乏一批高素質(zhì)人才，限制了商業(yè)銀行的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新效率，造成了銀行服務的同質(zhì)化。自改革開放以來，隨著金融改革、金融開放的推進，按需求分設相應的專業(yè)銀行已轉(zhuǎn)變?yōu)閲猩虡I(yè)銀行，股份制商業(yè)銀行的建立和外資銀行的相繼進入，中國銀行業(yè)引入了競爭機制，銀行體制和服務技術發(fā)生了很大變化，但與發(fā)達國家的銀行相比，國內(nèi)銀行還有很大差距。除了國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權制度、治理結構、激勵與約束機制等根本性制度還需進一步改革外，銀行服務功能的同質(zhì)化、同質(zhì)性問題甚為突出。國內(nèi)銀行的具體產(chǎn)品、經(jīng)營理念、經(jīng)營方式、市場定位和發(fā)展策略等基本類同，使中國銀行業(yè)的服務功能存在嚴重缺陷，服務功能的同質(zhì)化制約了銀行的競爭力。銀行同質(zhì)化是銀行低水平競爭的表現(xiàn)，不適應市場經(jīng)濟發(fā)展對銀行的需求，不能很好發(fā)揮信息技術的推動作用，不利于培養(yǎng)核心競爭力和形成與發(fā)揮競爭優(yōu)勢2。Bodie和Merton提出的金融功能觀點，被認為是對傳統(tǒng)機構觀理論的突破。該理論強調(diào)發(fā)揮金融機構的基本服務功能，而不重視機構的區(qū)別；認為機構隨時間和空間的改變而變化，而金融功能具有同質(zhì)性和穩(wěn)定性，主張以功能觀點對金融機構進行改革和重組3，p24。但是它隱含經(jīng)營貨幣和信用業(yè)務的銀行，其服務功能具有同質(zhì)性(homogeneous)的理論假設。銀行的比較競爭優(yōu)勢要求在適合自己與對手競爭的業(yè)務領域，以較低的成本和風險為客戶提供滿意的金融服務，至于這種服務是由哪國銀行，甚至由哪類金融機構提供都沒有什么重要區(qū)別。當前中國銀行的業(yè)務仍停留在經(jīng)營存貸款、支付、結算等傳統(tǒng)業(yè)務以獲取存貸款利差作為利潤主要來源階段，而在發(fā)達國家，銀行利潤主要來自中間業(yè)務。如1980年美國銀行的中間業(yè)務收入占其總收入的比重為22.0%，到1996年就上升至39%。1997年美洲銀行中間業(yè)務收入占其總收入的比重達到44%，花旗銀行為51.8%，大通銀行為52.7%。1994年至1998年間，中國四大國有商業(yè)銀行的中間業(yè)務收入在其總收入中的比重在6.79.6%之間，僅占美國銀行業(yè)1990年平均水平的22.66%4。中間業(yè)務是最能體現(xiàn)銀行服務職能，適合實行差異化經(jīng)營的業(yè)務。二、我國銀行服務差異化戰(zhàn)略的提出最早提出差異化戰(zhàn)略(differentiation)構想的是哈佛商學院教授邁克爾波特5，p33-38，將差異化戰(zhàn)略應用于銀行業(yè)的是Broecker6，Villas和Schmidt研究了不對稱信息條件下，差異化對銀行競爭的作用機制7。而在我國，銀行的差異化服務理念尚未完全形成，差異化戰(zhàn)略更無從談起，研究這一問題更具現(xiàn)實意義。1、從關系銀行業(yè)務到價格銀行業(yè)務，催生銀行服務的差異化競爭戰(zhàn)略。銀行間的競爭取勝最終要靠銀行的服務質(zhì)量和效率來保證。發(fā)達國家的銀行業(yè)從關系銀行業(yè)務到價格銀行業(yè)務的轉(zhuǎn)變表明了這一發(fā)展趨勢。傳統(tǒng)的銀行業(yè)務大批量生產(chǎn)導致產(chǎn)品和服務同質(zhì)化，隨著信息技術快速發(fā)展和競爭的加劇，任何銀行要取得比較競爭優(yōu)勢，不是要加強同質(zhì)性，而是要克服同質(zhì)性2。采用差異化的競爭戰(zhàn)略，從規(guī)模定制到針對每個客戶具體情況提供更加符合客戶個性要求的差異化服務。隨改革開放的深入，中國銀行金融業(yè)市場競爭加劇、買方市場形成，客戶尤其是優(yōu)質(zhì)客戶成了銀行服務的主動挑選者，迫使銀行降低服務價格，縮小銀行存貸利差。銀行必須通過集約經(jīng)營方式大力削減成本，以低成本支持低價格，占領更多的市場份額，獲得競爭優(yōu)勢。而實行差異化競爭戰(zhàn)略是避免過度競爭的重要對策之一。2、銀行服務的基本層次決定了其差異化經(jīng)營戰(zhàn)略的設計方向。銀行服務基本上可分為三個層次，即核心服務、便利性服務、支持性服務1，p104。核心服務是銀行提供給顧客的核心利益，也是銀行得以存在的原因，基本上是存貸款等服務。便利性服務是為了方便核心服務的使用和消費，包括信用卡、ATM服務、網(wǎng)點設置、轉(zhuǎn)賬業(yè)務、異地取款、網(wǎng)上銀行、住房按揭、代理業(yè)務等。支持性服務是用來提高銀行服務價值或者與其他競爭對手服務區(qū)別開來的服務，基本上包括查賬、投資咨詢、財務管理、發(fā)行債券、嚴格保密、服務態(tài)度、服務效率及服務環(huán)境等。通過在基本服務中添加新的內(nèi)容以擴大服務供給或作為原服務產(chǎn)品的一部分，并以此與競爭對手區(qū)別開來，目的就是使銀行服務實現(xiàn)差異化。銀行的核心服務功能各大銀行都具備，并無差異化可言，但是便利性服務和支持性服務能夠進行不斷創(chuàng)新，形成服務特色，保持競爭優(yōu)勢。3、金融自由化、全球化的宏觀環(huán)境，迫使商業(yè)銀行實行差異化戰(zhàn)略。從全球金融市場來看，競爭日益嚴峻，商業(yè)銀行在傳統(tǒng)業(yè)務上遭到了非銀行金融機構替代和國內(nèi)外同行的挑戰(zhàn)。商業(yè)銀行傳統(tǒng)業(yè)務的利潤空間縮小，從而不得不擴大業(yè)務范圍，推出以收費為主的各類中間業(yè)務。同時，伴隨著金融自由化的發(fā)展，金融風險不斷增強，為規(guī)避和降低風險，尋找新的增長點，商業(yè)銀行經(jīng)營戰(zhàn)略開始由過去的風險較高的資產(chǎn)業(yè)務優(yōu)先增長轉(zhuǎn)移到風險低的非資產(chǎn)業(yè)務優(yōu)先增長。對國內(nèi)銀行來說，一方面，由于利率官定、利率無差別、客戶融資渠道多元化，使國內(nèi)商業(yè)銀行在傳統(tǒng)存貸款業(yè)務上的競爭很難有所突破；另一方面，隨入世承諾的逐步兌現(xiàn)，中外資銀行將在同一平臺上競爭，中資商業(yè)銀行首先被沖擊的就是風險小、成本低、利潤高的國際結算以及與電子商務有關的中間業(yè)務。這就為銀行差異化戰(zhàn)略的實施界定了方向：中間業(yè)務。銀行服務差異化經(jīng)營，主旨是大力提升銀行服務質(zhì)量和服務檔次，使該銀行更能滿足客戶的需求，而贏得市場和客戶。銀行間競爭既有價格因素，又有服務因素。在假定價格水平大致相同的條件下，銀行的比較優(yōu)勢主要取決于信譽、產(chǎn)品、方式和技術等方面高于其他銀行的明顯特色。銀行實行差異化競爭戰(zhàn)略不但要與其他銀行區(qū)別開來，更重要的是通過差異化提高銀行對客戶和社會金融服務的質(zhì)量。三、實施銀行服務差異化戰(zhàn)略，塑造其競爭優(yōu)勢中國銀行體制是以國有銀行占絕對統(tǒng)治地位，而國有銀行運行的是以國家所有為前提的委托代理制度，即銀行資產(chǎn)全部歸國家所有，經(jīng)營者由國家任命，并接受國家委托，代理國家組織經(jīng)營活動，風險由國家承擔，利稅上交國家。這種“產(chǎn)權不明晰、主體虛化、治理結構不完善”的銀行體制造成了委托人和代理人的“雙缺位”。“委托人缺位”導致監(jiān)督效率低下和內(nèi)部人控制，“代理人缺位”導致經(jīng)營管理和創(chuàng)新能力低下。結果使國有銀行缺乏與市場經(jīng)濟相應的危機意識、競爭意識和創(chuàng)新意識，服務意識淡漠。在新時代背景下，加快中國銀行業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度建設，同時，運用銀行再造策略和先進的金融信息技術，按照市場化、信息化、核心化和穩(wěn)健化的要求，對中國銀行服務功能進行調(diào)整、完善和升級，克服銀行功能同質(zhì)化傾向，實施銀行服務差異化戰(zhàn)略，建立和發(fā)揮中國銀行的比較競爭優(yōu)勢。具體舉措如下：1、讓客戶滿意、為客戶提供個性化服務方案是銀行實施差異化競爭戰(zhàn)略的核心。最大限度的滿足優(yōu)質(zhì)客戶的需要是實行差異化服務的基本出發(fā)點。從這一點來說，銀行如果能讓顧客主動地融人到金融服務中來，并參與銀行的一系列服務，就是銀行實施差異化服務的前提和關鍵。銀行確定目標客戶群，根據(jù)客戶需求做出一整套符合客戶實際利益、最能滿足其服務要求的個性化解決方案。并以這種全程式、合作化、互動型和差異化的服務，創(chuàng)造自己的經(jīng)營特色、產(chǎn)品特色和服務特色。這種特色就是最大的競爭優(yōu)勢，是其他競爭對手所難以照搬和模仿的。世界上許多著名的銀行如巴克萊銀行、花旗銀行、匯豐銀行等都非常重視對客戶群的細分，通過經(jīng)營規(guī)模、商業(yè)信譽等指標將客戶劃分成不同的信用等級，不同級別的客戶享受不同的服務。這樣既有利于銀行對客戶的管理，又可以使銀行集中資源，為優(yōu)質(zhì)核心客戶提供最周到的服務和最優(yōu)惠的條件。2、以客戶為中心，通過銀行再造，塑造競爭優(yōu)勢。國外銀行實行差異化服務主要是通過服務層次的差異化，建立重點客戶分級管理制度，對客戶在經(jīng)營資源投入及管理方式上采取不同的差別服務。銀行差異化服務最重要的是細分市場，確定目標客戶群，提供一攬子解決方案的經(jīng)營理念和服務方式，突破原來以銀行為中心的傳統(tǒng)，建立一種全新經(jīng)營模式和競爭策略。以客戶為中心，對客戶實行差別服務，讓客戶滿意成為銀行服務的核心，把讓客戶滿意的思想融于企業(yè)文化之中。這需要通過銀行再造技術來實現(xiàn)。銀行再造是再造理論應用于銀行業(yè)所衍生出的理論，是國際銀行業(yè)在網(wǎng)絡金融時代、信息化浪潮中尋求銀行管理新模式的具有革命性的實踐8。它是商業(yè)銀行充分借助現(xiàn)代信息技術，以客戶為目標，以滿足客戶需求為中心，以業(yè)務流程改革為核心，從根本上對銀行的經(jīng)營理念、業(yè)務流程和管理模式重新設計，以使成本、質(zhì)量、客戶滿意度和服務反應模式上大幅度改善并有所突破，并從根本上重新思考銀行文化，揚棄過去那種按職能分工，然后組合經(jīng)營的管理辦法，使銀行集中核心能力，獲得可持續(xù)競爭的優(yōu)勢。銀行再造是追求銀行的利潤最大化的一場全面徹底的改革，其重點是以滿足客戶需求為中心，簡化業(yè)務流程，提高效率，降低金融風險，從而獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢9。3、培育銀行服務的核心功能，發(fā)揮比較競爭優(yōu)勢。在建立現(xiàn)代企業(yè)制度、金融信息處理技術日新月異和資本市場逐步規(guī)范發(fā)展的形勢下，中國銀行業(yè)的服務功能必須擴大。與外資銀行競爭，中資銀行最大優(yōu)勢是本土優(yōu)勢和國內(nèi)網(wǎng)絡優(yōu)勢。這兩個方面是任何外國跨國銀行所無法比擬的。中資銀行的弱項是制度不夠完善，管理比較落后，資金實力弱和資產(chǎn)質(zhì)量較差。與外資銀行競爭，中資銀行很難獲得絕對競爭優(yōu)勢，而只能是比較競爭優(yōu)勢。因此，中國銀行的競爭策略應以培育核心服務功能、營造比較競爭優(yōu)勢為目標。比較優(yōu)勢策略是中國銀行業(yè)的重要原則，各家銀行可以通過資產(chǎn)重組，調(diào)整股權結構，引入先進管理技術、戰(zhàn)略聯(lián)盟和其他多種合作方式培育核心功能。利用與專業(yè)性服務公司的合作，銀行將低附加值的、標準化的銀行業(yè)務外包，將一些非銀行核心功能部門，如后勤，保衛(wèi)，科技研發(fā)、項目評估、審計等部門從銀行分離出去，精力專注于核心業(yè)務。同時，應用信息技術，加快網(wǎng)絡銀行的建設，發(fā)展電子銀行業(yè)務，加快商業(yè)銀行網(wǎng)絡服務系統(tǒng)與客戶網(wǎng)絡系統(tǒng)的聯(lián)網(wǎng)，建立統(tǒng)一的客戶服務中心，集中、專業(yè)地處理銀行后臺業(yè)務，為前臺業(yè)務提供高質(zhì)、快捷的服務，加快銀行服務功能升級。這樣可以集中精力培養(yǎng)銀行的核心服務功能，在與外國銀行的競爭中贏得比較競爭優(yōu)勢。另外，樹立品牌意識，打造易于消費者識別的服務品牌，加快引進、培養(yǎng)和用好人才，提高中國銀行從業(yè)人員的業(yè)務素質(zhì)和創(chuàng)新能力，是從根本上解決銀行同質(zhì)化問題、實施差異化戰(zhàn)略的重要舉措之一。四、簡短結語當前國內(nèi)商業(yè)銀行服務功能的同質(zhì)性問題十分突出，已成了嚴重制約中資銀行市場競爭的因素之一。面對激烈的市場競爭，要求銀行突破同質(zhì)性，實施差異化戰(zhàn)略，從傳統(tǒng)、單一的銀行產(chǎn)品到現(xiàn)代日益多樣化的規(guī)模定制，再到更加個性化的解決方案，以較低的成本和風險為客戶提供高質(zhì)量的金融服務。中國銀行要取得比較競