執(zhí)行如何完成任務(wù)的學(xué)問讀后感

1 / 9 執(zhí)行如何完成任務(wù)的學(xué)問讀后感 執(zhí)行如何完成任務(wù)的學(xué)問讀后感（一） 執(zhí)行 如何完成任務(wù)的學(xué)問一書的兩位作者分別是霍尼韋爾國際的總裁和游刃于國際 500 強公司的資深顧問，兩個人均有豐富的管理工作經(jīng)驗，可以說是深諳此道，我想這也許是此書在全球具有巨大影響力的原因之一。故在工作之余，我用心讀完了這本書。 雖然此書較適合管理者閱讀或?qū)W習(xí)，但其中的許多道理及理念還是讓我感受頗深，受益匪淺。每一部分聯(lián)系到實際工作中，都是有用的。一部分是講為什么需要執(zhí)行，通過鮮活的例子說明執(zhí)行的重要 性；第二部分是講執(zhí)行的要素，這一部分里作者闡述了良好執(zhí)行力的三大要素或基石。要素一，就是領(lǐng)導(dǎo)者必須具有的七條基本行為，分別是：了解你的企業(yè)與員工；實事求是；設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先級；后續(xù)追蹤；論功行賞；傳授經(jīng)驗以提升員工能力；了解自我。這一部分作者試圖說明領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行一項工作首先必須要清楚的了解自己、了解員工、了解負責(zé)工作的真實狀況，然后再確定事情的輕重緩急、工作進行中的追蹤、員工技能的適時指導(dǎo)，最后是論功行賞，彰顯組織的文化。在了解自己一部2 / 9 分中作者特別指出在執(zhí)行的過程中如果領(lǐng)導(dǎo)者缺乏 情緒韌性 則會造成執(zhí)行的 巨大障礙，而情緒韌性則包括：真誠、自我了解、自我掌控和謙虛，這應(yīng)該是一位具有良好執(zhí)行能力的領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)要求。要素二，講要建立執(zhí)行文化，良好的執(zhí)行能力必須有 軟件 也就是執(zhí)行文化的支撐，作者認為必須使員工的行為與組織的績效聯(lián)系在一起，通過獎勵或鼓勵那些正確的行為，而行為的改變則最終帶來文化的改變，作者批判了那些要建立執(zhí)行文化必須首先改變員工價值觀的錯誤觀念，提倡通過行為改變來實現(xiàn)文化改變。這一部分作者還強調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)者的行為將決定下屬的行為，說明了領(lǐng)導(dǎo)者與其組織文化的重要關(guān)系。要素三，作者強調(diào)了組織領(lǐng)導(dǎo)者的重要工 作之一：人力資源工作。作者認為一個組織的人力資源工作是組織領(lǐng)導(dǎo)者必須進行的工作，不可能由人力資源部門或其他部門完全代替，只有組織的領(lǐng)導(dǎo)者才更了解自己的員工并把合適的員工放到合適的崗位上去，組織的領(lǐng)導(dǎo)者必須同時是組織的人力資源管理者，否則再美好的策略也沒有合適的人去完成。作者同時提出了一些進行人才培養(yǎng)、選擇與配置的方法。整個第二部分作者強調(diào)了這樣一個邏輯：良好執(zhí)行力的基礎(chǔ)是領(lǐng)導(dǎo)者本身必須具有一些良好的工作行為或習(xí)慣，同時要做好組織的人力資源工作，知人善任，并通過對正確行為的獎勵建立執(zhí)行文化。在書的第三部分論述 了執(zhí)行力的三個核心流程，即人員流程、策略流程和運營3 / 9 流程。作者認為這三個流程互相聯(lián)結(jié)、互相支持構(gòu)成了完美的執(zhí)行力，僅僅有任一部分是無法達成完美執(zhí)行能力的。而在三個流程中尤以人員流程為核心。這也就是像我們一個班級中的牢固的三角作用是一樣的。這一部分中作者認為必須根據(jù)組織的策略準(zhǔn)備好質(zhì)量和數(shù)量都符合策略要求的人員，對那些績效差的人員要及時地鑒別，確定關(guān)鍵性的工作并讓合適的人員去負責(zé)。同時作者還強調(diào)了人力資源部門應(yīng)參與到策略流程及運營流程的整個過程中以促進績效的完成。策略流程部分作者分析了策略的制定和評估過程及方法 ，強調(diào)要建立一個務(wù)實、簡單有效的策略而不是僅僅喊口號。如果說策略流程確定了企業(yè)前進的方向、人員流程確定了哪些人參與其中，則運營流程是為人員指名路徑，將策略流程和人員流程有效地結(jié)合起來。這一部分中作者強調(diào)運營流程要務(wù)實、符合實際情況，要將長期目標(biāo)切割為短期目標(biāo)逐一完成，要讓各部門及員工了解整個目標(biāo)的全貌并同時行動等。 在第二部分三個要素的基礎(chǔ)上，加上人員、策略及運營三個流程的完美結(jié)合似乎就構(gòu)成了完美的執(zhí)行力。但綜觀全書我們發(fā)現(xiàn)其實這些僅僅是達成完美執(zhí)行力的方法論，而更重要的則是作者通過全書的每一 個角落所滲透出來的一種思想：領(lǐng)導(dǎo)者的主動投入與參與。我認為這才是本書的核心所在。也許有人認為這樣做豈不是要領(lǐng)導(dǎo)者更多的進行微4 / 9 觀管理。我覺得作者完全沒有這樣的意思。作者其實也是提倡授權(quán)的，而反對的是授權(quán)后就不聞不問，只等待結(jié)果的做法。作者提倡的是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對執(zhí)行的過程主動的投入進去，了解事物的本質(zhì)、多問幾個是什么、為什么，只有了解才能做出正確的判斷，才能指導(dǎo)使工作沿著正確的方向進行下去。正如作者所說：親自領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行工作并非事必躬親，或是專斷獨裁不肯授權(quán)，而是一種主動的投入，進行領(lǐng)導(dǎo)人原本就該做的事。 戰(zhàn)略的真正意義在于將這些戰(zhàn)略變成現(xiàn)實，否則戰(zhàn)略將變成無源之水、無本之木。本書讀來平平淡淡，但卻真誠樸實，將我們從縹緲的管理云霧中拉回到了地面，這應(yīng)該是一次管理的本源回歸，就像作者所言管理就是 進行領(lǐng)導(dǎo)人原本就該做的事 ,也許這才是本書的真正魅力所在。管理好一個班級，管理好一個組，管理好一個孩子，則都是息息相關(guān)，脈脈相連的。這也是我讀完本書的領(lǐng)悟所在。 執(zhí)行如何完成任務(wù)的學(xué)問讀后感（二） 執(zhí)行，簡而言之，就是完成任務(wù)，一種暴露現(xiàn)實并根據(jù)現(xiàn)實采取行動的系統(tǒng)化的方式。 5 / 9 執(zhí)行 如何完成任務(wù)的學(xué)問一書把執(zhí)行定義為一種學(xué)問，它更多的是一套具體的行為和技巧，是一套通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程；是一門將戰(zhàn)略與實際、人員與流程相結(jié)合，以實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的學(xué)問。于是，簡單的道理，通過理論化的系統(tǒng)化的講解，加以實例給予佐證，把執(zhí)行的定義，執(zhí)行的要素，執(zhí)行的核心流程作了深刻的剖析?；蛟S是因為職位的局限，經(jīng)驗的欠缺，或是理論知識的匱乏，不能完全領(lǐng)悟其中之精髓，卻也開卷有益，略悟一二而自省。 書中明確提出了執(zhí)行是任何企業(yè)當(dāng)前面臨的最大問題，它能夠幫 助公司在任何情況下得以建立和維系自身的競爭優(yōu)勢。作者杜里在描繪他初到聯(lián)信公司，認為 聯(lián)信公司根本不能形成任何生產(chǎn)力文化 ,其公司的所有流程都是一些空洞的形式，人們很少關(guān)注企業(yè)發(fā)展、提高生產(chǎn)力、擴展市場份額、提高產(chǎn)品品質(zhì)等具體的問題，公司只是從工廠這一層次衡量人均小時工作成本，卻沒有從公 司的角度考慮過真正的生產(chǎn)力增長。在他接任以后，立即徹底執(zhí)行有效的策略，組織了一個新的團隊，并帶領(lǐng)這支團隊全身心的投入到公司的日常運營中，結(jié)果使公司整體營運步入快速穩(wěn)健發(fā)展的軌道，其成功的秘訣就在執(zhí)行！由于對這家公司不熟悉，這里就沒有辦法對其進行評點，書中也沒有詳細的描述具體6 / 9 的執(zhí)行策略，不過畢竟每家公司都有各自的具體情況，這里只能借鑒聯(lián)信公司的實際情況來思考我們公司的狀況。 執(zhí)行是一種企業(yè)文化。書中提到了一個很好的觀念：思考并不能使我們養(yǎng)成一種新的實踐方式，而具體的實踐卻可以幫助我們形成一種新的 思維方式。從根本意義上講，一個組織的文化就是其成員所共享的價值觀念、信念和行為規(guī)范的總和，不過現(xiàn)在很多公司，特別是私企，公司的企業(yè)文化只不過是公司老總們個人價值觀的體現(xiàn)。我們公司的企業(yè)文化是 真善美 ,它所涵蓋的范圍也隨著公司的逐步發(fā)展而得到了不斷的擴充與延伸。 真善美 這三個字不是名詞而是動詞，求真，改善，盡美，可見執(zhí)行的概念已經(jīng)滲透到了公司的執(zhí)行文化中去，而且在公司主管的宣導(dǎo)里有這么一句：企業(yè)賴以生存是的紀(jì)律，紀(jì)律的維持靠執(zhí)行力 .目前整個公司上下大力進行 品質(zhì)年 計劃。有計劃，分步驟的完成品質(zhì)計劃， 已經(jīng)成功的完成了第一階段，現(xiàn)在都在為 %的 FPY目標(biāo)而奮進。在這個過程中，制定戰(zhàn)略計劃就顯得尤為重要，一份優(yōu)秀的戰(zhàn)略計劃就是你所希望采取的一系列行動，就象是一副描述清晰的地圖，應(yīng)當(dāng)能夠給你留下足夠的空間來進行調(diào)整和運營，而且只有當(dāng)你真正決定采取哪些具體的行動以及將其與公司的人員和運營結(jié)合起來的時候，才能制定出具體的執(zhí)行方案。一份真正有效的方案應(yīng)該由執(zhí)行者來指7 / 9 定。在制定計劃時，不能胡拼亂湊起一份計劃，然后等待著奇跡的發(fā)生。一開始就要有明確的目標(biāo)：你希望達成什么目標(biāo)？我們需要在哪些方面取得進一步的改進？這項計劃對我們的真正意義在哪里？目標(biāo)越詳細清晰，取得成功的希望也就越大。不切實際的目標(biāo)，或者是沒有征得實施者認同的目標(biāo)，卻只會把公司引向糟糕的局面。在制定長期目標(biāo)的同時，必須對其進行分解，考慮如何在短期或中期獲得階段性的成就，階段性目標(biāo)是實現(xiàn)任何戰(zhàn)略的基石，是實現(xiàn)長期目標(biāo)的重要保證。 二五規(guī)劃 是我們公司的中期目標(biāo)， 品質(zhì)年 只是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一部分，品質(zhì)年又分為兩個階段，當(dāng)前我們處于第二階段，需要我們在第一個階段的基礎(chǔ)上制定新的計劃，計劃可以隨著環(huán)境的變化而隨時調(diào)整，同時要善于評估計劃。階段性的評估可以幫助對當(dāng)前的 情況和企業(yè)發(fā)展階段有著更好的了解，同時對計劃進行一些必要的調(diào)整。戰(zhàn)略規(guī)劃必須以適時的方式進行，它必須與企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境和企業(yè)自身條件的變化結(jié)合起來。很多企業(yè)，或者說很多計劃的失敗原因都在計劃的實施者有沒有對自己的企業(yè)或是計劃的執(zhí)行能力做出符合實際的評估。對于制造型的公司來講，如果制造部門的人員不知道如何改進工廠里的流程，就無法實現(xiàn)客戶們要求的成本和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，最后也就沒有能力與供應(yīng)鏈上游成員共同合作以降低成本。當(dāng)前公司要求到今年的 8 月份實現(xiàn) FPY 達到 %,為了要實現(xiàn)這個目8 / 9 標(biāo)，我們已經(jīng)制定了計劃，明確了方向， 那么就要考量一下：是否已經(jīng)建立的完善的流程，當(dāng)前要達成目標(biāo)的條件是否已經(jīng)具備，（包括軟硬件）？是否具備了合理的人才儲備？所要努力和突破的地方分別有哪些？應(yīng)急措施是否已經(jīng)完善？可調(diào)整的空間是否合理等相關(guān)問題。戰(zhàn)略的執(zhí)行是最為重要的環(huán)節(jié)，書中提出了關(guān)鍵的一點，就是跟進！跟進是執(zhí)行文化的核心，所有善于執(zhí)行的人都是帶著宗教般的熱情來跟進自己所制定的計劃。很多公司都是沒有及時跟進而白白浪費了很多好的機會，這也是執(zhí)行不力的一個主要原因。如果領(lǐng)導(dǎo)們的工作只是從上到下地傳達數(shù)據(jù)指標(biāo)，或是只需站在一旁進行戰(zhàn)略性的思考，用你的 遠景目標(biāo)激勵員工，把具體無聊的工作交給員工，顯然是一種錯誤的思考方法。執(zhí)行不只是一個戰(zhàn)術(shù)問題，它應(yīng)該融入到一個公司的各個方面，滲透到它的戰(zhàn)略、目標(biāo)和文化等各個層面。組織的領(lǐng)導(dǎo)者必須是積極的執(zhí)行者，必須切身的融入到戰(zhàn)略的實施過程的每個階段和細節(jié)中去，通過建立一種及時的跟進的機制，能夠確保每個階段目標(biāo)的實現(xiàn)，能夠確保人們執(zhí)行自己的預(yù)定任務(wù)，而且是按照預(yù)定的時間表，迫使采取相應(yīng)的行動來協(xié)調(diào)工作的進展。戰(zhàn)略的達成之后，就要談到獎勵。本書中提出了一個獎勵制度，即將獎勵和業(yè)績直接聯(lián)系，且認為是建立執(zhí)行文化的一個必要條件 。目前幾乎所有的公司都提到了這，但能做到的幾乎沒有幾個。獎勵系統(tǒng)必須導(dǎo)致正確的結(jié)9 / 9 果，在進行評選的時候，不能把數(shù)據(jù)作為惟一的標(biāo)準(zhǔn)，同時應(yīng)該考慮到人們在工作中的具體行為。好的獎勵制度能夠讓一部分的員工繼續(xù)游在上面（那些完成了自己目標(biāo)的），而有些員工則沉了下去