醫(yī)院績效考核培訓(xùn)心得體會(huì).doc

醫(yī)院績效考核培訓(xùn)心得體會(huì) 編者按：按照全市統(tǒng)一部署，縣衛(wèi)生計(jì)生委主任、黨組書記王小杰日前帶領(lǐng)縣級(jí)公立醫(yī)院院長、分管副院長、有關(guān)科室負(fù)責(zé)人參加了省衛(wèi)生計(jì)生委組織的“葆德醫(yī)管”績效考核專題培訓(xùn)。培訓(xùn)由國內(nèi)績效管理專家、EMBA醫(yī)院管理碩士周嫘主講，主題為服務(wù)人次法、BSC(即BalancedScoreCard，平衡計(jì)分卡，源自哈佛大學(xué)，是從財(cái)務(wù)、患者、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)角度，將組織戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型醫(yī)院績效管理體系)等內(nèi)容?，F(xiàn)將參訓(xùn)醫(yī)院撰寫的培訓(xùn)心得體會(huì)予以刊發(fā)，供大家學(xué)習(xí)交流。 一、服務(wù)人次績效管理體系架構(gòu) 1.指導(dǎo)思想 以預(yù)算績效為中心，以增量與增效為兩大基本點(diǎn)，堅(jiān)持激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制并重，以服務(wù)人次及項(xiàng)目積分為主要手段，調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，不斷提高工作人員的效率和能力，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量?？己说膬?nèi)容以工作質(zhì)量為主，強(qiáng)調(diào)公益性、患者滿意度和工作效率，導(dǎo)向員工關(guān)心提高工作質(zhì)量，保持醫(yī)院目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)績效工資分配制度變革，充分體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得。 2.服務(wù)人次法績效管理模式流程 臨床以人次、病種、病級(jí)為主體;科室評(píng)價(jià)因素包括科室風(fēng)險(xiǎn)、科室責(zé)任、科室業(yè)務(wù)性質(zhì)、病種風(fēng)險(xiǎn)、自身風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)量價(jià)值(包括門診住院人次、占用床日、成本率等)、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作規(guī)律性、科室影響力等;醫(yī)技以項(xiàng)次、成本、難強(qiáng)度為維度，借鑒RBRVS原理(即“以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值”。20世紀(jì)80年代末，由于考慮到當(dāng)時(shí)的醫(yī)療服務(wù)市場失靈，醫(yī)療收費(fèi)價(jià)格已被扭曲，美國國會(huì)通過相關(guān)法案，旨在改革當(dāng)時(shí)備受爭議的醫(yī)療付費(fèi)辦法。此項(xiàng)改革的焦點(diǎn)就是采用以資源投入成本支付取代以收費(fèi)項(xiàng)目為基礎(chǔ)的支付辦法)，體現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)價(jià)值;窗口及后勤服務(wù)科室以全院病人規(guī)模及窗口工作件次為準(zhǔn);行政以全院病人規(guī)模、質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成率、責(zé)任倒推為標(biāo)準(zhǔn);而績效考核主要針對(duì)日常缺陷考核、平衡積分卡方法下關(guān)鍵KPI(即關(guān)鍵績效指標(biāo))考核，進(jìn)行加分和減分設(shè)計(jì)，完善約束機(jī)制。 3.預(yù)算績效四級(jí)分配制度 A績效工資預(yù)算總額:找出總獎(jiǎng)金的比值(以前三年平均值、波動(dòng)峰值及綜合服務(wù)人次) B確定臨床、醫(yī)技、行政、后勤及醫(yī)輔的比例 C核算各科績效總額 D科室二次分配 二、績效分配及考核涉及的重點(diǎn)要素 2.服務(wù)人次的核心病種因子。分正向因子和負(fù)向因子。正向因子包括手術(shù)級(jí)別(、級(jí))、操作類別如介入、穿刺、接生等、年齡結(jié)構(gòu)(年齡越大或越小，積分越高)、是否搶救、是否輸血、病情(是否告病重、告病危、是否有三種以上診斷、是否合并并發(fā)癥等)。負(fù)向因子包括超低住院日(24小時(shí)內(nèi)、48小時(shí)內(nèi)、72小時(shí)內(nèi)等)、患者評(píng)價(jià)(是否發(fā)生投訴、糾紛、賠付)、醫(yī)保違規(guī)(包括住院日超標(biāo)或費(fèi)用超標(biāo))、質(zhì)量監(jiān)督(包括醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、院感質(zhì)量、用藥質(zhì)量等)。當(dāng)然，還可以根據(jù)醫(yī)院實(shí)際情況增減正向或負(fù)向因子。 服務(wù)人次的核心：病種分級(jí)與分型。通過三線四型法，對(duì)病種進(jìn)行分型。提出了一類病種、優(yōu)勢病種和戰(zhàn)略病種的概念。對(duì)于一類病種，就是?？撇》N，如果骨科收治婦科患者就不屬于一類病種，不能計(jì)入骨科工作量。醫(yī)院要引導(dǎo)優(yōu)勢病種的例數(shù)不斷增長，例數(shù)越多，?？铺厣酵怀?。醫(yī)師是否有冒險(xiǎn)精神取決于醫(yī)院微觀管理機(jī)制的引導(dǎo)。 3.醫(yī)生單元。采用病種運(yùn)營管理和病人個(gè)體差異的病種因子評(píng)價(jià)體系，來科學(xué)有效衡量醫(yī)生的工作價(jià)值。 4.護(hù)理單元。采用“RBRVS”理論，以“護(hù)理垂直管理”為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)護(hù)理單元單獨(dú)核算。通過護(hù)理工作的衡量因素(服務(wù)人次、床日數(shù)、護(hù)理級(jí)別、手術(shù)級(jí)別、病情等)衡量護(hù)理人員工作量。 5.利益制度設(shè)計(jì)。保障利益主體的利益，兼顧道德和他方利益原則。目的是在績效考核制度設(shè)計(jì)時(shí)要充分考慮到給予臨床和大夫溫暖。 6.BSC(平衡記分卡)工具。通過十字架列舉四大指標(biāo)：眼前利益(財(cái)務(wù)類指標(biāo))分收入類指標(biāo)、成本類指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)類指標(biāo)。遠(yuǎn)期利益(過程管理)分管理創(chuàng)新指標(biāo)、技術(shù)創(chuàng)新指標(biāo)。專家來醫(yī)院做多少臺(tái)手術(shù)時(shí)，我院能做，技術(shù)平移。內(nèi)部。分質(zhì)量指標(biāo)和效率指標(biāo)(如平均住院日、床位使用率、藥占比、床均產(chǎn)值等)。單一統(tǒng)計(jì)某個(gè)指標(biāo)會(huì)有缺陷和漏洞，如平均住院日會(huì)導(dǎo)致臨床科室讓患者快進(jìn)快出，床位使用率會(huì)導(dǎo)致壓床病人增加，讓更多不應(yīng)該待在醫(yī)院的病人待在醫(yī)院。而床均產(chǎn)值一般7日內(nèi)最大收益。外部。分患者滿意度、零糾紛(控制在15%以內(nèi)的科室)，科室要有化解糾紛的能力，把糾紛盡量消除在萌芽狀態(tài)。 三、分享管理理念 1.發(fā)展趨勢。今后的醫(yī)院發(fā)展將從以往的鼓勵(lì)醫(yī)生多看病人，為醫(yī)院創(chuàng)收、醫(yī)院快速擴(kuò)張病床等現(xiàn)象，以及醫(yī)保、農(nóng)合患者住院費(fèi)用按比例報(bào)銷，醫(yī)保、農(nóng)合部門作為資金管理方，無法有效管控資金費(fèi)用支出，過渡到醫(yī)保、農(nóng)合部門作為醫(yī)療服務(wù)的購買方，將從按病種付費(fèi)、DRGs(按疾病診斷分組)付費(fèi)模式入手，逐步規(guī)范醫(yī)院收費(fèi)行為，限制醫(yī)療費(fèi)用過快和不合理增長，來確保參保資金安全。那么必然倒逼醫(yī)院改變現(xiàn)有收入結(jié)構(gòu)，規(guī)范收費(fèi)行為，提高勞務(wù)收入含金量，減少無效業(yè)務(wù)收入比例，因此以勞務(wù)收入衡量醫(yī)務(wù)人員勞動(dòng)價(jià)值的粗放分獎(jiǎng)金式的績效考核，也就是課件中說的“臨床科室收入減支出按比例、行政后勤無考核拿平均獎(jiǎng)”，這種模式需要徹底打破，新的更加合理的績效考核模式勢在必行。 2.管理制度的設(shè)計(jì)。必須促使管理部門與被管理部門形成利益沖突的局面，通過權(quán)力約束機(jī)制引導(dǎo)和推動(dòng)管理部門規(guī)范執(zhí)行管理。管理部門對(duì)被管理部門按A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)確定考核成績，考核成績以A等級(jí)(最好)的科室占10%，E等級(jí)(最差)的科室也占10%為宜，如果90%的被管理部門成績都是A等級(jí)，那么管理部門的績效成績將扣掉50%。同時(shí)，為了規(guī)避管理過程中的造假、舞弊行為，績效考核中對(duì)管理部門設(shè)計(jì)一個(gè)越級(jí)投訴體系，院長對(duì)管理部門的績效考核成績有一票否決權(quán)，通過約束機(jī)制確保管理的有效性。 3.預(yù)算-加法，管理-減法。如果預(yù)算增長7%，但只想增長5%，那就讓管理部門把2%罰出來。 4.建立和完善相互監(jiān)督機(jī)制、利益捆綁機(jī)制。如果通過醫(yī)院處罰到個(gè)人，效果不明顯，會(huì)越管越累，比如藥占比。可以采取連坐的措施，個(gè)人連同科主任、整個(gè)科室一起處罰，當(dāng)個(gè)人利益牽涉到整個(gè)科室的利益時(shí)，大家會(huì)相互監(jiān)督。逐步實(shí)現(xiàn)讓管理部門成為裁判和監(jiān)督者，而不是制度的執(zhí)行者。 5.績效管理黃金定律：永遠(yuǎn)不要奢望員工會(huì)做你希望的事情，但是員工一定會(huì)完成你檢查考核的工作。所以，不要讓員工站在你的位置替你考慮事情，員工只會(huì)因考核而變得優(yōu)秀。 6.虧損科室的醫(yī)生、護(hù)士獎(jiǎng)金一定不能低于行政科室。 7.科主任考核內(nèi)容?？剖覂?nèi)部人員穩(wěn)定。新技術(shù)掌握和應(yīng)用，分兩個(gè)層面，一個(gè)是引進(jìn)和實(shí)施新技術(shù)，另一個(gè)是如何讓新員工對(duì)科室老技術(shù)得到盡快的傳承。對(duì)亞?？品纸M要有清晰的規(guī)劃，要有管理創(chuàng)新舉措。承擔(dān)績效管理的職責(zé)。科主任應(yīng)該多坐門診，規(guī)定每個(gè)月幾天門診，如果沒完成，年底不能評(píng)先進(jìn)，把門診病人留在門診，改變門診病人到病區(qū)就診的習(xí)慣，同時(shí)調(diào)整醫(yī)院的管理結(jié)構(gòu)和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)(門診病人與住院病人比、門診費(fèi)用與住院費(fèi)用比等)。 8.目標(biāo)責(zé)任書?？浦魅文瓿跻贫繕?biāo)責(zé)任書，這是科主任今年做計(jì)劃、明年做總結(jié)的文書。財(cái)務(wù)類指標(biāo)、業(yè)務(wù)規(guī)模和業(yè)務(wù)收入、藥占比、門診病人與住院病人比等。0糾紛，0賠付。效率與質(zhì)量：單床平均產(chǎn)值、抗菌藥物使用等。一類病種管理?？傎M(fèi)用、總例數(shù)、次均住院費(fèi)用等。臨床路徑的開展。病種要從一類病種里選擇。技術(shù)發(fā)展。新技術(shù)應(yīng)用、優(yōu)勢病種、特色病種等。護(hù)理服務(wù)項(xiàng)目。年底科主任要進(jìn)行科室運(yùn)營分析報(bào)告。 9.糾紛患者的應(yīng)對(duì)措施。每天早上交班時(shí)，對(duì)科室的情緒病人要進(jìn)行床旁交班，結(jié)束后護(hù)士長留下來安撫患者，如果科室未妥善處理，糾紛提交到醫(yī)務(wù)科時(shí)，科室計(jì)1次醫(yī)療糾紛。醫(yī)務(wù)科未能妥善處理糾紛，提交到副院長時(shí)，醫(yī)務(wù)科記1次醫(yī)療糾紛。以此往上推，每次糾紛均與績效掛鉤。 10.績效考核不是算獎(jiǎng)金的工具，而是以管理診斷入手，運(yùn)用SWOT分析(即基于內(nèi)外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析)，找出醫(yī)院的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)、威脅等，制定清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定醫(yī)院的發(fā)展愿景、規(guī)劃目標(biāo)、階段性發(fā)展目標(biāo)、核心理念、經(jīng)營管理理念等，步步為營，逐步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 11.創(chuàng)新新理論。包括管理類創(chuàng)新和技術(shù)類創(chuàng)新。管理類創(chuàng)新，如患者滿意度收集率，每月每個(gè)科室收集5條不滿意事項(xiàng)加以改進(jìn)，做到真正關(guān)注患者的滿意度。技術(shù)類創(chuàng)新，如技術(shù)平移，醫(yī)院不能做的手術(shù)，專家來院做多少臺(tái)手術(shù)后，你能把這項(xiàng)手術(shù)做下來。這些都涉及到醫(yī)院的遠(yuǎn)期利益，是管理者應(yīng)該關(guān)注的事情。 四、對(duì)比總結(jié)體會(huì) 之前公立醫(yī)院績效分配多采用以收入為主導(dǎo)的全成本核算方式。這種方式曾經(jīng)在激勵(lì)員工積極性上起到了一定作用，但是其局限性也逐漸顯現(xiàn)，已經(jīng)不能適應(yīng)醫(yī)改的需要。醫(yī)院收支績效核算模式總體體現(xiàn)的是多收多得，而不能充分體現(xiàn)多勞多得，其主要弊端如下： 1.趨利動(dòng)機(jī)明顯 按照收支結(jié)余提取績效工資，促使醫(yī)務(wù)人員產(chǎn)生嚴(yán)重的“趨利”行為，在這個(gè)制度下，刺激了大處方、亂檢查、過度治療行為，推動(dòng)了看病貴。 2.管理幅度較窄 一些醫(yī)院通過人為調(diào)節(jié)成本，因此提取比例上調(diào)容易下調(diào)難。 3.分配不公 收費(fèi)定價(jià)不合理，收入高的科室，收入就多，形成的“結(jié)余”就高，公益性特殊性科室績效長期偏低。 4.醫(yī)療服務(wù)價(jià)格不合理 醫(yī)療服務(wù)價(jià)格定價(jià)不合理性較多。按照收支結(jié)余提取績效工資，造成收入先天性不合理，結(jié)余自然很難合理。 5.收入拆分不合理 由于醫(yī)生的收費(fèi)價(jià)格偏低，間接收入拆分不合理，導(dǎo)致收支結(jié)余不合理，績效提取自然不合理。 6.成本核算不合理 按照收支結(jié)余，使得一些科室出現(xiàn)“負(fù)數(shù)”，無法體現(xiàn)提供不同醫(yī)療服務(wù)所需的技術(shù)含量和風(fēng)險(xiǎn)。 7.科室需要承擔(dān)新項(xiàng)目、新技術(shù)、新設(shè)備的成本費(fèi)用 科室開展新項(xiàng)目、新技術(shù)、買設(shè)備，就必須承擔(dān)成本費(fèi)用，于是影響科室的積極性，可以不進(jìn)修的人員就不進(jìn)修，可買不可買的設(shè)備不增加，可開展不可開展的項(xiàng)目不開展