二級(jí)人力資源管理師論文(薪酬激勵(lì)).doc

企業(yè)薪酬制度與員工激勵(lì)問題探討薪酬雙刃合理運(yùn)用 激勵(lì)措施多樣并舉運(yùn)用好薪酬制度的“雙刃”*置業(yè)發(fā)展有限公司摘要：隨著現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，各大中型、包括小型企業(yè)都在積極進(jìn)行內(nèi)部改革，并重點(diǎn)對員工薪酬進(jìn)行調(diào)整，最大限度的激發(fā)員工積極性，以便提高自身的核心競爭力。當(dāng)傳統(tǒng)的薪酬體制在人才吸引與留用方面不再具備競爭優(yōu)勢，而中小型的競爭對手靈活的用人機(jī)制又占了上風(fēng)時(shí)，昔日的龍頭企業(yè)在薪酬體制和員工激勵(lì)方面該如何應(yīng)對？這是本文著重要探討的問題。為適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)完善，大中型、包括小型企業(yè)都積極進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部改革，并重點(diǎn)對員工薪酬進(jìn)行調(diào)整，力圖最大限度的激勵(lì)員工工作積極性，創(chuàng)造最大的企業(yè)利潤。案例：*置業(yè)發(fā)展有限公司為南山集團(tuán)公司下屬公司，集團(tuán)公司創(chuàng)始于1978年，現(xiàn)已發(fā)展成為以民營股份制經(jīng)濟(jì)為主體，多產(chǎn)業(yè)并舉發(fā)展的國家級(jí)大型企業(yè)集團(tuán)，在集團(tuán)公司幾十年的發(fā)展過程中，形成了相對固定的分公司薪酬制度，現(xiàn)階段多個(gè)產(chǎn)業(yè)模塊并存，各產(chǎn)業(yè)模塊使用的薪酬制度基本相同，但隨著市場經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，駐煙企業(yè)的薪酬出現(xiàn)了多個(gè)明顯問題。問題一：針對房地產(chǎn)行業(yè)而言，其行業(yè)特點(diǎn)決定了銷售、前期、技術(shù)及預(yù)決算等崗位薪酬制度具有特殊性，但受集團(tuán)公司總體薪酬制度影響，分公司對薪酬制度的改革、變通權(quán)限相對較小。問題二：我公司在煙臺(tái)地區(qū)的企業(yè)知名度相對較高，但相較地區(qū)同等規(guī)模的房地產(chǎn)企業(yè)，在福利待遇、休假制度及績效獎(jiǎng)金等多方面制度的制定上都出現(xiàn)優(yōu)于我公司的情況基本與之持平，并無明顯競爭優(yōu)勢。問題三：外來房地產(chǎn)企業(yè)為了盡快打開煙臺(tái)市場，在重點(diǎn)崗位招聘時(shí)，提出了十分豐厚的薪資及福利待遇，對房地產(chǎn)市場造成了較大的沖擊。一、薪酬管理與員工激勵(lì)的定義制度（一）薪酬的定義1、企業(yè)薪酬，是指企業(yè)對為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)以法定貨幣和法定形式定期或不定期支付給員工的一種勞動(dòng)報(bào)酬。薪酬包括內(nèi)在薪酬和外在薪酬。2、內(nèi)在薪酬，包括參與決策、較大的責(zé)任、個(gè)人成長機(jī)會(huì)、較大的工作自由及自由裁定權(quán)、較有趣的工作、活動(dòng)的多元化等內(nèi)容。3、外在薪酬,分為直接薪酬、間接薪酬、非財(cái)務(wù)性薪酬。直接薪酬的內(nèi)容有基本薪資、加班及假日津貼、績效獎(jiǎng)金、利潤分享、股票認(rèn)購權(quán)等；間接薪酬的內(nèi)容有保健計(jì)劃、非工作時(shí)間之給付、服務(wù)及額外津貼等；非財(cái)務(wù)性薪酬的內(nèi)容有較喜歡的辦公室裝璜、較寬裕的午餐時(shí)間、特定的停車位、較喜歡的工作安排、業(yè)務(wù)用名片、動(dòng)聽的頭銜等。（二）薪酬管理的定義薪酬管理，是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理過程。薪酬管理作為人力資源管理的核心職能，與其它職能密切相關(guān)，在企業(yè)管理中發(fā)揮著不可估量的作用。目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。從對員工的激勵(lì)角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵(lì)性因素，如工資、固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等;另一類是內(nèi)在激勵(lì)性因素，如員工的個(gè)人成長、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓(xùn)等。（三）員工激勵(lì)的定義從組織行為學(xué)上講，員工績效=能力*動(dòng)機(jī)激發(fā)程度，當(dāng)能力一定的情況下，員工績效取決于動(dòng)機(jī)激發(fā)程度的大小。所謂動(dòng)機(jī)激發(fā)程度，即我們所說的激勵(lì)，是通過調(diào)動(dòng)人的工作積極性，把其潛在的能力充分地發(fā)揮出來。從組織的角度來說，管理者激勵(lì)下屬，就是要激發(fā)和鼓勵(lì)下屬朝著組織所期望的目標(biāo)表現(xiàn)出積極主動(dòng)的、符合要求的工作行為。二、現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度存在問題分析一、 （一）宏觀問題分析1、外部行業(yè)環(huán)境競爭激烈。外來房地產(chǎn)企業(yè)為打開本地市場，拋開原有的薪酬體系，提供豐厚的薪資及福利待遇，吸引重點(diǎn)崗位關(guān)鍵人才。不具備外部競爭力的薪酬制度使大型企業(yè)在應(yīng)對復(fù)雜多變的市場環(huán)境時(shí)顯得捉襟見肘。2、人力資源系統(tǒng)不盡完善?，F(xiàn)代企業(yè)將大部分注意力轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)項(xiàng)目的同時(shí)，忽視了人力資源系統(tǒng)的建設(shè)，人力資源六大模塊未能相輔相成的發(fā)揮作用，縱使有再完善的企業(yè)薪酬體系，如果沒有配套的績效考核、開發(fā)培訓(xùn)等輔助，那么企業(yè)薪酬終歸是個(gè)佯裝駭人的紙老虎。二、 （二）微觀問題分析1、薪酬策略缺乏方向性集團(tuán)有集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，下屬公司有根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略分解的公司戰(zhàn)略，沒有與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的薪酬策略的指導(dǎo)，薪酬計(jì)劃的實(shí)施就必然缺乏方向性。不同的企業(yè)戰(zhàn)略對薪酬管理、員工激勵(lì)也有不同的需求，“一鍋端”的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。2、薪酬設(shè)計(jì)缺乏激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)有兩個(gè)原則：對外競爭性和對內(nèi)公平性。很多企業(yè)薪酬水平?jīng)]有整體性的升降級(jí),工資調(diào)整隨意性很大,是運(yùn)動(dòng)性管理,沒有制度約束，常年保持在一個(gè)水平不動(dòng)；而在對內(nèi)管理上，只注意到薪酬的“保健”功能，忽視了薪酬的激勵(lì)功能。比如工齡工資具有按績與貢獻(xiàn)進(jìn)行分配的性質(zhì),而很多企業(yè)實(shí)行的工齡工資是等額逐增的調(diào)整方法,顯然未盡合理。3、激勵(lì)手段過于貧乏薪酬管理是員工激勵(lì)的核心模式。但很多企業(yè)的僅憑借片面的物質(zhì)薪酬來激勵(lì)員工績效，而忽視了內(nèi)在薪酬、間接薪酬和非財(cái)務(wù)薪酬的作用。長時(shí)間采用這種單一的激勵(lì)模式既增加了企業(yè)的人力成本，又降低了員工對該模式的邊際激勵(lì)效應(yīng)，得不償失。三、 （三）SWOT分析南山置業(yè)的薪酬模式仍具備一定的優(yōu)勢和機(jī)會(huì)，現(xiàn)結(jié)合以上劣勢和威脅進(jìn)行匯總分析。內(nèi)部優(yōu)勢（S）劣勢（W）組織1、具備統(tǒng)一的薪酬體系2、員工福利較好3、員工自由度較高，晉升空間較大1、關(guān)鍵崗位薪酬低于市場水平2、薪酬與績效配套不足3、激勵(lì)模式單一外部機(jī)會(huì)（O）威脅（T）環(huán)境1、集團(tuán)企業(yè)知名度較高2、集團(tuán)加強(qiáng)薪酬改革重視力度3、房地產(chǎn)行業(yè)隨著市場經(jīng)濟(jì)大洗牌，很多企業(yè)因過高人力成本入不敷出，導(dǎo)致人才流失1、集團(tuán)未能充分放權(quán)，薪酬改革方式局限；2、人才市場環(huán)境競爭激烈，關(guān)鍵崗位薪資水平呈現(xiàn)泡沫趨勢四、 三、薪酬體系與員工激勵(lì)模式優(yōu)化策略五、 （一）導(dǎo)入動(dòng)態(tài)的企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則薪酬上的戰(zhàn)略導(dǎo)向，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵(lì)的同時(shí),設(shè)計(jì)出有重點(diǎn)、有區(qū)別的薪酬政策,以更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。房地產(chǎn)企業(yè)的技術(shù)、銷售部門基本定位在發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸部門，可根據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)橐陨喜块T高素質(zhì)人力資源吸納、滯留、潛質(zhì)提升設(shè)置薪酬特區(qū)，逐步構(gòu)建核心競爭力。六、 （二）建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計(jì)體系薪酬設(shè)計(jì)以職位體系為基礎(chǔ)，充分考慮內(nèi)部一致性和外部競爭力。通過工作分析和評價(jià)，撰寫職位說明書，對職位評價(jià)后再進(jìn)行相對價(jià)值排序來滿足內(nèi)部一致性；而在外部競爭力方面，選擇標(biāo)桿職位，搜集、分析市場信息，劃出市場薪酬曲線，并據(jù)此調(diào)整或指定企業(yè)薪酬政策線。以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系，可以有效的解決“大鍋飯”的薪酬現(xiàn)狀。七、 （三）加強(qiáng)績效考核等配套體系建設(shè)八、 績效考核作為人力資源六大職能之一，能夠有效的配合薪酬體系，將薪酬方案落到實(shí)處?？冃Э己私Y(jié)果在薪酬管理中的應(yīng)用實(shí)質(zhì)上是將組織認(rèn)可的有效績效通過薪酬予以回報(bào)和激勵(lì)，具體方式是通過將員工薪酬與可量化的工作績效掛鉤，將激勵(lì)機(jī)制融入個(gè)人業(yè)績中，使薪酬管理充分發(fā)揮“雙刃”作用，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織目標(biāo)。九、 （四）創(chuàng)新“內(nèi)在薪酬”的激勵(lì)模式十、 現(xiàn)代社會(huì)的企業(yè)員工在追求工作績效的同時(shí)，更加注重工作生活質(zhì)量的提高。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)軟環(huán)境的建設(shè)，努力營造一個(gè)積極向上，并且相對寬松和諧的工作環(huán)境和氛圍。具體措施包括：加強(qiáng)培訓(xùn)，建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織，滿足員工需求的同時(shí)確保人力資本增值；鼓勵(lì)員工參與決策，賦予較大的權(quán)利和義務(wù)，樹立其主人翁責(zé)任意識(shí)。十一、 （五）建立多重職業(yè)生涯發(fā)展通道現(xiàn)代企業(yè)的組織架構(gòu)變革，為部門和員工帶來了新的發(fā)展機(jī)遇，也讓各專業(yè)的多方向發(fā)展逐步代替了單一的官本位晉升通道。通過建立多重職業(yè)生涯發(fā)展通道，有更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)便于員工找到與自己興趣相符的工作，從而充分激發(fā)其內(nèi)在潛力，提高個(gè)人績效。建立技術(shù)、管理等雙重或多重職業(yè)通道，使每一種技術(shù)等級(jí)對應(yīng)相應(yīng)的管理等級(jí)，有效地解決了專業(yè)技術(shù)人員和管理人員的升遷和激勵(lì)問題。（六）構(gòu)建和諧的企業(yè)文化，十二、