跳出培訓(xùn)看培訓(xùn)

跳出培訓(xùn)看培訓(xùn) 隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)的加劇，現(xiàn)代企業(yè)越來(lái)越深刻地認(rèn)識(shí)到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，提高企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑就是企業(yè)培訓(xùn)。企業(yè)通過(guò)培訓(xùn)可以提高員工的工作技能，改變工作態(tài)度，傳播信息知識(shí)，這些都會(huì)以直接或間接的方式提高企業(yè)員工的績(jī)效。因此，企業(yè)各層面的主管，都看到了培訓(xùn)的作用。通過(guò)培訓(xùn)，使企業(yè)與員工發(fā)揮潛能，與時(shí)俱進(jìn)，為企業(yè)的逐步發(fā)展提供有效 的人力資源保障，從而在世界范圍內(nèi)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。 一、企業(yè)培訓(xùn)要與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合 企業(yè)的人力資源管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為核心的，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)的培訓(xùn)體系的建立，應(yīng)首先在企業(yè)愿景的基礎(chǔ)上，但企業(yè)中往往由于層級(jí)所限，有時(shí)負(fù)責(zé)培訓(xùn)的主管或員工不一定對(duì)企業(yè)的愿景有深刻的認(rèn)識(shí)和領(lǐng)悟。只是更多地根據(jù)現(xiàn)實(shí)工作的需要，作為培訓(xùn)需求，進(jìn)行年度培訓(xùn)規(guī)劃，這樣就很難解決經(jīng)營(yíng)問(wèn)題和相配套的企業(yè)文化提煉和建設(shè)，不能產(chǎn)生更明確的效果。 一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)百年老店還是國(guó)際化集團(tuán)公司，其所需要的培訓(xùn)必然是 不同的。比如當(dāng)聯(lián)想從原來(lái)傳統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)制造轉(zhuǎn)向服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想、高科技的聯(lián)想時(shí)，他們所做的培訓(xùn)也必須緊緊圍繞著這種戰(zhàn)略的調(diào)整。根據(jù) “ 做服務(wù)的聯(lián)想，要把服務(wù)變成每一個(gè)員工血液中的 DNA， ” 培訓(xùn)部門就抓住這一點(diǎn)，從服務(wù)意識(shí)和技能方面，全面提高員工服務(wù)客戶的能力。因此，培訓(xùn)一定要透露出戰(zhàn)略脈絡(luò)，這樣才能使培訓(xùn)有所值。 二、企業(yè)培訓(xùn)要有前瞻性 培訓(xùn)的內(nèi)涵既包括完成目前工作任務(wù)和提高目前績(jī)效所需的培訓(xùn)，更要看到未來(lái)企業(yè)發(fā)展所需要的人才結(jié)構(gòu)和模型，通過(guò)培訓(xùn)做好人才儲(chǔ)備。 如南方某報(bào)業(yè)集團(tuán)在新世紀(jì)之初 ，就敏銳地發(fā)現(xiàn)未來(lái)媒體征戰(zhàn)將是全球范圍的，因此為了未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的需要，在當(dāng)前人才建設(shè)中，從現(xiàn)有的員工中每年選拔出 10 名德才兼?zhèn)湔?，有?jì)劃、有側(cè)重地派往海外學(xué)習(xí)，通過(guò) 2-3 年的系統(tǒng)學(xué)習(xí)和海外媒體的實(shí)習(xí)，他們會(huì)掌握全球化媒體集團(tuán)的運(yùn)作規(guī)律，以備未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)之需。 三、培訓(xùn)體系的建立要與企業(yè)所處的發(fā)展階段相適應(yīng) 企業(yè)會(huì)經(jīng)過(guò)創(chuàng)業(yè)期、快速發(fā)展期、成熟期及衰落期，企業(yè)的培訓(xùn)要與企業(yè)的各發(fā)展階段特點(diǎn)相適應(yīng)，既不能超前于企業(yè)發(fā)展，也不能被動(dòng)地陷于 “ 問(wèn)題一一培訓(xùn) ” 模式，即當(dāng)工作中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題再培訓(xùn)。在創(chuàng)業(yè)階段，通常企業(yè)還沒(méi)有更多 的資源用于培訓(xùn)，創(chuàng)業(yè)期的人才也多是有經(jīng)驗(yàn)的，能獨(dú)當(dāng)一面開(kāi)展工作的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，那么培訓(xùn)的重點(diǎn)在于管理理念的貫徹統(tǒng)一、愿景的滲透，培訓(xùn)一定要達(dá)到盡速學(xué)習(xí)、立竿見(jiàn)影的目的。而在企業(yè)快速發(fā)展期，由于需要大量的中層管理人員，尤其是熟悉企業(yè)特點(diǎn)和文化的中層管理人員，如果能通過(guò)培訓(xùn)有計(jì)劃地培養(yǎng)出一批中層干部，有利于留住骨干員工，搭建員工職業(yè)生涯平臺(tái)，讓當(dāng)前和未來(lái)的骨干員工感到更有奔頭。在企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展階段，內(nèi)部培訓(xùn)資源已有一定的積累，帶有行業(yè)特點(diǎn)的案例也有積累，可以建立企業(yè)內(nèi)部講師制，創(chuàng)建企業(yè)大學(xué)，使內(nèi)部核心能力模塊化，培訓(xùn) 管理系統(tǒng)化，資源有效利用。 EE 商學(xué)院、 MOTOROLA 大學(xué)等知名企業(yè)商學(xué)院都自企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)發(fā)展而來(lái)，帶有深刻的行業(yè)特點(diǎn)，滲透豐富的企業(yè)文化。培訓(xùn)的速度和企業(yè)的發(fā)展速度要協(xié)調(diào)，它就像汽車的兩個(gè)輪子，任何一個(gè)轉(zhuǎn)得過(guò)快都會(huì)使汽車偏離方向。 四、培訓(xùn)既要有全面性，又要對(duì)重要人才有側(cè)重 培訓(xùn)是一項(xiàng)覆蓋企業(yè)所有人力資源的工作，根據(jù) “ 二八 ” 原則， 4 企業(yè)的 80%利潤(rùn)和核心競(jìng)爭(zhēng)力是由 20%的人才創(chuàng)造出來(lái)的，尤其是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)、決策力、管理能力對(duì)企業(yè)的運(yùn)作有重要作用。關(guān)于高層領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)課程費(fèi)用也比一般員工層面的培訓(xùn)費(fèi)用高得多。尤其是對(duì)高層管理人員的心理健康、社交等方面的培訓(xùn)，也應(yīng)有所考慮。因?yàn)楦邔庸芾砣藛T承擔(dān)的壓力非常大，非常需要一些心理咨詢。很多企業(yè)為高層管理干部聘請(qǐng)的心理咨詢師定期舒解焦慮。高層人士的社交活動(dòng)有時(shí)更是企業(yè)對(duì)外公關(guān)活動(dòng)，因此一些高級(jí)社交禮儀、溝通技巧甚至休閑活動(dòng)的培訓(xùn)也是很必要的。比如很多 IT 公司的老板都把打高爾夫作為一種時(shí)尚娛樂(lè)，很多交際會(huì)談已轉(zhuǎn)移到高爾夫球場(chǎng)進(jìn)行， 如果不能看到這一新趨勢(shì)，及時(shí)安排必要的培訓(xùn)，難免坐失良機(jī)。 五、要做好成本控制，有效整合資源 通常企業(yè)為提高員工素質(zhì)，每年會(huì)有一定的培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算，尤其是一些知名企業(yè)。美國(guó)摩托羅拉公司每年在員工培訓(xùn)上的花費(fèi)達(dá)到 1.2 億美元，占公司工資總額的 3.6%，但作為培訓(xùn)經(jīng)理，應(yīng)更有效地利用這一成本，通過(guò)各種方法，有效整合資源，獲得最大的收獲。 很多培訓(xùn)機(jī)構(gòu)愿意為企業(yè)提供一攬子培訓(xùn)計(jì)劃，雖然這樣有時(shí)會(huì)有優(yōu)惠，但除非是企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，否則不會(huì)對(duì)企業(yè)有很深透的了解，尤其是很多培訓(xùn)機(jī)構(gòu)各有專長(zhǎng)，很難有一個(gè)通吃的 培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，因此，為了博采眾長(zhǎng)，企業(yè)不妨選幾家培訓(xùn)公司的不同課程，會(huì)收到更好的效果。 企業(yè)建立內(nèi)部培訓(xùn)師制也是很好的方法。內(nèi)部培訓(xùn)師是企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的可以擔(dān)任某一課程教授的員工，多數(shù)是一些高層主管，他們的優(yōu)勢(shì)是了解企業(yè)，培訓(xùn)有的放矢，并且成本很低，個(gè)人有榮譽(yù)感，可以增加個(gè)人影響力。內(nèi)部輔導(dǎo)員制，這些人可以由有經(jīng)驗(yàn)且業(yè)績(jī)較好的老員工和骨干員工擔(dān)任，主要是在培訓(xùn)的基礎(chǔ)上幫助員工熟悉情況，鞏固所培訓(xùn)內(nèi)容。另外應(yīng)注意積累企業(yè)中的案例，將實(shí)際工作中的案例提煉出來(lái)，必要時(shí)可以請(qǐng)咨詢顧問(wèn)幫助包裝和分析，找到合理的解決 模式，久而久之，可以形成一套企業(yè)內(nèi)部的案例集。 六、要做好培訓(xùn)跟蹤工作 由于培訓(xùn)工作的特點(diǎn)，培訓(xùn)效果的隱藏性，使得培訓(xùn)效果不好評(píng)估。 很多領(lǐng)導(dǎo)希望培訓(xùn)能夠給大家?guī)?lái)立竿見(jiàn)影的效果，希望員工聽(tīng)課以后就可以迅速運(yùn)用到工作中，迅速解決問(wèn)題。這只是理想中的培訓(xùn)。培訓(xùn)是一種潛移默化的東西，需要反復(fù)的、常年積月的灌輸，需要大家反復(fù)的去執(zhí)行，可能無(wú)法立刻見(jiàn)效，但有可能幾十年有效。正如杰克 韋爾奇說(shuō)：培訓(xùn)的成本是有限的，但效益是無(wú)限的。培訓(xùn)就像引水，但究竟能夠引來(lái)多少水，得看受訓(xùn)者自己。因此要做好培訓(xùn)跟蹤工 作，并不只是培訓(xùn)結(jié)束由參加培訓(xùn)的人員評(píng)價(jià)培訓(xùn)，還要讓受培訓(xùn)者的上司跟蹤了解培訓(xùn)后的變化。比如時(shí)間管理的培訓(xùn)結(jié)束后，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，請(qǐng)其主管對(duì)受訓(xùn)員工時(shí)間管理方面作出評(píng)價(jià)。對(duì)于沒(méi)有改善的受訓(xùn)員工，要仔細(xì)分析原因，以對(duì)癥下藥，針對(duì)問(wèn)題予以糾正。 七、培訓(xùn)是激勵(lì)不是福利 培訓(xùn)具有普遍性，但培訓(xùn)不是福利而是責(zé)任，要在員工中樹(shù)立，培訓(xùn)是像工作一樣要隨時(shí)接受檢驗(yàn)的，不能像有一些員工把參加培訓(xùn)當(dāng)做休息。有時(shí)，給骨干員工安排培訓(xùn)，因?yàn)樗麄儽容^忙，不能抽出時(shí)間，結(jié)果接受培訓(xùn)的是企業(yè)工作不飽滿的員工。培訓(xùn)是對(duì)員工激勵(lì)的一種方式， 有的公司可以讓骨干員工接受一些較為超前的培訓(xùn)，比如滿足一定條件的骨干員工可以參加新任主管培訓(xùn)，員王往往會(huì)受到鼓舞