戰(zhàn)略規(guī)劃與研究的主要內容框架

戰(zhàn)略研究的主要內容 1、遠景目標 2、企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面 3、業(yè)務單元戰(zhàn)略與業(yè)務計劃 4、財務模型和財務指標設定 、業(yè)務單元戰(zhàn)略與業(yè)務計劃、財務模型和財務指標設定宏偉的遠景目標是支持企業(yè)增長的首要因素 宏偉的遠景目標是為了 對企業(yè)形成 重大挑戰(zhàn)，使之不 滿足于現狀，從而確保不斷的增 長 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工 覺得前景廣闊 創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機會，為員工提 供發(fā)展的平臺 形成以業(yè)績?yōu)橹鞯钠髽I(yè)文化 - 大家為了共同的理想而奮斗 提升在外界的地位 什么是好的遠景目標 ？ 有崇高的意義 -如孟山都的“我們要 向全世界提供糧食” 有比較明確的，又是十分具體挑戰(zhàn)性 的目標 -如 30%年銷售額與利潤增長率 簡潔、容易對內外溝通，盡可能作到 人盡皆知 基于對今后三、五及十年的市場、行 業(yè)與公司發(fā)展去向和理想的認真考慮 和分析 公司遠景目標的要素 遠景目標：基于對未來的觀點，高層管理人員對公司的遠 景做的一幅令人振奮的藍圖 對未來的觀點 競爭領域 競爭優(yōu)勢的來源 對于未來公司 業(yè)務所處的運 作空間中政府 法規(guī)、競爭及 經濟環(huán)境的展 望 公司將參與 的業(yè)務及地 理范圍 公司 公司為實現遠景 目標將開發(fā) /重 點傾斜利用的技 能；一份對公司 如何會取得成功 的說明 舉例 -不同的電信營運商用著不同的遠景來指導戰(zhàn)略 法國電信 無論是通過互聯網還是電話，傳遞的是語音、文件還是影象， 在這個星球上，我們承諾我們將通過開發(fā)創(chuàng)新、便于使用的 產品和服務給人們帶來更多的交流上的便利。讓我們來創(chuàng)造一 個更智能化的世界 英國電信 英國電信為自己確立了一個宏偉的目標：成為世界上最成功的 通信集團。為了實現這個目標，我們將通過下列工作，為股東 創(chuàng)造價值： 1）在全球市場上把握各種機遇， 2）建設我們目前 的業(yè)務，特別是在高速增長的領域， 3）按最高的整體標準進 行運作， 4）在我們所覆蓋的社區(qū)中履行我們的義務。 新加坡電信 我們的目標是成為世界一流的電信和郵電集團，以最佳質量和 可靠性能提供各種的優(yōu)秀的物有所值的服務和產品。在為新加 坡創(chuàng)造經濟和社會財富的同時，盡我們對社會應盡的義務。 全新也應當 擁有明確的、 量身定做的 遠景 戰(zhàn)略研究的主要內容 1、遠景目標 3、業(yè)務單元戰(zhàn)略與業(yè)務計劃 4、財務模型和財務指標設定 2、企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面 關于增長的三個層面的主要觀點 2、要成功起動增長，企業(yè)必須： 2.1 取得增長的資格； 2.2 形成增長的決心； 2.3 建立獨特的能力平臺，獲得增長的動力； 1、一個宏偉的遠景目標和有效結合長、中、短三個時間層面的發(fā)展 戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長的關鍵 增長階梯動態(tài) 抓住 機遇 建立 實力 為將來創(chuàng)立新的選擇方案 遠大目標 現有的實力 新的實力 所需的未來 實力 具體業(yè)務能力，發(fā)展能力，特殊資產，特殊關系 持久的增長也要求新舊產品間順暢的銜接轉換 產品 市場 層面 1 驅動核心增長 層面 2 建立新興增長動力的 動勢 層面 3 獲取未來增長方案 通過建立品牌促進 手機銷售 使產品系列延伸， 例如“象 Swatch一樣 的手機” 向公共電訊營運商 擴大固定和移動網絡 的銷售 進一步向斯堪的納 維亞半島以及西歐 部分地區(qū)滲透 通過開發(fā)新功能以 及 附件，例如電話 外殼不同尺寸的電 池等來擴大產品開 發(fā) 贏得私人電訊營運 商作為新的客戶 推出第一代無線產 品（例如 Nokia9000 集電話、傳真、電 子郵件和上網功能 于一身） 通過更強大的分銷 網絡，提高在亞太、 美國和其他歐盟國 家的定位 建立研發(fā)聯盟，以進 行無線數據傳輸和終 端技術的產品開發(fā) 為電信市場的完全開 放以及進入其他市場 作準備條件 舉例 海爾增長的三個層面 層面一 層面二 層面三 電冰箱主業(yè) -強大品牌，市 場占有率第一 -利潤良好，盡 管利潤近年有 下滑所 更全面的家 電產品，如 -空調 -洗衣機 信息家電 生物制藥 技術 目標 成功的實現 多元化， 國際發(fā)展 海南航空 層面一 幾個地區(qū)（海 口、寧波）為 主的點到點航 線 旅游業(yè) 層面二 公務機 支線“毛細 血 管”網絡 層面三 國際網絡 目標 成為世界領先 的航空公司， 成為中國三大 航空公司之一 戰(zhàn)略研究的主要內容 1、遠景目標 2、企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面 3、業(yè)務單元戰(zhàn)略與業(yè)務計劃 所需考慮的關鍵議題 戰(zhàn)略與業(yè)務制定的具體內容 4、財務模型和財務指標設定 制定業(yè)務單元戰(zhàn)略所需考慮的三個關鍵議題 何處競爭 如何競爭 何時競爭 需要回答的三個 維度的問題 第一維度：何處競爭 客戶 產品 垂直一體 化程度 渠道 地域 市場 ? 何處競爭 第二維度：如何競爭 如何競爭 客戶 競爭者 行業(yè)價 值鏈 內外部的 參與者 ? 價值定位 易于接 受變革 上下游競爭 的程度 一體化程度 競爭對手 的地位 自己的競 爭優(yōu)勢 第三維度：何時競爭 何時競爭 行業(yè)內成功因 素的重大變化 行業(yè)的非均 衡 不存在結構 性的優(yōu)勢 市場進入 /退出時間 執(zhí)行投資和運營項目 決定是否改變競爭的 基礎或革新的基礎 以不斷的變化來追求 一系列暫時性的優(yōu)勢 重要性因素 何時競爭 某網絡公司實例 -產品：書籍、玩具 和醫(yī)藥產品 -地域：全球 -渠道：因特網到客戶 -垂直一體化：通過戰(zhàn) 略聯盟來實現 何處競爭 如何競爭 何時競爭 -以書籍為起 點，然后進 入其他領域 -以美國市場 為起點，迅 速擴張至全 球 -客戶獲?。旱统杀尽⑵贩N全 和送貨及時 -競爭對策：雖具有先行者優(yōu) 勢，但主要需防備以傳統(tǒng)企 業(yè)為后盾的大型新興企業(yè) -行業(yè)價值鏈：有效的管理主 要批發(fā)商的供應 -內外部的參與者：創(chuàng)始人信 心十足 戰(zhàn)略研究的主要內容 1、遠景目標 2、企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面 3、業(yè)務單元戰(zhàn)略與業(yè)務計劃 所需考慮的關鍵議題 戰(zhàn)略與業(yè)務計劃制定的具體內容 4、財務模型和財務指標設定 業(yè)務單元業(yè)務計劃的主要內容 主要內容 1、業(yè)務單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標 2、宏觀經濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對單元 影響的評估 今后五年內國內、外宏觀經濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢 今后五年內行業(yè)的發(fā)展展望 -產品發(fā)展趨勢 -主要法規(guī)及經營環(huán)境變化 宏觀經濟和行業(yè)發(fā)展將本單元造成的影響 -創(chuàng)造的主要機會 -造成的主要威脅 3、單元現狀分析 本單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢 本單元主要競爭優(yōu)勢及弱點 4、業(yè)務單元面臨的主要競爭對手分析（國內外競 爭者） 競爭對手近幾年業(yè)績分析（和本單元比較） 競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措 對手戰(zhàn)略舉措對本單元的潛在威脅 5、業(yè)務單元五年戰(zhàn)略（方案） 本業(yè)務單元今后五年將在哪些市場競爭 -地理市場 -產品定位 -業(yè)務模型 如何競爭：主要競爭手段 主要戰(zhàn)略舉措 -市場擴張 -新客戶、渠道的建立 6、業(yè)務單元五年經營及財務目標預測 主要增長點預測 總銷售額 市場分額 投資資本回報（ ROIC） 7、配合業(yè)務單元戰(zhàn)略的主要資源需求預測 資本投資 人才 8、和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結 未來的戰(zhàn)略舉措 業(yè)務多元化 市場擴張 建立聯盟 戰(zhàn)略發(fā)展方向 原因 具體步驟 風險程度 現有業(yè)務的發(fā)展 趨勢趨緩 現有業(yè)務的競爭 日益激烈、利潤 逐步降低 通過建立聯盟開 拓新業(yè)務 通過聯盟增強競爭 實力（資金、技術、 設備等） 現有市場的業(yè)務潛 力有限 新的市場逐漸發(fā)展 成熟 具備進入新的市場， 把握市場機遇的能力 審視有吸引力的 新產品 分析新產品的重 要成功因素 結合現有資源為 新產品服務 尋求合作伙伴 明確合作領域及 合作條件 建立業(yè)務 分析具體潛力的 新市場 分析進入該市場 的必要條件及成功 因素 進入市場 高 低 二分之一 四分之三 二分之一 戰(zhàn)略研究的主要內容 1、遠景目標 2、企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面 3、業(yè)務單元戰(zhàn)略與業(yè)務計劃 4、財務模型和財務指標設定 通過建立 財務 模型分析未來的營運及財務狀況 關鍵輸入 經營業(yè)務的歷史數據 -業(yè)務的地理分布 -業(yè)務的市場分額 -用戶細分 -價格戰(zhàn)略等 財務歷史數據 -損益表 -資產負債表等 不同的情景假設（例如；戰(zhàn)略選擇 1，戰(zhàn)略選擇 2） 基本假設 -利率 -稅率 -通貨膨脹率等 關鍵輸出 不同情景下的財務預測 -總銷售額 -利潤 -自由現金流 -ROIC -凈現值等 不同情景下的業(yè)務預測 -各業(yè)務的市場分額 -用戶數量等 業(yè)務模型將顯示各情況下的財務預測 戰(zhàn)略選擇 1 凈收入 （億元） 凈利潤 （億元） 自由現 流金 戰(zhàn)略選擇 2 凈收入 （億元） 凈利潤 （億元） 自由現 金流 15 4 -25 2000年 2005年 年遞增率 % 84 16 21 15 3 -21 78 14 17 41 40 32 貼現終值 為 53億 39 46 36 貼現終值 為 48億 并預測各情況下的業(yè)務狀況 戰(zhàn)略選擇 1 A業(yè)務市場分額（ %） 戰(zhàn)略選擇 2 17 40 2000 2005 年增長率 =18% 14 27 年增長率 =14% 2000 2005 業(yè)務模型的結果將幫助確定最終的戰(zhàn)略選擇及主要財務目標，并為公司價值評估奠定基礎 財務指標 營運指標 凈收入 EBITA 凈利潤 自由現金流 XX A業(yè)務的市場 分額 XXX 戰(zhàn)略選擇 2 2005年 年遞增率（ %） 84億 44億 16億 21億 XX 40% XX 41 40 32 - XX 18 XX 戰(zhàn)略選擇 2005年 年底增量率 % 78億 40億 14億 17億 XX 27% XX 39 46 36 - XX 14 XX 戰(zhàn)略選擇 1從總體上優(yōu)于戰(zhàn)略選擇 2 用嚴格的管理流程推動業(yè)績增長 遠大目標 環(huán)境 集團戰(zhàn) 略規(guī)劃 經營 /預算計劃 制定經營計劃 及關鍵業(yè)績指標 編制預算 人力資源管理 目的 決定公 司在哪 些方面 及如何 在市場 上競爭 展望未 來，提 供由戰(zhàn) 略議題 驅動的 方法 把戰(zhàn)略轉變 成下一年的 計劃并最后 制定下一年 的關鍵業(yè)績 指標 確定下一年 所用的資源 和優(yōu)先行動 為實施經營 計劃分配資 源 參照經營計劃和預算 中制定的關鍵業(yè)績指 標，確定主要經理人 員（例如 100名）的考 核方法及指標 制定具體的薪酬、激 勵計劃 制定人力資源計劃， 支持戰(zhàn)略規(guī)劃的需求 對主要經理人員及后 備管理人才進行考核 7月 -9月 9月 11月 12月 -1月 財務預測計劃 業(yè)務狀況 基本假設 * 資本結構 成本 第一年 運營收入 運營成本 EBIT 利息支出 稅后利潤 折舊 運營資本的變化