全面預(yù)算管理實施方案

1 全面預(yù)算管理實施方案 預(yù)算管理是企業(yè)（公司）對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項極其重要的管理工作，它是幫助管理者進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價的重要依據(jù)，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高管理水平，增強競爭力不可缺少的一項管理工作。為了充分發(fā)揮全面預(yù)算管理在公司企業(yè)管理中的效能和作用，特制定本方案： 一、全面預(yù)算管理的組織形式 公司成立全面預(yù)算管理委員會 主 任：總經(jīng)理； 副主任：總會計師和各分公司經(jīng)理； 成 員：公司計財部、各部室部長、各分子公司計劃部門負(fù)責(zé)人。 各分子公司應(yīng)相應(yīng)成立 預(yù)算管理機構(gòu)。 總公司全面預(yù)算管理委員會辦公室設(shè)在計財部。 二、全面預(yù)算的編制 1、全面預(yù)算管理總體要求 預(yù)算編制應(yīng)采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的參與性編制方法。整個過程應(yīng)為先由高層管理者提出企業(yè)總目標(biāo)和部門分目標(biāo)，各分、子公司根據(jù)一級管一級的原則據(jù)以制定本單位的預(yù)算方案。 2 全面預(yù)算管理內(nèi)容要體現(xiàn)全面、全過程。預(yù)算要以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點，投資預(yù)算、技術(shù)改造預(yù)算、大修理預(yù)算、采購成本預(yù)算等預(yù)算要全面。 全面預(yù)算管理工作要建立部門、分子公司主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制。全面 預(yù)算管理是企業(yè)強化經(jīng)營管理，增強競爭力，提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù)。因此，各單位、部門必須切實加強領(lǐng)導(dǎo)明確責(zé)任、落實措施、把指標(biāo)落到實處。 推行全面預(yù)算管理必須切實抓好“四個結(jié)合”。 第一，要與實行現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合。預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流量控制為核心。只有通過控制現(xiàn)金收支，才能確保各項費用合理支出。 第二，要同深化目標(biāo)成本管理相結(jié)合。全面預(yù)算管理直接涉及到企業(yè)的中心目標(biāo)利潤，因此，必須進一步深化目標(biāo)成本管理，從實際出發(fā)，找準(zhǔn)影響企業(yè)利潤的關(guān)鍵問題，瞄準(zhǔn)先進水平，制定降低成本 ，扭虧增效的目標(biāo)和措施，積極依靠全員降成本和科技降成本，降費用，以確保公司利潤目標(biāo)的完成。 第三，要同落實管理制度，提高預(yù)算的控制和約束力相結(jié)合。預(yù)算一經(jīng)確定，具有“法律效力”，各部門、各分子公司在生產(chǎn)、營銷及相關(guān)的各項活動中，要嚴(yán)格執(zhí)行，切實圍繞預(yù)算開展活動。公司的執(zhí)行機構(gòu)按照預(yù)算的具體要求。按“以月保 3 季，以季保年”的原則，編制月度生產(chǎn)經(jīng)營滾動預(yù)算，并建立每月預(yù)算執(zhí)行情況分析例會制度。 第四，要同企業(yè)經(jīng)營者（各責(zé)任人）和員工的經(jīng)濟利益相結(jié)合。全面預(yù)算管理是一項全員參與，全面覆蓋和全程跟蹤，控制的系 統(tǒng)工作，為了確保預(yù)算完成，必須制定嚴(yán)格的考核辦法。 公司在“量入為出，綜合平衡”、“全面、全額、全員預(yù)算”“相互銜接”三個原則的指導(dǎo)下編制全面預(yù)算。 2、公司全面預(yù)算編制組織體系。全面預(yù)算編制由總會計師負(fù)責(zé)，計劃財務(wù)部牽頭主辦、生產(chǎn)部、供應(yīng)部、企管部、技術(shù)中心、公司辦公室、董事會辦及各分、子公司配合，形成一個全面預(yù)算編制管理體系。 3、全面預(yù)算編制內(nèi)容 全面預(yù)算編制內(nèi)容包括：總體效益預(yù)算、產(chǎn)品產(chǎn)量預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、采購成本預(yù)算、銷售價格、銷售數(shù)量預(yù)算、利潤預(yù)算、資本性支出資金平衡預(yù)算（工 程項目投資）、投資預(yù)算（對外投資）、各項費用預(yù)算、現(xiàn)金收支平衡預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、籌措資金預(yù)算等。 4、全面預(yù)算編制職能劃分 計劃財務(wù)部是組織編制全面預(yù)算工作的主辦部門。 組 4 織編制年度全面預(yù)算和月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃、提供財務(wù)費用預(yù)算、收集經(jīng)營性（分）子公司經(jīng)營預(yù)算。 生產(chǎn)部。提供產(chǎn)品產(chǎn)量預(yù)算、各種消耗預(yù)算、制造成本預(yù)算、更改大修預(yù)算、月度工程實施資金預(yù)算。 供應(yīng)部。提供材料物資（如原料煤等）采購成本預(yù)算。 技術(shù)中心。提供資本性支出中的工程項目預(yù)算，新產(chǎn)品開發(fā)預(yù)算。 公司辦。提供總部機關(guān)管理費用預(yù)算。 董事會辦。提供對外投資預(yù)算。 各分、子公司負(fù)責(zé)提供本公司經(jīng)營范圍內(nèi)的年度全面預(yù)算及月度經(jīng)營計劃的分解。 銷售分公司根據(jù)市場變化，提供統(tǒng)銷商品的銷量和銷價，其他商品產(chǎn)品的銷價參考信息。 5、預(yù)算編制的流程 預(yù)算目標(biāo)的確定、下達(dá)。公司根據(jù)高層管理者提出企業(yè)總目標(biāo)和部門分目標(biāo)，確定各分、子公司的年度目標(biāo)利潤等預(yù)算指標(biāo)，在預(yù)算年度上一年的 11 月底下達(dá)給各分子公司及部門。 預(yù)算草案的編制、上報。各分、子公司在確保完成公司下達(dá)的各項目標(biāo)前提下，結(jié)合 本單位實際經(jīng)營情況編制預(yù)算年 5 度全面預(yù)算草案（附有主要事項說明），于上年度 12 月 10 號前報公司計財部。生產(chǎn)經(jīng)營計劃，月度全面預(yù)算分解，相關(guān)單位及部門必須在上月 20 日前報公司計財部。具體要求如下： A、各分、子公司編制的預(yù)算涉及到處（科）室的指標(biāo)，應(yīng)經(jīng)口歸管理部門審核。 B、歸口管理部門審核的各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)應(yīng)與總公司歸口管理的部室統(tǒng)一協(xié)調(diào)。 C、各分、子公司編制的全面預(yù)算草案要經(jīng)該公司預(yù)算管理機構(gòu)審核后方可上報。 預(yù)算的審批、下達(dá)。各分、子公司上報的年度、月度全面預(yù)算及分解，計財部 經(jīng)過會審（各歸口管理部室）、平衡、匯總、于 12 月 26 日前編制完公司及分、子公司全面預(yù)算，交全面預(yù)算管理委員會審核、平衡、調(diào)整后，報董事會審議確定。各分、子公司依據(jù)審定的全面預(yù)算進行分解于元月 1 日前報計財部。月度經(jīng)營計劃于上月 25 日前編制完畢經(jīng)總經(jīng)理辦公會通過后下達(dá)給分、子公司及有關(guān)部門。 預(yù)算的調(diào)整 為了全面預(yù)算的嚴(yán)肅性，一般情況不作調(diào)整，由于市場變動較大等不可抗力的原因，確需調(diào)整的預(yù)算項目，調(diào)整的申報、上報、審批、下達(dá)流程與預(yù)算編制的流程相同。利潤預(yù)算、現(xiàn) 6 金流量預(yù)算不突破年度預(yù)算時，由各分、子公 司預(yù)算管理機構(gòu)進行審批，分解變動情況報總公司計財部，超過年度預(yù)算的利潤預(yù)算，現(xiàn)金流量預(yù)算、資本性支出預(yù)算調(diào)整，資本性支出預(yù)算增減項目調(diào)整，由各分、子公司提出申請報公司預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)。 全面預(yù)算管理流程圖 高層管理者提出管理目標(biāo)利潤等指標(biāo)；全面預(yù)算管理委員會將指標(biāo)交預(yù)算辦公室（計財部）；預(yù)算辦公室會同各職能部室草擬詳細(xì)指標(biāo)，綜合平衡后交給各分、子公司進行編制該公司年度全面預(yù)算草案；各分、子公司將指 標(biāo)與該公司相關(guān)處（科）室核定指標(biāo)，各分、子公司管理處（科）室應(yīng)與公司歸口部室共同核定；各分、子公司根據(jù)各相關(guān)處 董事會 全面預(yù)算管理委員會 全面預(yù)算管理委員會辦公室（計財部） 企管部 各分、子公司 各職能部室 7 （科）室核定的指標(biāo)編制年度預(yù)算草案上報公司預(yù)算辦公室（計財部）；預(yù)算辦公室（計財部）依據(jù)各分、子公司及部室上報的預(yù)算草案，經(jīng)過考察、會審、平衡、匯總、調(diào)整編制公司年度全面預(yù)算草案，上報全面預(yù)算管理委員會審議；對審議通過的預(yù)算草案報董事會審議批準(zhǔn)；經(jīng)董事會審議批準(zhǔn)后的全面預(yù)算由預(yù)算辦公室（計財部）下達(dá)給各分子公司及部室。各分（子）公司及部室將分解后的月度指標(biāo)報全面預(yù)算管理委員會辦公室（計財部） ；企管部依據(jù)月度預(yù)算指標(biāo)考評兌現(xiàn)，年終進行清算兌現(xiàn)。 三、全面預(yù)算執(zhí)行情況的分析 1、預(yù)算執(zhí)行情況分析。預(yù)算管理委員會辦公室及各業(yè)務(wù)歸口管理部門對預(yù)算的執(zhí)行情況按月進行分析，著重分析利潤預(yù)算、成本預(yù)算、費用預(yù)算、資本性支出預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、產(chǎn)品產(chǎn)量預(yù)算的完成情況。對當(dāng)期實際發(fā)生與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，均要認(rèn)真分析，而且要寫明擬采取的改進措施。重點突出差異原因及應(yīng)采取的措施。 2、預(yù)算的考核 推行全面預(yù)算管理對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高管理水平，增加盈利有著十分重要的作用。為確保預(yù)算的完成 ，各分、子公司必須圍繞全面預(yù)算管理要求完成的指標(biāo)，分解到各部門、部門分解到人，做到橫到邊，縱到底，事事有人管、指標(biāo)不落 8 空，并對責(zé)任人以合同形式明確責(zé)、權(quán)、利、實行嚴(yán)格考核兌現(xiàn)。 公司對分、子的考核。嚴(yán)格執(zhí)行月度分解的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，實行月考核兌現(xiàn)，年終按照年度全面預(yù)算進行清算的辦法，并做到清算結(jié)果獎懲堅決到位。 公司實行全優(yōu)目標(biāo)管理，綜合考評兌現(xiàn)與管理考評相結(jié)合對各分、子公司的主要經(jīng)營者實行考評。 企管部是公司預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核部門。對各分、子公司依據(jù)公司制定的 2002 年生產(chǎn)公司經(jīng)濟責(zé)任制 、 2002 年運輸分公司經(jīng)濟責(zé)任制和 2002 年銷售分公司經(jīng)濟責(zé)任制按照月度生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算完成情況進行考