和君創(chuàng)業(yè)-績效管理

績 效 管 理 孫 波 北京和君創(chuàng)業(yè)培訓發(fā)展有限公司 2 企業(yè)績效管理中的十大核心問題 問題一： 企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標相悖離的行為； 問題二 ： 企業(yè)的績效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術，沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務版塊協(xié)同發(fā)揮作用； 問題三： 績效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業(yè)績效管理的核心目的不明確； 3 問題四： 績效管理被認為是人力資源部門的工作，各級管理著者沒有在績效管理中承擔相應的責任； 問題五： 組織、團隊、個體之間的績效存在差異，無法實現(xiàn)組織績效、團隊績效和個體績效的聯(lián)動。 問題六： 績效管理指標沒有重點，體現(xiàn)不出企業(yè)對關鍵業(yè)績的關注和員工行為的引導； 4 問題七： 不能很好的協(xié)調短期績效和長期績效之間的關系，過分突出短期業(yè)績而忽視了企業(yè)的經(jīng)營安全 ； 問題八： 一套考核指標無法體現(xiàn)對所有員工的牽引； 問題九 ： 績效管理成為獎金細分的手段； 問題十： 績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純的成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮； 5 1、績效管理概述 1.1 績效的定義 1.2 績效考評與績效管理 1.3 為什么需要績效管理 6 1.1 績效的定義 “績效 ” 概念的沿革與發(fā)展 完成了的工作任務 “ 績效 ” =結果 ” 或 “ 產(chǎn)出 ” “ 績效 ” =行為 ” “ 績效 ” =結果 ” +過程 ” （行為 /素質） “ 績效 ” =做了什么 ” +能做什么 ” 7 “績效 ” =“完成了的工作任務 ” 體力工作者：完成了分配的工作任務 任務清晰 關注焦點：這個工作怎么做？把這件事做的最好的辦法是什么？ 局限性：任務邊界的模糊化 你的任務是什么？應該是什么？你覺得怎樣做才能有所貢獻？在你執(zhí)行任務上有什么障礙應該被排除？ 8 表示績效結果的概念：責任、關鍵結果領域（ KRA）、關鍵績效指標（ KPI）、目的、目標、產(chǎn)量等。 缺陷 許多工作后果并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的； 工作執(zhí)行者執(zhí)行任務的機會也不平等； 過分強調結果； 導致追求短期效益； “績效 ” = “結果 ” 或 “ 產(chǎn)出 ” 9 績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為。 ” “ 績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到。 績效包括在個體控制之下的，與目標相關的動作，無論這些動作是認知的、驅動的、精神運動的，還是人際間的。 ” “績效 ” =“行為 ” 10 考核方法 優(yōu)點 缺點 注重結果 具有鼓舞性和獎勵性 在未形成結果之前難以發(fā)現(xiàn) 不正當?shù)男袨?當出現(xiàn)責任人不能控制的外 界因素時，評價失效 無法獲得個人活動信息，不 能進行指導和幫助 容易導致短期效益 注重行為 /過程 能獲得個人有效信息 有助于進行指導和幫助 管理難度增大 成功的創(chuàng)新者難以容身 過分地強調工作的方法和步 驟而忽視實際的工作成果 “績效 ” =“結果 ” +“過程 ” （行為 /素質） 結果（做什么） +行為素質（如何做） = 優(yōu)秀績效 考核結果和行為的比較 11 實際收益 &預期收益 將個人潛力、能力納入績效評價的范疇 績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關注未來 適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作 “績效 ” =“做了什么 ” +“能做什么 ” 12 1.2 績效考評與績效管理 績效考評是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效。 績效管理是以這種績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復雜的管理活動過程。 13 績效管理是指管理者與員工雙方就目標及如何實現(xiàn)目標而達成共識，并協(xié)助員工成功達成目標的管理方法。 績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高；績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標，促進員工實現(xiàn)工作目標和個人和諧發(fā)展的過程。 績效管理的定義 14 有關績效管理需要強調的三點 績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利） 涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領導、協(xié)調、控制。 績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。 績效管理不僅強調工作結果，而且重視達成目標的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的過程。 15 績效考評 績效管理 判斷式 計劃式 評價表 過程 尋找錯處 結果導向、問題解決 得 失（ Win-Lose) 雙贏（ Win-Win） 結果 結果與行為 人力資源程序 管理程序 威脅性 推動性 關注過去的績效 關注未來績效 績效管理 = 績效考評 ？ 16 組織為什么需要績效管理 組織的使命 組織發(fā)展戰(zhàn)略 組織的目標 業(yè)務單元的目標 資金 人員 技術 信息 支持 每個職位的責任 個人的績效 組織的績效 團隊的績效 組織目標與績效管理 1.3 為什么要實行績效管理 17 組織需要注意的問題 組織需要將目標有效的分解到各個業(yè)務單元和各個員工。 組織需要監(jiān)控目標達成的各個環(huán)節(jié)上的工作情況。 組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標。 18 管理者為什么需要績效管理 組織目標的傳達。 組織目標的分解。 傳達對員工的工作期望，以及各項工作的衡量標準。 了解信息：工作計劃和項目執(zhí)行情況、員工狀況。 及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差 19 不知為什么干 /如何干 /干什么 五流 管理者 自己干 /下屬無事干 四流 管理者 自己干 /下屬跟著干 三流 管理者 自己不干 /下屬干 二流 管理者 自己不干 /下屬玩命干 一流 五種級別的管理者 20 績效管理中的角色 績效管理的實施 （計劃、交流、觀察、評價、溝通） 各級管理者 考核指標的建立 （細化到每個職位） HR及管理者 共同的責任 考核制度的細化 （根據(jù)部門特色、職能特色） 部門管理者 績效管理系統(tǒng)的設計者和組織實施者 績效管理的宣傳和培訓者 人力資源部 21 人力資源部門的管理責任 設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關部門建議推廣。 在本部門認真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。 宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。 督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。 收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進方案和措施。 根據(jù)績效管理的結果，制定相應的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應的人力資源管理決策。 22 1）明確自己的績效責任與目標（做什么、為什么做、結果是 什么） 2）參與目標、計劃的制定（組織的要求、目標必須達成理由） 3）尋求上司的支持與所需資源（責權、費用、工具、渠道等） 4）及時獲取評價、指導與認同（好不好、是否滿意、如何改 進偏離） 5）獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因） 員工為什么需要績效管理 23 2、績效管理基本程序 2.1 績效計劃階段 2.2 績效輔導階段 2.3 績效考核及反饋階段 2.4 績效改進的方法 2.5 績效結果的應用 24 績效管理的流程 計劃準備階段 輔導實施階段 考評反饋階段 總結階段 應用開發(fā)階段 績效管理循環(huán) 實施 計劃 績效改進循環(huán) 績效 管理 績效 管理 績效 管理 績效 管理 輔導 檢查 報酬 目標 輔導 檢查 改進 績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效 25 績效計劃階段 績效輔導階段 績效考核及反饋階段 明確績效考核目標， 即績效目標 +衡量標準 設立監(jiān)控點、信息收集 及反饋渠道 考核者與被考核者共同對照考核目標與工作結果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標 績效管理的三階段 26 2.1 績效計劃階段 考核效標通常分為三類： 1） 特征性效標 考量員工是怎樣的人 ， 側重點是員工的個人特質 ， 如溝通能力 、 可靠度 、 領導技巧等 。 2） 行為性效標 側重點是考量員工的工作方式和工作行為 ， 此類效標對人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要 。 3） 結果性效標 側重點是考量 “ 員工完成了哪些工作任務或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品 ？ ” 這是一種以員工的工作結果為基礎的評價方法 。 27 與考評效標相對應，績效考評可以分為三個類型： 品質主導型： 考評的內容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質為主，適合于對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評，但是主觀性大、操作性和效度差。 行為主導型： 考評的內容以考評員工的工作行為為主，適合于對管理性、事務性工作進行考評。 效果主導型： 考評的內容以考評工作效果為主，適合于生產(chǎn)操作等崗位，但是具有短期性和表現(xiàn)性的缺點。 28 特征性效標更多的應用于素質測評中 知識、技能 社會角色 自我意識 動機與品質 素質的冰山模型 29 素質的層級 技能：指一個人將事情做好所掌握的東西。 知識：指一個人對一個特定領域的了解。 社會角色：指一個人留給大家的形象。 自我形象：是一個人對自己的看法，即內在自己認同的本我。 品質：指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。 動機：指在一個特定領域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅動，引導和決定一個人的外在行動。 30 不同職類人員的素質特征 成就導向 親和力 影響力 成就導向 親和力 影響力 成就導向 親和力 影響力 專業(yè)人員 管理者 領導者 31 素質內容（企業(yè)通用素質） 成就導向 靈活性 組織意識 演繹思維 影響能力 獻身精神 歸納思維 收集信息 關系建立 服務精神 主動性 自信 培養(yǎng)人才 誠實正直 領導能力 監(jiān)控能力 人際理解能力 親和力 32 人際理解 素質定義： 指個人愿意了解他人，并能夠準確地掌握他人的特點、正確理解他人沒有明確表達出來的想法、情感和顧慮。人際理解是高水平的影響力以及服務精神不可缺少的基礎。 評價等級： 0、不能正確地理解別人的思想、情感或行為。錯誤地判斷對方講話背后的真實意圖，基于自己的印象去認識別人。最常見的表現(xiàn)是，當對方?jīng)]有或不愿明確表述自己的觀點或態(tài)度的情況下，猜不出對方的思想傾向；或者對于重要人物性格的判斷出現(xiàn)失誤。 1、準確理解他人的感受和想法，包括他人模糊地表達甚至沒有表達出來的情緒感、感受和想法。對方有時比較明顯地提出某種要求或表達某種想法，能夠準確理解這些要求或想法。但有時對方只是模糊地表達甚至不表達自己的情緒、感受和想法，需要能夠準確地理解。在這一水平上，人際理解也表現(xiàn)為個人敏銳地從細小的線索中察覺對方的態(tài)度和想法。 2、把握他人的特點，包括態(tài)度、興趣、需要、觀點和行為方式。個人基于所搜集到的信息，對他人的優(yōu)缺點特點進行歸納，并可能在繼續(xù)的交往中檢驗和修正自己的歸納。這個水平上的人際理解還表現(xiàn)為能夠全面地把握他人的優(yōu)點和缺點。 3、理解他人思想和行為背后的原因。從個人在人際關系網(wǎng)絡和特定的權力架構中的地位理解并預測個人的的思想或行為。除了理解個人的特點外，還能夠判斷周圍環(huán)境對某人所產(chǎn)生的影響。 示例 33 績效目標來源一：公司戰(zhàn)略和部門目標 業(yè)務重點與公司級 KPI 一級部門 KPI 部門 /子部門 KPI 員工績效目標 34 示例：績效目標分解 1、 業(yè)務重點及公司級 KPI 公司業(yè)務重點 KPI 在 2002年維持或增加銷售額 銷售額達到 20億 市場份額維持在 30%或增加到 32% 通過減少廢品數(shù)量提高利潤率 廢品、次品率減少到 5% 35 2、一級部門 KPI 公司級業(yè)務重點 與策略目標 各一級部門 KPI指標 公司業(yè)務重點 KPI 銷售部 生產(chǎn)部 人力資源部 1 在 2002年內維持或增加市場份額 1、銷售額銷售額達到 20億 1、 銷售額20億 2、 市場占有率 30%，挑 戰(zhàn) 目 標為 32% 3、 客戶滿意度為 80% 1 、 采購 缺陷率降低 5% 2 、 單板 加工合格率為95% 3 、 廢品 、次品數(shù)量減少 5% 4 、 工藝 改進 1、 銷售人員及 時 滿 足 率100% 2、 骨干員工流失率降低 2% 3、 在生產(chǎn)部推行全員 QCC活動 4、 生產(chǎn)人員技能合格率為 95% 2、 市場份額維持在 30% 或增加到32% 2 通過減少廢品數(shù)量提高利潤率 廢品 、 次品數(shù)量減少 5% 36 3、子部門 KPI 一級 部門 KPI 二級部門考核指標 招聘部 培訓部 1、 銷售人員及時滿足率100% 2、 骨干員工流失率降低 2% 3、 在生產(chǎn)部推行全員 QCC活動； 8月底完成 4、 生產(chǎn)人員技能合格率為95% 1、 銷售人員及時滿足率100% 2、 改進招聘員工的面試方法 ， 以便招聘到或保留住更優(yōu)秀的銷售人員 。 1、全年進行三次 QCC培訓，在 3月份建立 QCC活動領導小組，明確工作職責； 4月初在生產(chǎn)部推行全員 QCC活動； 2、調查質量低下問題的原因， 3月底前開發(fā)出相關培訓課程， 4月份開展針對性培訓，培訓覆蓋率為 95%，生產(chǎn)人員技能合格率為 95% 37 績效目標來源二：應負責任 應負責任描述一個崗位在組織中所扮演的角色 ， 即此崗位對組織有什么樣的貢獻 、 產(chǎn)出 。 應負責任依附于崗位 ， 相對比較穩(wěn)定 ， 除非職位本身從根本上發(fā)生了變化 。 績效目標是對在一定條件下 、 一定時間范圍內所達到的結果的描述 ， 也就是說 ， 績效目標是有一定的時間性和階段性 。 38 示例：應負責任與績效目標之間的關系 A地區(qū)銷售部經(jīng)理的應負責任、衡量標準（ KPI）與績效目標 應 負 責 任 衡量標準 2001年度 績效目標 1、 銷售策略 為了不斷提高市場占有率 ， 達到公司的銷售額和利潤指標 ， 制定銷售策略 市場占有率、銷售額、利潤 1、市場占有率提高 10% 2、 銷售目標 為了完成北方地區(qū)的銷售任務 ， 制定銷售計劃 ， 合理調動資源 ， 嚴格控制價格體系 ，監(jiān)督完成銷售任務 。 地區(qū)銷售總數(shù) 2、地區(qū)銷售額完成 8000萬，挑戰(zhàn)目標為 1億； 3、 渠道建設 為了提高所屬區(qū)域渠道的質量與數(shù)量 ， 制定各區(qū)核心渠道計劃 ， 了解渠道客戶的要求， 提高渠道復合化 渠道的數(shù)量、質量 3、新開辟三家合作伙伴 4、 利潤 為了達到利潤目標 ， 提高銷售額 ， 控制價格和銷售費用 利潤額 4、 銷售費用減低8% 5、 風險控制 為了降低風險 ， 定期檢查各區(qū)庫存 、 欠款、 租賃的情況并及時進行處理 。 準備金率 5、 回款目標完成率為 80% 39 績效目標來源三：內、外部客戶需求 涉及的內、外部客戶 主要職責與內容 人力資源總監(jiān) 協(xié)助人力資源總監(jiān)處理日常事務 ， 包括文件編輯 、 信函處理 、 客人接待 、 差旅安排 部門員工 協(xié)助人力資源部內部員工處理相關事務 ， 包括文具領用 、 會議安排 、 問題咨詢 IT部、財務部 協(xié)助公司 IT、 財務部門管理部門資產(chǎn)和信息文檔 ， 解決 IT疑問 ， 協(xié)助宣傳 IT、 財務知識 人力資源部秘書涉及的內、外部客戶 40 如何制訂具體崗位的關鍵業(yè)績指標（ KPI） 41 KPI（關鍵業(yè)績指標） 是推動公司價值創(chuàng)造的驅動因素 關鍵業(yè)績指標是 1、對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正 2、是能有效反應關鍵業(yè)績驅動因 素的衡量參數(shù) 3、是對關鍵重點經(jīng)營行動的反映， 而不是對所有操作過程的反映 4、由高層領導確定并被考核者認 同的 關鍵業(yè)績指標能 1、使高層領導清晰了解對公 司價值最關鍵的經(jīng)營操作 的情況 2、使管理者能及時診斷經(jīng)營 中的問題并采取行動 3、有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 4、為業(yè)績管理和上下級的交 流溝通提供一個客觀基礎 5、使經(jīng)營管理者集中精力于 對業(yè)績有最大驅動力的經(jīng) 營活動中 42 1 個月 2 - 3 個 月 每月 / 季度 / 年 每月 / 季度 / 年1 、制定 / 修改關鍵業(yè)績指標2 、設定目標簽訂業(yè)績合同3 、進行經(jīng)營業(yè)績審核4 、制定計劃采取行動總經(jīng)理 關鍵崗位業(yè)績指標審核簽訂業(yè)績合同審批制定關鍵業(yè)績指標制定業(yè)績合同分解 / 分析集團和公司戰(zhàn)略目標，提供相關數(shù)據(jù)人力資源部發(fā)展規(guī)劃部召開經(jīng)營業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，并提出改善舉措計劃財務部業(yè)務部門領導業(yè)務單元負責簽訂業(yè)績合同簽訂業(yè)績合同根據(jù)業(yè)績考核結果，提出薪酬方案 向 公司匯報經(jīng)營狀況，以支持公司戰(zhàn)略的調整 修改公司 / 部門的經(jīng)營計劃和財務計劃 公布業(yè)績審核結果 修訂業(yè)績合同簽訂經(jīng)修訂的業(yè)績合同個 月 年 年措向以 KPI為基礎的業(yè)績考核體系流程 43 KPI設計方法一： 綜合制定關鍵崗位 KPI主要依據(jù)關鍵成功要素（ CSF） 用關鍵成功要素（ CSF）與關鍵績效指標（ KPI）導引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標： 關鍵成功要素（ CSF） 是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述 關鍵績效指標（ KPI） 是對 CSF進行定量的標準工具 使用 CSF與 KPI，使得戰(zhàn)略目標可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標的執(zhí)行 戰(zhàn)略目標 加強與客戶 的關系 定性的 CSF 提高客戶 滿意度 定性的 KPI 定量的 客戶滿意率 重復購買率 投訴處理 時間 44 如何開發(fā)戰(zhàn)略目標、 CSF、 KPI 戰(zhàn)略目標 目標必須標明達到最終期望結果的活動。 目標必須表述行動。要使用表示主動行為的動詞（如“提高 ）。描述必須具體 每個經(jīng)理承擔的目標數(shù)量有限制（有超過 57個） CSF CSF是定性概念，用語句描述如何計測目標。因而， CSF絕不是定量的（如，不能提“滿意的客戶數(shù)目”，只能說“客戶滿意度”）。 CSF不僅要包含財務信息，還要包含非財務信息，確保每個目標視線平衡。 CSF清晰而精確，只能有一種解釋。 CSF只涉及需要計測的的東西，而不是敘述某價值結果的方向（如，不能說“高員工質量”，只能說“員工質量”）。 每個目標必須用一個結果 CSF與二個行動 CSF計測。 為每個 CSF開發(fā)的 KPI不得超過三個。 KPI KPI定義應該精確、易懂、完整（如，定義中每條術語都應解釋）。定義的遣詞造句只能有一種解釋。 KPI在實踐中應該能夠計測。公司必須具有相關的程序、手段和（一定的）信息系統(tǒng)。 KPI定義最好使用分子和分母。百分比比具體的數(shù)字信息含量更高。 KPI定義要包括測量頻率（每月、每季或每年） 45 麥當勞的 CSF與 KPI（案例） 一種質量 穩(wěn)定并受 人們喜愛 的方便食 品，它應具 有清潔， 源自家庭 且有相對 便宜的價格 等特點 市場目標 定位 所需 CSF 評價指標 店址遴選 交通便利，居家密集 資源 通過長期合作建立穩(wěn)定可靠的原料基地 產(chǎn)品開發(fā) 不斷推出對顧客有吸引力的產(chǎn)品 質量控制 擁有保證產(chǎn)品制作和 客戶服務的管理系統(tǒng) 服務 選擇滿足公司要求的特邀經(jīng)銷商（產(chǎn)品，服務 ） 規(guī)定時間內確定店址 新店的市場份額 與預測對比的客流量 每千份定單的不合格率 一年以上供應商流失率 新產(chǎn)品（ 2年內）所占份額 及收入情況 年市場新趨勢調查數(shù)目 審計不合格數(shù)量 顧客滿意度排名 顧客投訴量 U型漢堡壘檢驗結果（平均趨勢） 員工訪談結果 員工流失率 匿名用戶評價 顧客投訴量 46 華為公司案例： KPIs指標體系構成 為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大 KPIs（全公司范圍內）： 人與文化 技術創(chuàng)新 制造優(yōu)秀 顧客服務 市場領先 利潤和增長 47 華為公司的指標分解 人與文化 工作氛圍 文化 能力 HR系統(tǒng) 技術創(chuàng)新 制造優(yōu)秀 顧客服務 利潤與增長 市場領先 市場份額 營銷網(wǎng)絡 市場形象 市場競爭力 產(chǎn)品多樣化 響應市場的速度 研發(fā)的有效性 供應 商管理 物料 管理 質量 改善 服務質量 培訓客戶 主要項目管理 資產(chǎn)管理 收入管理 成本管理 案 例 48 客戶服務 華為公司的 案 例 項目滿意度22預算完成的準時性11主要項目主要項目的管理的管理客戶對培訓的滿意度22關于培訓內容和培訓效果的時候調查11提供高質量、有好的培訓課程和培訓資料客戶培訓客戶培訓付款條件1212維修價格的競爭力1111維護價格的競爭力1010產(chǎn)品價格的競爭力99在 事發(fā)第一時間解決問題的次數(shù)88一年中產(chǎn)品安裝的失敗率77對顧客尋求職員