行政管理學(xué)概論論文

南京財(cái)經(jīng)大學(xué)通識(shí)選修課課程論文考試2010 2011 第 2 學(xué)期課程名稱：行政學(xué)概論任課教師：學(xué)生姓名： 班 級(jí)：學(xué) 號(hào)：論文題目：公共行政領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型內(nèi)容摘要：有效的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該既關(guān)心人，又關(guān)心工作，二者必須兼顧，社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、人類學(xué)創(chuàng)造性地用于管理學(xué)研究，取得了不少突破性的進(jìn)展關(guān) 鍵 詞：管理方格理論 團(tuán)隊(duì)型 俱樂(lè)部式 領(lǐng)導(dǎo)公共行政領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型 -管理方格理論管理方格理論的產(chǎn)生1964年前各種管理理論中“非此即彼”式的絕對(duì)化觀點(diǎn)-（要么以生產(chǎn)為中心，要么以人為中心）在管理界理論研究界中廣為流傳，行為科學(xué)家羅伯特布萊克（Robert RBlake）和簡(jiǎn)穆頓（Jane SMouton）發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維觀點(diǎn)，在管理方格一書中在“關(guān)心人”和“關(guān)心工作”的基礎(chǔ)上，提出了管理方格論。他們認(rèn)為：在對(duì)生產(chǎn)關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)方式和對(duì)人關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)方式之間，應(yīng)該存在使二者在不同程度上互相結(jié)合的多種領(lǐng)導(dǎo)方式，有效的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該既關(guān)心人，又關(guān)心工作，二者必須兼顧。主要內(nèi)容為此，他們就企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計(jì)的一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖提出了管理方格法，縱軸表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人關(guān)心程度（包含了員工對(duì)自尊的維護(hù)、基于信任而非基于服從來(lái)授予職責(zé)、提供良好的工作條件和保持良好的人際關(guān)系等），橫軸分別表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度（包括政策決議的質(zhì)量、程序與過(guò)程、研究工作的創(chuàng)造性、職能人員的服務(wù)質(zhì)量、工作效率和產(chǎn)量）。從第一格到第九格表示關(guān)心程度由最低上升到最高，全圖內(nèi)各點(diǎn)分別表示“對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心”和“對(duì)人的關(guān)心”這兩個(gè)基本因素以不同比例結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式。（如圖1） （圖1）在此坐標(biāo)中，管理行為被分成了81種類型，1.1方格表示對(duì)人和工作都很少關(guān)心，這種領(lǐng)導(dǎo)必然失敗。9.1方格表示重點(diǎn)放在工作上，而對(duì)人很少關(guān)心。領(lǐng)導(dǎo)人員的權(quán)力很大，指揮和控制下屬的活動(dòng)，而下屬只能奉命行事，不能發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。1.9方格表示重點(diǎn)放在滿足職工的需要上，而對(duì)指揮監(jiān)督、規(guī)章制度卻重視不夠。5.5方格表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的關(guān)心和對(duì)工作的關(guān)心保持中間狀態(tài)，只求維持一般的工作效率與士氣，不積極促使下屬發(fā)揚(yáng)創(chuàng)造革新的精神。只有9.9方格表示對(duì)人和工作都很關(guān)心，能使員工和生產(chǎn)兩個(gè)方面最理想、最有效地結(jié)合起來(lái)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式要求創(chuàng)造出這樣一種管理狀況：職工能了解組織的目標(biāo)并關(guān)心其結(jié)果，從而自我控制，自我指揮，充分發(fā)揮生產(chǎn)積極性，為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力工作。 根據(jù)企業(yè)管理者“對(duì)業(yè)績(jī)的關(guān)心”和“對(duì)人的關(guān)心”程度的組合，可以將領(lǐng)導(dǎo)分為5種類型貧乏的領(lǐng)導(dǎo)者（對(duì)應(yīng)管理方格中的1.1）對(duì)業(yè)績(jī)和對(duì)人關(guān)心都少，實(shí)際上，他們已放棄自己的職責(zé)，只想保住自己的地位；只做一些必須做的工作。也就是說(shuō)，只要不出錯(cuò)，多一事不如少一事。 俱樂(lè)部式領(lǐng)導(dǎo)者（對(duì)應(yīng)管理方格中的1.9）對(duì)業(yè)績(jī)關(guān)心少，對(duì)人關(guān)心多，他們努力營(yíng)造一種人人得以放松，感受友誼與快樂(lè)的環(huán)境，但對(duì)協(xié)同努力以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)并不熱心；人極其關(guān)心，對(duì)員工的需要關(guān)懷備至，注重建立良好的上下級(jí)關(guān)系，而不關(guān)心任務(wù)效率，是一種老好人式的領(lǐng)導(dǎo) 彼得.莫斯是一名生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)蔬菜的企業(yè)家，現(xiàn)在他已有50000平方米的蔬菜溫室大棚和一座毗鄰的辦公大樓并且聘請(qǐng)了一批農(nóng)業(yè)專家顧問(wèn)。企業(yè)從創(chuàng)立之初，彼得莫斯就不同意公司裁員的做法，在他任期內(nèi)，全企業(yè)200名職工中只有極少數(shù)人被解雇，他首先為職工們建造了供職工們使用的餐廳和衛(wèi)生間。午餐時(shí)，他還親自上餐廳，跟職工們打成一片，他傾聽他們的抱怨，征求他們的意見和合理化建議，鼓勵(lì)班組定期開會(huì)來(lái)解決共同的問(wèn)題他對(duì)下屬關(guān)懷備至，下屬人員遇到什么難處都愿意和他說(shuō)，只要廠里該辦的，他總是很痛快地給予解決。職工私下說(shuō)他特別會(huì)籠絡(luò)人，莫斯熱衷于使他的員工感到自身工作的價(jià)值。他希望通過(guò)讓每個(gè)員工“參與管理”了解公司的現(xiàn)狀，調(diào)動(dòng)職工的積極性。他相信：這是維持員工興趣和激勵(lì)他們的最好辦法。小市民式（中庸之道型）領(lǐng)導(dǎo)者（對(duì)應(yīng)管理方格中的5.5）既不偏重于關(guān)心生產(chǎn)，也不偏重于關(guān)心人，風(fēng)格中庸，不設(shè)置過(guò)高的目標(biāo)，能夠得到一定的士氣和適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)量，但不是卓越的； 專制式（任務(wù)型）領(lǐng)導(dǎo)者（對(duì)應(yīng)管理方格中的9.1）對(duì)業(yè)績(jī)關(guān)心多，對(duì)人關(guān)心少，作風(fēng)專制，他們眼中沒(méi)有鮮活的個(gè)人，只有需要完成生產(chǎn)任務(wù)的員工，他們 唯一關(guān)注的只有業(yè)績(jī)指標(biāo)；強(qiáng)調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項(xiàng)工作，而使個(gè)人因素的干擾降低到最低限度，是一種“獨(dú)裁式”的領(lǐng)導(dǎo)。海爾公司創(chuàng)始人之一的張瑞敏在創(chuàng)業(yè)之初有句長(zhǎng)掛嘴邊的話：海爾的每年都是一個(gè)馬拉松長(zhǎng)跑，每天都是一個(gè)百米沖刺。他在管理中強(qiáng)調(diào)對(duì)工人，生產(chǎn)步驟嚴(yán)格管理，于在位監(jiān)控,張瑞敏提出兩個(gè)內(nèi)容:一是干部主觀上要能夠自我控制,自我約束,有自律意識(shí);二是作為集團(tuán)要建立控制體系,控制工作方向,工作目標(biāo),避免犯方向性錯(cuò)誤;控制財(cái)務(wù),避免違法違紀(jì)。海爾集團(tuán)建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)督控制機(jī)制,任何在職人員都要接受三種監(jiān)督,即自檢(自我約束和監(jiān)督),互檢(所在團(tuán)隊(duì)或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督),專檢(業(yè)績(jī)考核部門的監(jiān)督). 他對(duì)下屬人員（中高層干部）采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度領(lǐng)導(dǎo)方式，所謂的“親密無(wú)間”只會(huì)松懈紀(jì)律。他一天到晚繃著臉，下屬人員從未見他和他們談過(guò)任何工作以外的事情，更不用說(shuō)和下屬人員開玩笑了。他到哪個(gè)部門談工作，一進(jìn)門大家的神情都變得嚴(yán)肅起來(lái)，猶如“一鳥入林，百鳥壓音”，。張瑞敏把全廠的工作任務(wù)始終放在首位，在他看來(lái)，作為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，無(wú)暇去握緊每一個(gè)職工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。所以他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、產(chǎn)量控制的重要性，堅(jiān)持下級(jí)必須很好地理解生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)，并且保質(zhì)保量地完成。他經(jīng)常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級(jí)指揮，使他們無(wú)所適從。張瑞敏手下的幾員“大將”被“架空”已成家常便飯。在嚴(yán)格的監(jiān)控機(jī)制下,海爾的員工無(wú)時(shí)不感受到一種巨大的壓力,許多剛踏入社會(huì)的大學(xué)生可能一下子還受不了這種約束.于是在1998年6月2日，該廠部分員工罷工上了街，原因是接受不了海爾的管理；把海爾派去的孫部長(zhǎng)也打了。張瑞敏終于意識(shí)到這種做法的不妥之初，及時(shí)調(diào)整了管理方略，其改革的主要制度有第一點(diǎn)，一個(gè)經(jīng)理自己所能管理的企業(yè)規(guī)模是有界的。第二點(diǎn)，以部門經(jīng)營(yíng)的好壞要有具體的量化指標(biāo)。第三點(diǎn)，管理是一種職業(yè)，直正懂得管理的人，什么都能管理好。讓海爾公司走上了正確的道路。團(tuán)隊(duì)型（理想式）領(lǐng)導(dǎo)者（對(duì)應(yīng)管理方格中的9.9）對(duì)人和工作的關(guān)心都達(dá)到了最高點(diǎn)。這種領(lǐng)導(dǎo)者能將組織的目標(biāo)與個(gè)人的需要最有效地結(jié)合起來(lái)。工作任務(wù)完成得很好，職工關(guān)系協(xié)調(diào)，士氣高昂，大家齊心協(xié)力地完成任務(wù)。職工感到個(gè)人與組織是同命運(yùn)的。在十余年的經(jīng)營(yíng)管理中，蘇寧樹立了鮮明獨(dú)特的人才觀：人品優(yōu)先，能力適度，敬業(yè)為本，團(tuán)隊(duì)第一。蘇寧管理者認(rèn)為：只有能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的員工都是人才，敬業(yè)與團(tuán)隊(duì)合作精神是蘇寧對(duì)員工的基本要求，管理層對(duì)下級(jí)絕對(duì)信任，傾聽意見并酌情采用，并認(rèn)為：效益的提高，不在于什么奧秘，而在于職工及其領(lǐng)導(dǎo)人之間的那種充滿人情味的關(guān)系。走得正，行得端，領(lǐng)導(dǎo)才有威信，說(shuō)話才有影響，群眾才能信服，才能對(duì)行使權(quán)力頒發(fā)“通行證”可見團(tuán)隊(duì)式管理才是最有效的方略，要練就團(tuán)隊(duì)式管理，前提是準(zhǔn)確判斷自己的管理類型，然后才能看出差距，有針對(duì)性地進(jìn)行訓(xùn)練。布萊克和莫頓發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實(shí)中的管理者，往往會(huì)高估自己的管理水平。他們統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)是：管理人員沒(méi)有學(xué)過(guò)方格理論時(shí)，大約有75%會(huì)把自己的管理方式說(shuō)成（9，9）型，然而當(dāng)學(xué)習(xí)和進(jìn)行科學(xué)的自我測(cè)定后，堅(jiān)持自己的管理方式為（9，9）型的比例會(huì)減少到25%。在判斷自己的管理類型時(shí)，特別要防范自我欺騙，尤其是不自覺(jué)地自我欺騙。這就需要以客觀的可衡量的標(biāo)準(zhǔn)尺度來(lái)衡量現(xiàn)實(shí)中的管理表現(xiàn)。 管理方格理論實(shí)行上是一種行為分析體系，不僅對(duì)經(jīng)理有用，而且對(duì)任何人都會(huì)有所幫助，能夠提高的生活質(zhì)量，改善的行為方式，一直到增進(jìn)的健康程度，培養(yǎng)的心智能力等等，都產(chǎn)生積極的作用。當(dāng)代的各種跡象表明，管理方格理論是一種正確的基本框架，它可以實(shí)現(xiàn)思想與感情、希望與行動(dòng)、夢(mèng)想與現(xiàn)實(shí)的必要統(tǒng)一?？梢愿淖儸F(xiàn)狀，而不是滿足于現(xiàn)狀。可以把兒童培養(yǎng)成為坦率的、成熟的、富有同情心的、關(guān)懷別人的人，而不是把他們變成扭曲的、受折磨的或被驅(qū)使的人?？梢允棺约撼蔀榻】?、幸福、有成就、有貢獻(xiàn)的人，而不使自己生病或失敗。 盡管布萊克和莫頓信心十足，但是，他們的最優(yōu)化設(shè)計(jì)能否在理論上把權(quán)變理論排擠出管理學(xué)陣地，似乎并不樂(lè)觀。在新管理方格的論述中，布萊克和莫頓雖然不承認(rèn)權(quán)變理論的合理性，但卻不得不在一定程度上承認(rèn)權(quán)變理論的現(xiàn)實(shí)性。在他們的理論推導(dǎo)中，也小心翼翼地避開了西蒙的有限理性學(xué)說(shuō)。既然他們強(qiáng)調(diào)自己提出的（9，9）型團(tuán)隊(duì)管理具有最優(yōu)性，那就必須證明這一模式已經(jīng)克服或戰(zhàn)勝了對(duì)人類理性的各種限制。這種回避，顯露出了他們的理論軟肋所在。 有一個(gè)例子，能夠說(shuō)明他們的理論局限。布萊克和莫頓曾經(jīng)仿照智商、情商的測(cè)驗(yàn)方式，提出了一個(gè)“管理成就商數(shù)” （MAQ）的公式。這個(gè)公式并不具有普遍意義，因?yàn)樗麄儾捎玫臄?shù)據(jù)過(guò)于簡(jiǎn)單，僅僅用職務(wù)提升來(lái)表示管理成就，忽略了其他因素的復(fù)雜作用，所以，“管商”并不被學(xué)界認(rèn)可。 不論布萊克和莫頓的管理方格理論有多少不足，也不論他們的（9，9）型團(tuán)隊(duì)管理模式還會(huì)遇到什么樣的挑戰(zhàn)，他們的這種努力，說(shuō)明了他們追求完美、追求理想實(shí)現(xiàn)的希望和勇氣。值得稱道的是，即使他們的管理方格理論有缺陷，批評(píng)者也高度肯定他們?cè)谛袨榭茖W(xué)方面的貢獻(xiàn)。他們把社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、人