第七章 定價策略.doc

第七章 定價策略一、單項選擇題1、在企業(yè)定價方法中，目標(biāo)收益率定價法屬于（ ）。成本導(dǎo)向定價法 需求導(dǎo)向定價法 競爭導(dǎo)向定價法2、（ ）是企業(yè)根據(jù)中間商在市場營銷中所擔(dān)負(fù)的不同職能，給予不同的價格折扣?，F(xiàn)金折扣 數(shù)量折扣 交易折扣 季節(jié)折扣3、如果一個壟斷企業(yè)面對的需求價格彈性很小，它將（ ）。降低價格，增加收益 提高價格，增加收益降低價格，降低收益 提高產(chǎn)量，降低價格4、在密封投標(biāo)定價法中，供貨企業(yè)報價的制定依據(jù)是（ ）。企業(yè)的目標(biāo)利潤 對競爭者報價的估計 企業(yè)的成本費用 市場需求5、對于傳統(tǒng)手工刺繡、鏤雕等高級工藝品，應(yīng)采用的定價策略是（ ）。薄利多銷策略 階段定價策略 差別定價策略 厚利限銷策略6對于高檔瓷器等產(chǎn)品，應(yīng)采?。?）。尾數(shù)定價 整數(shù)定價 聲望定價 習(xí)慣定價7在完全競爭條件下，企業(yè)只能按（ ）出售其產(chǎn)品。零售價格 折扣價格 市場價格 可變價格二、多項選擇題1、企業(yè)定價目標(biāo)多種多樣，主要有（ ）。以獲取當(dāng)前最高利潤為定價目標(biāo)以擴大市場占有率為定價目標(biāo)以穩(wěn)定價格為定價目標(biāo)以獲取投資報酬率為定價目標(biāo)以適應(yīng)競爭為定價目標(biāo) 2、需求價格彈性的強弱主要受（ ）的影響。商品的需要程度 商品的替代性 商品供求狀況 商品的種類3、企業(yè)定價策略主要有（ ）。薄利多銷策略 階段定價策略 差別定價策略 厚利限銷策略 折扣定價策略 心理定價策略 隨行就市的定價策略4、屬于需求導(dǎo)向的定價方法有（ ）。成本加成定價法 目標(biāo)收益率定價法 理解價格定價法 需求差異定價法5、企業(yè)制定的產(chǎn)品價格經(jīng)常需要進行調(diào)整，主要有兩種情況（ ）。主動調(diào)價 主動降價 主動提價 應(yīng)變調(diào)價三、判斷題1、如果市場上有替代品，那么產(chǎn)品的需求彈性較大。（ ）2、E 1時，說明企業(yè)所面臨的市場需求是富有彈性的，為了取得更高收入可制定較高價格。（ ）3、對于煙酒等產(chǎn)品，企業(yè)可采用“薄利多銷”的定價策略。（ ）4、采用密封投標(biāo)定價法時，報價越低，中標(biāo)的概率越大。（ ）5、主動調(diào)價是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，由于市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件的變化，企業(yè)主動實施降價。（ ）6、以獲取當(dāng)前最高利潤為定價目標(biāo)的側(cè)重點是短期內(nèi)的最高利潤。（ ）四、計算題1、已知某企業(yè)生產(chǎn)一批甲產(chǎn)品，共計有12 000件，每件產(chǎn)品的單位變動成本為36元件，固定總成本為450 000元，該種產(chǎn)品的加成率為15%，試用成本加成定價法確定該產(chǎn)品的單位售價。2、產(chǎn)品的年固定成本總額為16萬元，每件產(chǎn)品的變動成本為45元，如果訂貨量分別為4 000件和5 000件時，其保本點價格各為多少？3、某企業(yè)初次試制成功某種新產(chǎn)品，單位變動成本100元，固定成本總額200 000元，現(xiàn)準(zhǔn)備正式投放市場50 000件，企業(yè)為此投資1200 000元，想要制定能獲得20%利潤的價格。 五、營銷案例（一）走下神壇寶潔降價陷入迷途？l 寶潔推出低價產(chǎn)品動因回放1998年，寶潔公司銷售額在進入中國市場10年來一反常態(tài)地出現(xiàn)了倒退，且幅度驚人。在隨后兩年里，頹勢繼續(xù)。在對寶潔最具戰(zhàn)略意義的洗發(fā)水市場，寶潔的市場占有率從60%跌倒40%。競爭對手的隊伍卻在擴大，除了聯(lián)合利華之外，多了一批中國本土日化企業(yè)。其中最強勁的阻擊手是武漢的絲寶集團。1996年，該公司推出“舒蕾”牌洗發(fā)水之后一直成長迅速。2000年，寶潔系列的洗發(fā)水品牌市場份額中，飄柔、海飛絲和潘婷品牌均下降了三個百分點，舒蕾牌洗發(fā)水卻在此時脫穎而出，市場份額比上一年增長了一倍，并超過了寶潔當(dāng)年力推的“沙宣”系列。不僅在洗發(fā)水市場，在洗衣粉、沐浴露等日化產(chǎn)品中，寶潔更是遭遇到了嚴(yán)重打擊，中國一些本土品牌在整個市場份額上已占據(jù)了絕對優(yōu)勢。那么，是什么原因讓寶潔四面楚歌？從寶潔長期以來的產(chǎn)品細(xì)分戰(zhàn)略上可以看出，是寶潔的高端政策給了競爭對手立足的市場空白點。因此，在經(jīng)歷了自己引發(fā)的包圍戰(zhàn)后，痛定思痛的寶潔欲以低價沖出重圍，挽回自己所丟失的領(lǐng)地，最重要的是起到打壓本土日化企業(yè)的作用。l 寶潔降價策略質(zhì)疑2003年11月中旬，寶潔推出零售價9.9元的200ml瓶裝飄柔洗發(fā)水，而同樣包裝的飄柔正常的價格則是13.5元。雖然這款的洗發(fā)水的廣告經(jīng)過中央電視臺和一些地方電視臺向全國傳播，但是產(chǎn)品并沒有在全國上市，只是進入到了幾個二三級城市和地區(qū)進行測試工作，如重慶、成都和遼寧。在寶潔的洗發(fā)水系列中，有飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣、伊卡璐，為什么會選擇飄柔系列打入低端市場呢？飄柔的銷量占到寶潔洗發(fā)水總銷量的40%，選擇這樣一個旗艦產(chǎn)品作為“試驗品”，這個代價是不太大了呢？飄柔從一個高檔品牌下降為一個中低檔的大眾化品牌，與二線洗發(fā)水品牌價位在同一層次，而此次新飄柔的出現(xiàn)，使其價格已降至部分二線洗發(fā)水品牌以下，成了名副其實的低檔產(chǎn)品。選擇飄柔來作為寶潔開發(fā)的低端新品，寶潔顯然是想借飄柔的品牌形象提高試水低端市場的勝率，盡快在低端市場上脫穎而出，以免身陷低端市場競爭泥潭。但是，初衷固是無可厚非，只不過，對飄柔這樣一個大家閨秀，下嫁低端多少有點委屈。飄柔一直是主攻一級市場的一線品牌，它的核心消費群體是年齡在2534歲、身兼多重身份（母親、妻子、職員等）、面臨多重挑戰(zhàn)的現(xiàn)代白領(lǐng)女性。她們對飄柔的期待已不滿足于“令你的秀發(fā)飄逸柔順”這樣一個單一的功能訴求，于是便有了飄柔的“多重挑戰(zhàn)，同樣自信”。而這一系列品牌訴求點的營造決定了飄柔更多是中高收入層的形象代表，如此，以飄柔御駕親征低端市場，勢必有些莽撞。在這之前，寶潔在2003年已發(fā)動過多輪降價戰(zhàn)汰漬洗衣粉、舒膚佳、玉蘭油沐浴液和激爽紛紛加入降價陣營，各品牌降價幅度均達20%以上。寶潔中國區(qū)總裁羅宏菲曾經(jīng)明確表態(tài)，“價格是寶潔策略轉(zhuǎn)換的起點?！边@與以前把主要精力放在產(chǎn)品創(chuàng)新和廣告投放上有很大不同。與此次寶潔搶占低端市場做法相反的是，以價格戰(zhàn)擅長的本土日化企業(yè)卻開始向中高端轉(zhuǎn)型。浙江娜愛斯棋下的“雕牌”2003年在南方市場舉辦了雕牌超模比賽，與此同時，納愛斯集團的水晶皂廣告首次啟用明星做代言人，并悄然推出了雕牌天然皂粉，目標(biāo)顧客群直指白領(lǐng)一族。而廣州日化“土著”立白亦不甘人后，除請來明星楊立萍為自己不傷手的“立白洗潔精”吆喝外，亦贊助了南方多個選美賽事。此外，以“終端為王”營銷策略取勝的舒蕾則在今年力推“小麥蛋白”而同樣是跨國企業(yè)、主打高端市場的聯(lián)合利華，2003年對其主打品牌夏士蓮?fù)ㄟ^產(chǎn)品細(xì)分策略，推出了多款新品，并加大了各類新品的宣傳投入，給人耳目一新的感覺。 面對本土品牌都在積極塑造品牌形象，提高產(chǎn)品美譽度之時，寶潔卻動用核心旗艦品牌親征中低端市場，其高端品牌形象極易受到全面破壞。在進入重慶、成都、遼寧這樣的二三級市場，并有意下探到三線縣級以下城市后，飄柔所迎合的是這些區(qū)域中的中低收入層群體，這無疑會給飄柔品牌造成形象上的矮化和模糊，其原有的忠誠顧客群對飄柔的“高端專有”形象的自豪感會蕩然無存，一些忠實顧客在失望之余極有可能流失到強勢對手聯(lián)合利華的陣營中。而據(jù)市場反映，新飄柔在包裝和質(zhì)量上飽受非議。以犧牲質(zhì)量這個產(chǎn)品的根本來進行價格戰(zhàn)，搶奪市場，寶潔很有可能是自毀長城。l 利潤微薄終端能否買帳新飄柔要取得銷量上的成功，達到其打壓本土品牌的最終目的，必須要得到經(jīng)銷商的支持，但從目前幾個做測試的城市的情況來看，市場零售和經(jīng)銷商的反映并不怎么熱情，如重慶的一位寶潔經(jīng)銷商認(rèn)為：“如果只是單純的降價或推低價新品，想搶占市場肯定是不夠的。由于本土品牌的銷售利潤高一些，零售商們更愿意銷售他們的產(chǎn)品，所以二三線市場是眾多雜牌的天下，隨處可見各廠家的促銷小姐，這將極大影響產(chǎn)品的陳列、終端零售價，從而影響消費者對產(chǎn)品的購買。由于新飄柔留給渠道的利潤空間并不大，這樣經(jīng)銷商如果想求利，就只得將銷量做大從而獲得廠家返利。但二三線市場的零售商普遍面臨著“量”的突破難題，二三線市場的流動人口小，消費結(jié)構(gòu)也比較單一，洗發(fā)產(chǎn)品在一個局域市場上很容易飽和，單個產(chǎn)品要尋求一個可觀的“量”的突破非常的困難，何況新飄柔是典型的“量”高“點”低。要取得經(jīng)銷商支持還有一個途徑，就是與經(jīng)銷商關(guān)系的溝通和處理，在這個方面，寶潔的規(guī)范操作與本土企業(yè)靈活的籠絡(luò)手段是不相比襯的，如在對付那些亂要費用的小商家，寶潔就顯得比較乏術(shù)。這樣，寶潔的新飄柔就極有可能被經(jīng)銷商作為形象產(chǎn)品裝點門面之用，真正為他們倚重的是本土品牌。另外，在產(chǎn)品的終端攔截上，即對經(jīng)銷商的促銷支持和終端賣場的主題促銷上，寶潔歷來與二三線市場上的本土品牌技差一籌，這從進幾年舒蕾紅色風(fēng)暴包圍二三線終端盛況即可一窺端倪。案例思考：1、寶潔公司采用了什么價格策略？該公司為什么要做出這一價格策略？2、分析寶潔公司采用該策略對市場競爭的影響。3、價格競爭是唯一的、最有效的競爭策略嗎？（二）定價高，長安鈴木雨燕展翅難飛l 高調(diào)上市難挽銷量頹勢長安鈴木的雨燕（SWIFT）2005年5月高調(diào)上市之時，定下的當(dāng)年銷量任務(wù)是3萬輛，而直到2006年3月底，實際銷量也不過完成了17208輛。2006年1月，雨燕不得不靠降價促銷手段來刺激銷售。原價7.98萬元的雨燕舒適型，大幅降價到6.98萬元，其他4款雨燕車型則普降8 000元。在降價的刺激下，雨燕的1月份銷量勉強爬升到3 674輛這是雨燕上市以來月銷售量最高的一個月。而在隨后的2月和3月，銷售的疲軟再次顯現(xiàn)，月銷量減少到2 200 輛。如果將雨燕銷售的頹勢歸因于車型不好，顯然有失公允。在日本，鈴木雨燕上市后不久，月均銷量就達到近4 000輛左右，在同級車中的銷量位居前五位。l 一推再推的上市雨燕為媒體關(guān)注最多的，則是其上市時間的一推再推。長安鈴木最初預(yù)定雨燕在2004年年底上市,隨后推遲到2005年；到了2005年年初，長安鈴木又表示在3月底才正式推出這款新車；臨近上市,長安鈴木再以“三四月份上市新車太多”的原因延遲至5月；隨后在4月底的上海車展期間，長安鈴木突然宣布雨燕上市。原本期待著在市場極度饑渴的狀況下，讓雨燕帶去“及時雨”，然而長安鈴木用時間換來的不是市場更大的空間，而是懷疑和謠言的四起：國產(chǎn)雨燕因質(zhì)量原因延遲銷售，“雨燕拷貝羚羊發(fā)動機事件”，這些傳聞無疑在考驗著市場對雨燕的期望、信任和耐心。l 一線城市市場斷層提到長安鈴木，很多人的印象還停留在奧拓、羚羊兩款微型車。的確，懷抱著自家的兩個“孩子”奧拓和羚羊，長安鈴木多年來活躍在二線城市和西部地區(qū)。無論是從外形還是配置來看，雨燕的定位都是一款不折不扣的城市時尚車型。此外，雨燕的競爭對手廣州本田飛度和東風(fēng)日產(chǎn)頤達，其銷量主要也集中在上海和北京等一線城市。而對雨燕的主戰(zhàn)場、對一線城市的把握，長安鈴木顯然缺乏經(jīng)驗。已經(jīng)多年沒有新車上市的長安鈴木，本應(yīng)大張旗鼓地為雨燕做一番廣告宣傳，但無論是在上海還是廣州，雨燕的推廣廣告卻在一線城市難覓其蹤。相較之下，其對手飛度和頤達卻在這些城市擁有極高的媒體曝光率。l 定價失敗營銷乏力寄希望于饑餓營銷造成市場饑渴的長安鈴木，將雨燕上市之初的售價定