第三講 激勵(lì)理論及其在工作中的應(yīng)用.doc

第三講 激勵(lì)理論及其在工作中的應(yīng)用開(kāi)篇案例：林肯電氣 (Lincoln Electric) 更多寶貝請(qǐng)登錄 湖南大學(xué)招生創(chuàng)業(yè)辦林肯電氣是一家以克利夫蘭 (Cleveland) 市為基地、雇有2400名員工、90%的銷(xiāo)售額來(lái)自弧焊設(shè)備和物資的公司。公司建于1895年，公司傳奇式的利潤(rùn)分享激勵(lì)體系和高生產(chǎn)率紀(jì)錄為制造業(yè)同行所欽佩。 林肯的工廠采取沒(méi)有最低小時(shí)工資保證的計(jì)件工資制。工作兩年后，員工有資格參與年終獎(jiǎng)金計(jì)劃。獎(jiǎng)金的決定是根據(jù)一個(gè)公式計(jì)算出來(lái)的，這個(gè)公式考慮公司的總利潤(rùn)、員工基本的計(jì)件報(bào)酬和績(jī)效評(píng)估結(jié)果。這可能是美國(guó)制造業(yè)中最有利于工人的獎(jiǎng)金體系。在過(guò)去的 55年中，獎(jiǎng)金額一直是基本工資的95.5%。 公司有一項(xiàng) 1958年制定的職業(yè)保障政策。此后公司沒(méi)解雇過(guò)一個(gè)員工。為回報(bào)工作的穩(wěn)定性，員工同意公司所做的幾件事。在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，他們會(huì)接受壓縮工作時(shí)間的方案，也會(huì)接受工作調(diào)動(dòng)的決定。有時(shí)為了維持每周至少30個(gè)工作小時(shí)的最低工作量，員工甚至?xí)邮苷{(diào)到報(bào)酬低的工作崗位。 你可能會(huì)認(rèn)為林肯電氣系統(tǒng)會(huì)吸引優(yōu)秀人才，事實(shí)也確實(shí)如此。例如，公司最近雇用了 4個(gè)哈佛大學(xué)的MBA畢業(yè)生準(zhǔn)備填充以后的管理空缺。但是，按照公司的傳統(tǒng)，他們也像其他人一樣，從裝配線上的計(jì)件工作開(kāi)始做起。 林肯電氣的利潤(rùn)分紅激勵(lì)體系不但給員工也給公司帶來(lái)了積極效果。公司的一名執(zhí)行官估計(jì)，林肯的總生產(chǎn)率大約是國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者的兩倍。自 30年代經(jīng)濟(jì)危機(jī)以后，公司每年都有盈利，而且從未錯(cuò)過(guò)任何一個(gè)季度的分紅；同時(shí)，該公司還是美國(guó)產(chǎn)業(yè)界員工流動(dòng)率最低的公司之一。 第一節(jié) 什么是激勵(lì) 一、激勵(lì)的定義 為了理解什么是激勵(lì)，或許首先應(yīng)該了解什么不是激勵(lì)。許多人錯(cuò)誤地把激勵(lì)看成是一種個(gè)人特質(zhì)也就是說(shuō)一些人具有而其他人沒(méi)有?，F(xiàn)實(shí)中，一些管理者把缺乏激勵(lì)的員工看作懶惰者。這樣的標(biāo)簽意味著一個(gè)人始終是懶惰的或缺乏動(dòng)機(jī)的。我們的激勵(lì)知識(shí)告訴我們這是不正確的，激勵(lì)是個(gè)體和環(huán)境相互作用的結(jié)果。當(dāng)然，每個(gè)個(gè)體基本的激勵(lì)動(dòng)力是不同的。同一個(gè)員工，當(dāng)讓他按壓鉆孔機(jī)的杠桿時(shí)，他可能很快就感到厭倦了，而他可能會(huì)按壓拉斯維加斯賭博機(jī)的杠桿幾個(gè)小時(shí)也不覺(jué)得厭煩。你或許能在一種環(huán)境下一口氣讀完一本小說(shuō)，卻發(fā)現(xiàn)很難連續(xù)看 20分鐘的教科書(shū)。這當(dāng)然不是由于你，而是由于環(huán)境。所以我們分析激勵(lì)的概念時(shí)，要記住不但個(gè)體之間的激勵(lì)水平不同，而且同一個(gè)體在不同時(shí)間的激勵(lì)水平也不同。 我們把激勵(lì)定義為一種過(guò)程，它體現(xiàn)了個(gè)體為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而付出的努力強(qiáng)度、方向和堅(jiān)持性。盡管一般條件下，激勵(lì)涉及為實(shí)現(xiàn)所有目標(biāo)所付出的努力，但我們?cè)谶@里只關(guān)注與工作有關(guān)的行為，因此我們把范圍縮小為組織目標(biāo)。 二、激勵(lì)的三個(gè)關(guān)鍵因素是：努力、組織目標(biāo)和需要 努力要素是強(qiáng)度指標(biāo)。當(dāng)一個(gè)人被激勵(lì)時(shí)，他會(huì)努力工作。但是高水平的努力不一定能帶來(lái)高的工作績(jī)效，除非努力指向有利于組織的方向。因此，我們不僅要考慮努力的強(qiáng)度，還必須考慮努力的質(zhì)量。指向組織目標(biāo)并且和組織目標(biāo)保持一致是我們所追求的。最后，我們把激勵(lì)看作是一個(gè)滿(mǎn)足需要的過(guò)程。 需要在我們的專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)中意味著使特定的結(jié)果具有吸引力的某種內(nèi)部狀態(tài)。一種未滿(mǎn)足的需要會(huì)帶來(lái)緊張，進(jìn)而在軀體內(nèi)部產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力。這些內(nèi)驅(qū)力會(huì)產(chǎn)生尋求行為，去尋找能滿(mǎn)足需要的特定目標(biāo)，如果目標(biāo)達(dá)到，需要就會(huì)滿(mǎn)足，并進(jìn)而降低緊張程度。 所以，我們可以說(shuō)被激勵(lì)的員工處于一種緊張狀態(tài)。為緩解緊張，他們會(huì)努力工作。緊張強(qiáng)度越大，努力程度越高。如果這種努力成功地滿(mǎn)足了需要，緊張將會(huì)減輕。但是，由于我們感興趣的是與工作有關(guān)的行為，所以這種減輕緊張程度的努力必須是指向組織目標(biāo)的。因此，激勵(lì)的定義中隱含著個(gè)體需要必須和組織目標(biāo)一致的要求。否則，雖然個(gè)體也表現(xiàn)出高努力水平，但與組織利益背道而馳。值得說(shuō)明的是，這種情況并不少見(jiàn)。例如，一些員工常常在上班時(shí)間與朋友聊天以滿(mǎn)足其社會(huì)需要。這也是高水平的努力，只是對(duì)組織來(lái)說(shuō)無(wú)價(jià)值可言。 第二節(jié) 激勵(lì)理論 一、內(nèi)容激勵(lì)理論 （一）需要層次理論 可以說(shuō)最著名的激勵(lì)理論當(dāng)數(shù)亞伯拉罕馬斯洛的需求層次理論。他假設(shè)每個(gè)人內(nèi)部都存在著以下五種需要層次： 1、生理需求：包括饑餓、干渴、棲身、性和其他身體需要。 2、安全需要：保護(hù)自己免受生理和心理傷害的需要。 3、社會(huì)需要：包括愛(ài)、歸屬、接納和友誼。 4、尊重需要：內(nèi)部尊重因素，如自尊、自主和成就；外部尊重因素：如地位、認(rèn)可和關(guān)注。 5、自我實(shí)現(xiàn)需要：一種追求個(gè)人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長(zhǎng)、發(fā)揮自己的潛能和自我實(shí)現(xiàn)。 當(dāng)任何一種需要基本上得到滿(mǎn)足后，下一個(gè)需要就成為主導(dǎo)需要。從激勵(lì)的觀點(diǎn)來(lái)看，這種理論認(rèn)為雖然不存在完全獲得滿(mǎn)足的需要，但那些獲得基本滿(mǎn)足的需要也不再具有激勵(lì)作用。所以，如果你要激勵(lì)某人，根據(jù)馬斯洛的需要理論，你需要知道他現(xiàn)在處在需要層次的哪個(gè)水平上，然后去滿(mǎn)足這些需要及更高層次的需要。 馬斯洛把五種需要分為高層次的和低層次的。生理需要和安全需要是較低層次的需要；社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要是較高層次的需要。區(qū)分這兩個(gè)層次需要的前提是：較高層次的需要從內(nèi)部使人得到滿(mǎn)足，較低層次的需要從外部使人得到滿(mǎn)足（例如，通過(guò)報(bào)酬、工會(huì)合同、任職期得到滿(mǎn)足）。實(shí)際上，從馬斯洛的分類(lèi)中會(huì)自然而然地得出這樣的結(jié)論：在經(jīng)濟(jì)繁榮的時(shí)期，幾乎所有長(zhǎng)期被雇傭的工人的較低層次的需要都基本上得到滿(mǎn)足了。 馬斯洛的需要理論得到了廣泛的認(rèn)可，尤其是在從事實(shí)際工作的管理者中，這可歸于該理論的直覺(jué)邏輯和易于理解。遺憾的是，研究未能對(duì)該理論提供驗(yàn)證性的支持。馬斯洛沒(méi)有提供實(shí)證材料，一些試圖驗(yàn)證這個(gè)理論的研究也沒(méi)有為它找到證據(jù)。 舊的理論，尤其是那些在直覺(jué)上符合邏輯的理論，很顯然是不會(huì)輕易消失的。一名研究者考察了這種現(xiàn)象，總結(jié)出“盡管在社會(huì)上很流行，但需要層次理論作為一種理論幾乎沒(méi)有得到實(shí)證支持”。這位研究者更進(jìn)一步指出，“現(xiàn)有的研究應(yīng)當(dāng)使人們不再無(wú)條件地接受馬斯洛的需要理論了”。另一項(xiàng)研究也得出同樣的結(jié)論。幾乎沒(méi)有證據(jù)支持下面的觀點(diǎn)：需要結(jié)構(gòu)是按照馬斯洛假設(shè)的維度組織起來(lái)的，未滿(mǎn)足的需要具有激勵(lì)作用，或者已滿(mǎn)足的需要會(huì)發(fā)展一個(gè)新的層次的需要。 （二） ERG理論 奧爾德弗在馬斯洛的需要層次理論的基礎(chǔ)上，提出了 ERG理論。他認(rèn)為存在三類(lèi)核心需要：存在需求 (existence)、關(guān)系需求 (relatedness) 和成長(zhǎng)需求 (growth)。 1、 存在需求：滿(mǎn)足基本的物質(zhì)存在要求，包括馬斯洛的生理需要和安全需要。 2、 關(guān)系需求：維持重要人際關(guān)系的愿望。要想滿(mǎn)足這些社會(huì)的和地位的愿望，就需要和其他人交往。這類(lèi)需要和馬斯洛的社會(huì)需要以及尊重需要中的外在部分相對(duì)應(yīng)。 3、 成長(zhǎng)需要：對(duì)于個(gè)人發(fā)展的內(nèi)在愿望，包括馬斯洛尊重需要的內(nèi)在部分和自我實(shí)現(xiàn)需要的特征。 ERG理論與馬斯洛理論的差異： （ 1）多種需要可以同時(shí)并存； （ 2）如果高層次需求未能得到滿(mǎn)足，那么，滿(mǎn)足低層次需要的愿望會(huì)更為強(qiáng)烈。 （三）麥克萊蘭 (McClelland) 的需要理論 該理論由麥克萊蘭及其合作者提出，強(qiáng)調(diào)三種需要：成就、權(quán)力和歸屬。 1、 成就需要 (need for achievement)： 追求卓越、達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、爭(zhēng)取成功的內(nèi)驅(qū)力。一些人對(duì)于獲得成功有著強(qiáng)烈的沖動(dòng)，他們追求個(gè)人成就感而不是成功后的獎(jiǎng)賞。他們總是渴望把事情做得更完美、更有效。這種內(nèi)驅(qū)力就是成就需要(nAch)。 研究表明，高成就者與其他人的區(qū)別之處在于： （ 1）他們總想把事情做得更好。 （ 2）他們尋求具有下列特點(diǎn)的工作環(huán)境：a. 工作的自主性； b. 迅速獲得有關(guān)自己工作的反饋，從中判斷自己的進(jìn)步； c. 具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)。 （ 3）他們敢于面對(duì)困難，并為自己的成功或失敗承擔(dān)責(zé)任。 （ 4）他們喜歡中等難度的工作。當(dāng)高成就者感覺(jué)到一項(xiàng)任務(wù)勝負(fù)成敗的機(jī)會(huì)各半時(shí)，他們的工作成績(jī)最好。 2、 權(quán)力需要 (need for power)：控制別人以某種方式行為而不是以其他方式行為的需要。權(quán)力需要(nPow) 指的是影響和控制其他人的欲望。 （ 1）高權(quán)力需要者熱衷于“掌控”，努力對(duì)其他人施加影響。 （ 2）喜歡處于競(jìng)爭(zhēng)性和地位取向的情境中。 （ 3）傾向于更關(guān)心威望和贏得對(duì)他人的影響而不是有效的績(jī)效。 3、 歸屬需要 (need for affiliation)：建立友好、親密的人際關(guān)系的需要。高歸屬需要(nAff) 的人有以下特點(diǎn)： （ 1）追求友愛(ài)。 （ 2）喜歡合作性而非競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境。 （ 3）渴望很高程度的相互理解。 4、 成就需要與工作績(jī)效的關(guān)系 （ 1）高成就需要者更喜歡具有個(gè)人責(zé)任感、可以獲得工作反饋和中等冒險(xiǎn)程度的工作環(huán)境。如果在環(huán)境中具備這些特征，高成就者的工作積極性會(huì)很高。例如，許多證據(jù)表明，高成就需要者在以下創(chuàng)業(yè)活動(dòng)中更有建樹(shù)：經(jīng)營(yíng)自己的公司或在大企業(yè)中管理一個(gè)獨(dú)立的工作單元。 （ 2）高成就需要者未必是一位優(yōu)秀的管理者，尤其對(duì)規(guī)模較大的組織而言。他們感興趣的是自己如何做得更好，而不是如何影響其他人做好工作。高成就需要的銷(xiāo)售人員未必是一名優(yōu)秀的銷(xiāo)售經(jīng)理，大企業(yè)中工作出色的總經(jīng)理也不一定是高成就需要者。 （ 3）歸屬需要和權(quán)力需要與管理的成功密切相關(guān)。最優(yōu)秀的管理者擁有高權(quán)力需要和低歸屬需要。實(shí)際上，高權(quán)力動(dòng)機(jī)可能是管理效果的一個(gè)必要條件。有觀點(diǎn)認(rèn)為，高權(quán)力需求可能僅僅是一個(gè)人在組織層級(jí)中所處地位的產(chǎn)物。一個(gè)人在組織中的位置越高，權(quán)力動(dòng)機(jī)就越強(qiáng)。其結(jié)果是，權(quán)力地位會(huì)成為激發(fā)權(quán)力動(dòng)機(jī)的因素。 （ 4）通過(guò)培訓(xùn)可以激發(fā)員工的成就需要。培訓(xùn)教師可以指導(dǎo)個(gè)體從成就、勝利和成功角度來(lái)思考問(wèn)題，然后指導(dǎo)他們?cè)诰哂袀€(gè)人責(zé)任、清晰反饋和適度冒險(xiǎn)性的環(huán)境中，采用高成就需要者的方式行動(dòng)。所以，如果工作需要高成就者，管理者可以通過(guò)招聘來(lái)挑選高成就需要者，也可以通過(guò)成就需要培訓(xùn)的方式來(lái)開(kāi)發(fā)現(xiàn)有的人員。 （四）激勵(lì)保健理論（雙因素理論） 它是由心理學(xué)家弗雷德里克赫茲伯格提出的。他認(rèn)為：個(gè)人與工作的關(guān)系是一種基本關(guān)系，他對(duì)工作的態(tài)度在很大程度上將決定其成敗。赫茲伯格調(diào)查了這樣一個(gè)問(wèn)題：人們想從工作中得到什么。他讓人們?cè)敿?xì)描述他們感到工作非常好和非常差時(shí)的情形。這些回答被制成表并加以分類(lèi)。 從經(jīng)過(guò)分類(lèi)的回答中，赫茲伯格總結(jié)出，人們對(duì)工作滿(mǎn)意時(shí)的回答和對(duì)工作不滿(mǎn)意時(shí)的回答大相徑庭。某些特征總是與工作滿(mǎn)意有關(guān)，而其他因素與工作不滿(mǎn)意有關(guān)。內(nèi)部因素，如工作富有成就感、工作成績(jī)得到認(rèn)可、工作本身、責(zé)任大小、晉升、成長(zhǎng)等，看起來(lái)與工作滿(mǎn)意有關(guān)。當(dāng)被調(diào)查者對(duì)工作滿(mǎn)意時(shí)，他們傾向于把這些特征歸于自己。另一方面，當(dāng)他們不滿(mǎn)意時(shí)，他們傾向于抱怨外部因素，如公司政策及行政管理、監(jiān)督者、與主管的關(guān)系和工作條件等。 赫茲伯格認(rèn)為，統(tǒng)計(jì)資料表明滿(mǎn)意的對(duì)立面不是不滿(mǎn)意，不像通常人們認(rèn)為的那樣。消除工作中的不滿(mǎn)意因素并不必然帶來(lái)工作滿(mǎn)意。赫茲伯格認(rèn)為存在一個(gè)二元連續(xù)統(tǒng)一體：“滿(mǎn)意”的對(duì)立面是“沒(méi)有滿(mǎn)意”，“不滿(mǎn)意”的對(duì)立面是 “沒(méi)有不滿(mǎn)意”。 根據(jù)赫茲伯格的觀點(diǎn)，帶來(lái)工作滿(mǎn)意的因素和導(dǎo)致工作不滿(mǎn)意的因素是不相關(guān)的和迥然不同的。因此，管理者若努力消除帶來(lái)工作不滿(mǎn)意的因素，可能會(huì)帶來(lái)平靜，卻不一定有激勵(lì)作用。他們能安撫員工，卻不能激勵(lì)他們。因此，赫茲伯格把公司政策、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資這樣的因素稱(chēng)為保健因素。當(dāng)具備這些因素時(shí)，員工沒(méi)有不滿(mǎn)意，但是它們也不會(huì)帶來(lái)滿(mǎn)意。如果我們想在工作中激勵(lì)人們，赫茲伯格提出，要強(qiáng)調(diào)成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升，這些因素是內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)。 在應(yīng)用雙因素理論時(shí)，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面： 1 、激勵(lì)的主要作用取決于激勵(lì)因素的滿(mǎn)足，保健因素的滿(mǎn)足只能起到較少的激勵(lì)效果； 2 、管理者應(yīng)最大限度地減少組織保健因素的作用； 3 、不能忽視保健因素，保健因素不滿(mǎn)足會(huì)直接降低人的滿(mǎn)意度； 4 、現(xiàn)有激勵(lì)因素得不到滿(mǎn)足，雖然較少引起不滿(mǎn)足感，但也同樣不能使激勵(lì)效果發(fā)揮出來(lái)； 5、激勵(lì)因素與保健因素界限是相對(duì)的，二者相輔相成。 激勵(lì)保健理論也受到批評(píng)，批評(píng)意見(jiàn)如下： 1、赫茲伯格運(yùn)用的程序受到方法論的限制。當(dāng)事情滿(mǎn)意時(shí)，人們傾向于把功勞記在自己身上；相反，把失敗歸于外部環(huán)境因素。 2、赫茲伯格研究方法的信度值值得懷疑，既然評(píng)價(jià)者必須對(duì)回答結(jié)果做出解釋?zhuān)敲矗麄冇锌赡苡靡环N方法來(lái)解釋這個(gè)回答，卻用不同的方法來(lái)解釋另一個(gè)相似的回答，這就可能使調(diào)查結(jié)果失真。 3、這個(gè)理論在一定范圍內(nèi)是有效的，它可以解釋工作滿(mǎn)意度，它不是一個(gè)真正的激勵(lì)理論。 4、沒(méi)有對(duì)滿(mǎn)意度進(jìn)行整體的測(cè)量，也就是說(shuō)，一個(gè)人可能討厭他的工作的一部分，但仍認(rèn)為工作是可以接受的。 5、這個(gè)理論與以前的研究結(jié)論不一致。激勵(lì)保健理論忽視了環(huán)境變量。 6、赫茲伯格假設(shè)滿(mǎn)意和生產(chǎn)率之間有一定關(guān)系，但是他所用的研究方法只考察了工作滿(mǎn)意度，沒(méi)有考察生產(chǎn)率。為了使研究有參考意義，人們必須假設(shè)滿(mǎn)意和生產(chǎn)率之間有密切聯(lián)系。 盡管有很多批評(píng)意見(jiàn)，赫茲伯格的理論仍然廣泛流傳，并且大多數(shù)管理者都熟悉他的觀點(diǎn)。 60年代中期以來(lái)，日漸風(fēng)行的垂直拓寬工作，允許工人在計(jì)劃和控制工作方面有更大的責(zé)任，在很大程度上要?dú)w于赫茲伯格的發(fā)現(xiàn)和建議。 （五）內(nèi)容激勵(lì)理論在工作中的意義 首先，組織需要給員工提供支持，使他們獲得內(nèi)在激勵(lì)的平衡。人們?cè)诠ぷ髦?，更多的追求的是工作的意義和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。 其次，要認(rèn)識(shí)到人們?cè)诓煌臅r(shí)期有不同的需要。 第三，為員工提供多樣化的獎(jiǎng)勵(lì)。 第四，不要過(guò)分倚賴(lài)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)有一定的局限，過(guò)高的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)有時(shí)會(huì)助長(zhǎng)員工既得利益的心理，卻不能真正的激勵(lì)員工，提高績(jī)效。 二、過(guò)程激勵(lì)理論 （一）公平理論 簡(jiǎn)皮爾遜從州立大學(xué)畢業(yè)，獲得會(huì)計(jì)學(xué)位。在接受了許多組織的面試后，她選擇了全國(guó)最大的一家會(huì)計(jì)公司的一個(gè)職位，并被派到波士頓的辦事處。簡(jiǎn)對(duì)所得到的一切很滿(mǎn)意：名聲顯赫的公司中的一份具有挑戰(zhàn)性的工作，獲得重要經(jīng)驗(yàn)的良好機(jī)會(huì)，會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)生所能得到的最高工資，月薪 2950美元。但是簡(jiǎn)曾是班里最優(yōu)秀的學(xué)生，她富有進(jìn)取心，表達(dá)能力好，獲得相應(yīng)的工資是預(yù)料之中的事。 簡(jiǎn)已經(jīng)工作一年了，工作像她希望的那樣具有挑戰(zhàn)性和令人滿(mǎn)意。雇主對(duì)她的表現(xiàn)極其滿(mǎn)意。事實(shí)上，她剛得到每月 200美元的加薪。但是，簡(jiǎn)的激勵(lì)水平卻在最近幾周急速下降。為什么呢？她的雇主剛雇用了一個(gè)州立大學(xué)的畢業(yè)生，此人缺少簡(jiǎn)在一年中所獲得的經(jīng)驗(yàn)，工資卻是每月3200美元，比簡(jiǎn)現(xiàn)在的工資還多50美元。除了憤怒，用其他任何語(yǔ)言都無(wú)法描述簡(jiǎn)現(xiàn)在的狀態(tài)，簡(jiǎn)甚至說(shuō)要另找一份工作。 簡(jiǎn)的情況表明了公平在激勵(lì)中的作用。員工把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入（產(chǎn)出）進(jìn)行比較。我們首先考慮自己從工作中得到的（產(chǎn)出）以及投入到工作中的（投入），然后把自己的投入產(chǎn)出比（與其他人的）相比較。如果我們的比率與相比較的其他人的比率相等，那么就是公平狀態(tài)。我們認(rèn)為我們所處的環(huán)境是公平的公平極為重要。當(dāng)我們感到比率不相等時(shí)，我們就會(huì)經(jīng)歷公平緊張。史坦斯亞當(dāng)斯認(rèn)為，這種消極的狀態(tài)能夠提供一種動(dòng)機(jī)使人們采取行動(dòng)以糾正這種不公平。 1、公平理論的定義 公平理論是一種解釋人們?nèi)绾慰创Y源分配與交換過(guò)程中的公平性的理論。個(gè)人的公平感來(lái)自于社會(huì)的比較過(guò)程，而且這種比較不僅是個(gè)人的絕對(duì)或縱向比較，還取決于個(gè)人與他人之間的相對(duì)或橫向比較。 2、員工如何進(jìn)行比較 員工選擇的參照物使公平理論更復(fù)雜。證據(jù)表明，所選擇的參照物是公平理論中的一個(gè)重要變量。員工可以選擇四種參照物： （ 1）自我內(nèi)部：?jiǎn)T工在當(dāng)前組織中不同職位上的經(jīng)驗(yàn)。 （ 2）自我外部：?jiǎn)T工在當(dāng)前組織以外的職位或情境中的經(jīng)驗(yàn)。 （ 3）別人內(nèi)部：?jiǎn)T工所在組織中的其他人或群體。 （ 4）別人外部：?jiǎn)T工所在組織之外的其他人或群體。 所以，員工可能把自己與朋友、鄰居、同事或其他組織中的成員相比較，也可以與自己過(guò)去的工作經(jīng)驗(yàn)相比較。員工采取哪種參照對(duì)比方式，不僅受到員工所掌握的有關(guān)參照人的信息的影響，而且受到參照人的吸引力的影響。我們?cè)谶@里關(guān)注四個(gè)中介變量性別、任職期、在組織中的地位和受教育或職業(yè)化的程度。研究表明男女員工都傾向于同性別比較。這項(xiàng)研究還表明，從事類(lèi)似的工作，婦女比男人的報(bào)酬低，并且對(duì)相同的工作，婦女比男人的報(bào)酬期望低。所以，一個(gè)婦女以另一個(gè)婦女作為參照對(duì)象易于產(chǎn)生一個(gè)較低的比較標(biāo)準(zhǔn)。因此我們可以得出結(jié)論：從事沒(méi)有性別區(qū)分工作的員工比只有男性或女性工作的員工能夠進(jìn)行更多的跨性別比較。這還意味著，如果說(shuō)婦女可以容忍較低的工資，這可能要?dú)w于她們使用的比較標(biāo)準(zhǔn)。 在當(dāng)前組織中任期短的員工可能不太了解組織中其他人的信息，所以他們依賴(lài)于自己的個(gè)人經(jīng)歷。但是，任期長(zhǎng)的員工更多的用同事作比較。高層次的員工受教育程度較高的人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員可能具有更加全球化的態(tài)度，掌握更多的關(guān)于其他組織中人們的信息。因此，這些類(lèi)型的員工進(jìn)行更多的別人外部比較。 3、員工對(duì)不公平的反應(yīng) 基于公平理論，當(dāng)員工感到不公平時(shí)，會(huì)采取以下六種選擇中的一種： （ 1）改變自己的投入（如，不再那么努力）。 （ 2）改變自己的產(chǎn)出（如，實(shí)行計(jì)件工資的員工通過(guò)增加產(chǎn)量來(lái)增加自己的工資）。 （ 3）改變自我認(rèn)識(shí)（如，“我曾認(rèn)為我以中等速度工作，但是我現(xiàn)在意識(shí)到我比其他任何人都努力”）。 （ 4）改變對(duì)其他人的看法（如，“他的工作不像我以前認(rèn)為的那樣令人滿(mǎn)意”）。 （ 5）選擇另一個(gè)不同的參照物（如，“我可能不如我內(nèi)弟掙得多，但我比我爸爸在我這個(gè)年齡的時(shí)候做得好的多”）。 （ 6）離開(kāi)工作場(chǎng)所（如，辭職）。 公平理論認(rèn)為，個(gè)人不僅關(guān)心自己經(jīng)過(guò)努力所獲得的報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量，也關(guān)心自己的報(bào)酬和其他人報(bào)酬的關(guān)系。他們對(duì)自己的投入與產(chǎn)出和其他人的投入與產(chǎn)出的關(guān)系做出判斷。在一個(gè)人投入（如努力、經(jīng)驗(yàn)、受教育程度和能力）的基礎(chǔ)上，對(duì)產(chǎn)出（如工資、加薪、認(rèn)可和其他因素）進(jìn)行比較，當(dāng)人們感到自己的產(chǎn)出投入比和其他人的產(chǎn)出投入比不平衡時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生緊張感。這種緊張感又會(huì)成為他們追求公平和公正的激勵(lì)基礎(chǔ)。 4、與不公平報(bào)酬有關(guān)的四種觀點(diǎn)： （ 1）如果以時(shí)間計(jì)酬，報(bào)酬過(guò)高的員工的生產(chǎn)率高于報(bào)酬公平的員工的生產(chǎn)率。為了增加投入以保持公平，按小時(shí)拿薪水的計(jì)時(shí)工會(huì)提高生產(chǎn)率的數(shù)量和質(zhì)量。 （ 2）如果以產(chǎn)量計(jì)酬，報(bào)酬過(guò)高的員工比報(bào)酬公平的員工產(chǎn)量低，但質(zhì)量高。實(shí)行計(jì)件工資的員工通過(guò)增加努力來(lái)達(dá)到公平，這可以帶來(lái)更高的產(chǎn)量或質(zhì)量。但是，產(chǎn)量的增加只能加劇不公平，因?yàn)樯a(chǎn)的每一個(gè)單位會(huì)帶來(lái)更高的報(bào)酬。因此，努力的方向應(yīng)該是提高質(zhì)量而不是產(chǎn)量。 （ 3）如果以時(shí)間計(jì)酬，報(bào)酬過(guò)低的員工的產(chǎn)量更低，質(zhì)量更差。員工的努力程度會(huì)低，從而導(dǎo)致比公平報(bào)酬者的產(chǎn)量更低，質(zhì)量更差。 （ 4）如果以產(chǎn)量計(jì)酬，與報(bào)酬公平的員工相比，報(bào)酬過(guò)低的員工產(chǎn)量高而質(zhì)量差。實(shí)行計(jì)件工資能帶來(lái)公平，因?yàn)闋奚|(zhì)量而追求產(chǎn)量導(dǎo)致在投入不增加或增加極少的情況下帶來(lái)報(bào)酬的增加。 這些觀點(diǎn)得到了普遍支持，但要附加一些輔助的限制條件。第一，在大多數(shù)工作環(huán)境中報(bào)酬過(guò)高帶來(lái)的不公平看來(lái)對(duì)行為沒(méi)有十分顯著的影響。很顯然，和低報(bào)酬帶來(lái)的不公平相比，人們更能容忍報(bào)酬過(guò)高帶來(lái)的不公平，或者說(shuō)，更能使之合理化。第二，不是所有的人都對(duì)不公平敏感。例如，一小部分工作人員實(shí)際上傾向于自己的產(chǎn)出投入比低于參照對(duì)象。看來(lái)，從公平理論得出的預(yù)言在那些所謂的仁慈人身上不是十分適用。 同樣需要注意：雖然大多數(shù)關(guān)于公平理論的研究著眼于工資，但員工也從組織的其他報(bào)酬分配中尋求公平。例如，有證據(jù)表明，高社會(huì)地位的工作頭銜和寬敞、裝飾豪華的辦公室在一些員工的公平方程中可能起到產(chǎn)出的作用。 5、組織中的公正 近期研究多指向擴(kuò)展公平或公正的含義。從歷史上看，公平理論著眼于分配公平，即個(gè)人間可見(jiàn)的報(bào)酬的數(shù)量和分配的公平。但是公平也應(yīng)考慮程序公平用來(lái)確定報(bào)酬分配的程序公平。證據(jù)表明，分配公平比程序公平對(duì)員工滿(mǎn)意感有更大的影響，相反，程序公平更容易影響員工的組織承諾、對(duì)上司的信任和流動(dòng)意圖。所以，管理者需要考慮分配的決策過(guò)程公開(kāi)化，應(yīng)遵循一致和無(wú)偏見(jiàn)的程序，采取類(lèi)似的措施增加程序公平感。通過(guò)增加程序公平感，員工即使對(duì)工資、晉升和其他個(gè)人產(chǎn)出不滿(mǎn)意時(shí)，也可能以積極的態(tài)度看待上司和組織。 （二）期望理論 最近，廣泛被人們接受的對(duì)激勵(lì)的一種解釋是維克多弗隆姆的期望理論。盡管也有批評(píng)意見(jiàn)，但大多數(shù)的研究支持了這個(gè)理論。 期望理論認(rèn)為，一種行為傾向的強(qiáng)度取決個(gè)體對(duì)于這種行為可能帶來(lái)的結(jié)果的期望強(qiáng)度以及這種結(jié)果對(duì)行為者的吸引力。具體而言，當(dāng)員工認(rèn)為努力會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，他就會(huì)受到激勵(lì)進(jìn)而付出更大的努力；良好的績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)帶來(lái)組織獎(jiǎng)勵(lì)，如獎(jiǎng)金、加薪或晉升；組織獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)滿(mǎn)足員工的個(gè)人目標(biāo)。因此，這個(gè)理論著眼于三種關(guān)系： （ 1）努力績(jī)效關(guān)系：個(gè)人認(rèn)為通過(guò)一定努力會(huì)帶來(lái)一定績(jī)效的可能性。 （ 2）績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系：個(gè)人相信一定水平的績(jī)效會(huì)帶來(lái)所希望的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果的程度。 （ 3）獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人目標(biāo)關(guān)系：組織獎(jiǎng)勵(lì)滿(mǎn)足個(gè)人目標(biāo)或需要的程度以及這些潛在的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)人的吸引力。 期望理論有助于解釋為什么許多工人在工作中沒(méi)有受到激勵(lì)而只求得過(guò)且過(guò)，如果我們?cè)僭敿?xì)考察一下這個(gè)理論的三種關(guān)系就會(huì)明白了。我們把它們作為要使員工的激勵(lì)水平達(dá)到最大化必須回答的問(wèn)題。 第一，如果我付出了最大努力，是否會(huì)在績(jī)效評(píng)估中體現(xiàn)出來(lái)？對(duì)大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)是“否”。為什么？他的技術(shù)水平可能還有缺陷，這就意味著不論他的工作如何努力也不可能成為高績(jī)效者。組織的績(jī)效評(píng)估體系的設(shè)計(jì)可能是為了評(píng)估一些非績(jī)效因素，如忠誠(chéng)感、創(chuàng)造性或勇氣，這意味著更多的努力并不一定帶來(lái)更高的績(jī)效評(píng)估結(jié)果。還有一種可能是員工認(rèn)為他的上司不喜歡他（這種知覺(jué)有可能是對(duì)的，也有可能是錯(cuò)的）。結(jié)果是，不管他的努力程度如何，他也預(yù)期會(huì)得到一個(gè)不好的評(píng)估結(jié)果。這些例子表明，員工激勵(lì)水平低的一個(gè)源泉可能是員工的信念，即無(wú)論他工作如何努力，也不太可能獲得良好的績(jī)效評(píng)估結(jié)果。 第二，如果我獲得了好的績(jī)效評(píng)估，是否會(huì)得到組織獎(jiǎng)勵(lì)？許多員工認(rèn)為在他們的工作中績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系并不明確。原因在于，除了績(jī)效，組織還獎(jiǎng)勵(lì)其他許多東西。如，當(dāng)員工工資的分配基于資歷、合作性、巴結(jié)上司等因素時(shí)，員工可能會(huì)認(rèn)為績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系是弱的，進(jìn)而會(huì)降低激勵(lì)水平。 最后，如果我得到獎(jiǎng)勵(lì)，我是否認(rèn)為它們對(duì)我具有吸引力？員工努力工作以期獲得晉升，但得到的卻是加薪；或者員工希望得到一個(gè)比較有趣和具有挑戰(zhàn)性的工作，但得到的僅僅是幾句表?yè)P(yáng)的話。這些例子表明，根據(jù)每個(gè)員工的個(gè)人需要設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)是十分重要的。遺憾的是，許多管理者受到能分配的獎(jiǎng)勵(lì)的限制，使得獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人化比較困難。而且，一些管理者錯(cuò)誤地認(rèn)為，所有員工都想得到同樣的東西，因此忽視了差別化獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)效果。在這兩種情況下，員工的激勵(lì)水平都會(huì)低于最高水平。 總之，期望理論的關(guān)鍵是了解個(gè)人目標(biāo)以及努力與績(jī)效、績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人目標(biāo)滿(mǎn)足之間的關(guān)系。作為一個(gè)權(quán)變模型，期望理論認(rèn)識(shí)到，不存在一種普遍的原則能夠解釋所有人的激勵(lì)機(jī)制。另外，我們也知道，一個(gè)人希望獲得滿(mǎn)足的需要并不能保證這個(gè)人自己認(rèn)為高績(jī)效必然帶來(lái)這些需要的滿(mǎn)足。 在實(shí)踐中，有效地運(yùn)用期望理論，應(yīng)遵循以下原則： 1、明確E-P的期望值，P是工作績(jī)效，即使行動(dòng)者相信努力與工作績(jī)效是直接相關(guān)的。 2、明確P-R的關(guān)聯(lián)性，R是報(bào)酬，應(yīng)該讓行動(dòng)者相信良好工作績(jī)效必然會(huì)得到合理的獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬。 3、明確V值與個(gè)人需求的關(guān)系，提高V值滿(mǎn)足個(gè)人需求的重要性。 4、明確認(rèn)識(shí)行為的具體表現(xiàn)，使行動(dòng)者能夠根據(jù)自己的期望規(guī)劃其現(xiàn)在和將來(lái)的行為。 5、使人員與工作相匹配，才能有效的達(dá)成期望行為。 6、明確行動(dòng)者的角色期望，使他們真正知道組織、群體以及領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他角色期望的具體行為，即他們知道自己應(yīng)該干什么，怎樣才能干好。 7、避免機(jī)會(huì)的不均等對(duì)工作績(jī)效及報(bào)酬的影響。 第三節(jié) 激勵(lì)理論在工作中的應(yīng)用 （ 1）科學(xué)管理 激勵(lì)理論為組織提供了不同方式的思維方法來(lái)提高工作效率。弗萊德里克泰勒是最早試圖研究提高工作效率的學(xué)者之一。他做了一個(gè)工人在鋼鐵廠煉鋼的一項(xiàng)調(diào)查，他估計(jì)一個(gè) 75人的團(tuán)隊(duì)平均每人每天裝載12.5噸的鋼。泰勒吩咐一個(gè)叫施米特的荷蘭工人完全按照他發(fā)出的指令工作，如什么時(shí)候休息以及如何實(shí)施各種行動(dòng)來(lái)最大限度地提高生產(chǎn)效率，其他的工人還像原來(lái)一樣從事自己的工作。通過(guò)這項(xiàng)計(jì)劃，泰勒提高了施米特的工作效率，他每天可以裝載47.5噸鋼，而且他能夠保持這種水平三年之久（同時(shí)他可以獲得60%的加薪）。然后一個(gè)接一個(gè)的工人被選拔出來(lái)并經(jīng)過(guò)培訓(xùn)完成同樣的任務(wù)，盡管不是所有的人都有足夠的體力來(lái)完成施米特完成的工作。于是，泰勒建議重新分析和設(shè)計(jì)所有的工作以提高生產(chǎn)效率，他將這一原則稱(chēng)為“科學(xué)管理”。 當(dāng)任務(wù)不可預(yù)測(cè)或不可重復(fù)時(shí)，不能簡(jiǎn)單地將其分割成可描述的幾段運(yùn)動(dòng)過(guò)程。盡管一些組織，主要是在制造業(yè)和半工業(yè)的快餐領(lǐng)域，還在采用科學(xué)管理，但許多組織已經(jīng)不再運(yùn)用它了，這是因?yàn)橹С痔├昭芯康募僭O(shè)，即激勵(lì)可以提高并可以通過(guò)金錢(qián)刺激予以保持，沒(méi)有被研究和實(shí)踐所支持?？偟膩?lái)說(shuō)，與其他激勵(lì)相比人們似乎只把金錢(qián)看作是一般的激勵(lì)。 泰勒派對(duì)工作的研究能夠毫無(wú)疑問(wèn)地獲得標(biāo)準(zhǔn)化和可預(yù)測(cè)性，它不考慮工人為自己所作出的思考。實(shí)際上，泰勒認(rèn)為員工僅僅考慮自己的工作方法是有害的，只會(huì)導(dǎo)致速度和所使用的材料方面的不統(tǒng)一和分歧，最糟糕的是造成結(jié)果的不可預(yù)測(cè)性。另外，泰勒派宗旨的廣泛應(yīng)用強(qiáng)調(diào)了員工和管理者之間的不同。管理者的工作是找出最好的工作方法，員工的工作就是準(zhǔn)確地服從命令。 盡管泰勒的觀點(diǎn)不像從前那樣流行，但它仍然被使用。許多組織成功地應(yīng)用了激勵(lì)機(jī)制來(lái)激勵(lì)員工，而且與績(jī)效有關(guān)的薪金制度被越來(lái)越多地用來(lái)作為管理績(jī)效的工具。 與績(jī)效相關(guān)的薪金機(jī)制通常直接把個(gè)體（有時(shí)是群體）的績(jī)效與其薪金聯(lián)系起來(lái)，它經(jīng)常是組織績(jī)效管理體制的一部分，通過(guò)一系列標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)定或評(píng)估個(gè)體的績(jī)效。例如，組織可能會(huì)按照目標(biāo)（如銷(xiāo)售指標(biāo)）或工作行為（如對(duì)客戶(hù)的態(tài)度）來(lái)考核員工。在薪金方面的獎(jiǎng)賞便與這些標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)系起來(lái)。 直觀地看，這是一個(gè)不錯(cuò)的做法，但研究表明它存在一定的問(wèn)題。例如，一些主管不善于對(duì)他的下屬做出判斷，特別是這些判斷較為主觀的時(shí)候，如對(duì)員工的態(tài)度做出判斷。為了克服這些困難，一些學(xué)者建議采用 360度的評(píng)估方法，即個(gè)體的績(jī)效由一群他所接觸的人來(lái)評(píng)估，這些人包括客戶(hù)、同事和在組織層級(jí)中低于他的人。 泰勒的方法是基于這樣的觀點(diǎn)，那就是外在激勵(lì)比內(nèi)在激勵(lì)更為重要?？?jī)效管理體系實(shí)際上承認(rèn)外在和內(nèi)在激勵(lì)都重要，它們還承認(rèn)公平的重要性。 （ 2）激勵(lì)與工作滿(mǎn)意度和工作績(jī)效的關(guān)系。 激勵(lì)是指行為者做出努力來(lái)達(dá)成目標(biāo)。滿(mǎn)意度的產(chǎn)生來(lái)源于需要的滿(mǎn)足，當(dāng)目標(biāo)達(dá)成與需要滿(mǎn)足一致時(shí)，激勵(lì)的結(jié)果才會(huì)伴隨著滿(mǎn)意度的提高，有時(shí)激勵(lì)只能帶來(lái)工作績(jī)效的提高，而滿(mǎn)意度的變化則很復(fù)雜。所以激勵(lì)的結(jié)果應(yīng)該是兩方面的內(nèi)容： 即 M（激勵(lì)）=R1（工作績(jī)效）+R2（滿(mǎn)意度） 滿(mǎn)意度高不等于工作績(jī)效高。例如，自動(dòng)化程度帶來(lái)了生產(chǎn)率的提高，雖說(shuō)績(jī)效提高了，但工人卻不滿(mǎn)意，因?yàn)榱魉€上的工作缺乏創(chuàng)造性和與他人的交流，不能滿(mǎn)足關(guān)系的需要。同樣地，很高的滿(mǎn)足感并不一定帶來(lái)高績(jī)效，比如滿(mǎn)足了員工的關(guān)系需要，員工工作時(shí)沉溺于聊天，也會(huì)影響生產(chǎn)率。 第四節(jié) 激勵(lì)性工作設(shè)計(jì) 特納和勞倫斯最先對(duì)不同的工作會(huì)影響員工的工作滿(mǎn)意度和缺勤率進(jìn)行了研究。研究結(jié)果使他們預(yù)測(cè)許多員工實(shí)際上喜歡更復(fù)雜和更具有挑戰(zhàn)性的工作。 一、工作復(fù)雜性的特征 1、 多樣性（在一天中我要做的不同事情）； 2、 自主性（在我的行為中有多少獨(dú)立性）； 3、 責(zé)任感（我工作的成功有多少屬于自己）； 4、 知識(shí)和技能（我投入到工作中的能力水平有多高）； 5、 所需的社會(huì)交往（我需要與別人交往多少才能有效地做好工作）； 6、 可選擇的社會(huì)交往（我需要多少與工作無(wú)直接相關(guān)的交往）。 根據(jù)特納和勞倫斯的理論，在這些特征上的分?jǐn)?shù)越高，工作就越復(fù)雜。 雖然特納和勞倫斯確認(rèn)他們對(duì)缺勤率的預(yù)測(cè)，實(shí)際上他們卻沒(méi)有發(fā)現(xiàn)工作復(fù)雜性和工作滿(mǎn)意度之間的關(guān)系。更深入的調(diào)查發(fā)現(xiàn)似乎工作滿(mǎn)意度依賴(lài)員工個(gè)人背景和他對(duì)外部興趣的程度比一開(kāi)始想象的要高。特納和勞倫斯的理論后來(lái)被?？寺蜌W德曼繼續(xù)開(kāi)發(fā)而得出工作特征模型。 二、工作特征模型 根據(jù)工作特征模型，任何工作都可以用五個(gè)核心維度來(lái)加以描述： 1 、技能多樣化：工作所需不同活動(dòng)的程度； 2 、整體性：工作所需完成可識(shí)別的工作任務(wù)的程度； 3 、重要性：工作對(duì)其他工作影響的程度； 4 、自主性：工作中的自由程度、獨(dú)立性和個(gè)人的支配性； 5 、反饋性：工作持有者收到關(guān)于其績(jī)效有效性的清晰的、直接的信息程度。 模型中另外重要的一點(diǎn)是員工的成長(zhǎng)需要力量，這表明個(gè)體對(duì)模型中所呈現(xiàn)的特征的重視程度。個(gè)體對(duì)這些特征越重視，在這些特征中得分低的工作就越有可能造成個(gè)體對(duì)工作的不滿(mǎn)。圖 3-1展示了模型和模型預(yù)測(cè)的結(jié)果。 圖 3-1工作特征模型 模型可以用海克曼和歐德曼設(shè)計(jì)的工作測(cè)試調(diào)查問(wèn)卷來(lái)檢測(cè)。 海克曼和歐德曼在 1976年使用7個(gè)組織中的員工樣本（超過(guò)600名）檢驗(yàn)了自己的模型。所有這些特征都被獨(dú)立的觀察家進(jìn)行了評(píng)估。這項(xiàng)研究廣泛地確定了模型做出的預(yù)測(cè)，除了缺勤率沒(méi)有發(fā)現(xiàn)有太強(qiáng)的聯(lián)系。 三、工作輪換、工作擴(kuò)大化和工作豐富化 （一）工作輪換 打破過(guò)于專(zhuān)業(yè)化工作重復(fù)特性的一種方式就是工作輪換。員工在組織的一個(gè)或多個(gè)部門(mén)里學(xué)習(xí)和從事各種工作，組織實(shí)施工作輪換以鼓勵(lì)員工掌握多種技能，給他們提供機(jī)會(huì)參與和了解組織，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 （二）工作擴(kuò)大化 工作擴(kuò)大化是允許員工的工作橫向的或縱向的擴(kuò)展，這樣可以使工作變得多樣化并減少員工失去動(dòng)機(jī)的情況。我們來(lái)看一個(gè)工作擴(kuò)大化的典型的案例，那就是員工如何處理辦公用品的申請(qǐng)。員工可以檢查和保持辦公用品的存量，全面處理申請(qǐng)過(guò)程，將用品發(fā)放到最終用戶(hù)的手中，甚至告知新員工申請(qǐng)過(guò)程，而不是簡(jiǎn)單地處理這些申請(qǐng)。從縱向擴(kuò)大化的角度來(lái)說(shuō)，員工還應(yīng)該負(fù)責(zé)甄選和培訓(xùn)新員工，并向他們介紹組織中的其他部門(mén)。 員工有時(shí)會(huì)擔(dān)心工作擴(kuò)大化使他們承擔(dān)額外的工作而得不到相應(yīng)的報(bào)酬。工作輪換和工作擴(kuò)大化作為提高過(guò)于專(zhuān)業(yè)化工作中多樣性的方式而被認(rèn)可，而且研究表明這些方法確實(shí)會(huì)帶來(lái)效益。例如，布查南和包迪在研究工作擴(kuò)大化的影響時(shí)發(fā)現(xiàn)，工作擴(kuò)大化提高了生產(chǎn)率。在對(duì)瑞典沃爾沃汽車(chē)工廠的研究中得到了同樣的結(jié)果。 工作擴(kuò)大化是廣泛流行的賦權(quán)運(yùn)動(dòng)的先驅(qū)。賦權(quán)旨在賦予員工更大的自主權(quán)和自由，就像工作豐富化的方式一樣。雖然工作豐富化試圖給那些希望在工作中更加投入和積極的員工提供機(jī)會(huì)，但一個(gè)得到賦權(quán)的員工隊(duì)伍更關(guān)注他們必須要完成的任務(wù)，他們必須具有足夠的技能來(lái)做更多的事情，而不是僅僅完成基本的工作要求。 （三）工作豐富化 工作豐富化的計(jì)劃汲取了自我實(shí)現(xiàn)的理念，它假設(shè)員工會(huì)在具有挑戰(zhàn)性的工作中找到興趣和滿(mǎn)意。在組織中可以找到許多這樣的例子，就像我們所說(shuō)的，研究可以證明這一觀點(diǎn)。然而，動(dòng)機(jī)是一個(gè)復(fù)雜的現(xiàn)象，沒(méi)有一個(gè)方法是完全“正確”的。 小結(jié) 在本章中我們重點(diǎn)討論了兩種主要的激勵(lì)理論：內(nèi)容型激勵(lì)理論和過(guò)程型激勵(lì)理論及其在工作中的運(yùn)用。在內(nèi)容型激勵(lì)理論中，我們介紹了馬斯洛的需要層次理論、奧德弗的 ERG理論、麥克利蘭的需要理論和赫茲伯格的雙因素理論。這些種理論解釋了什么能夠使人產(chǎn)生工作動(dòng)力，其中雙因素理論對(duì)激勵(lì)型的工作設(shè)計(jì)具有重要意義。過(guò)程型激勵(lì)理論探討激勵(lì)員工的過(guò)程，包括期望理論和公平理論。期望理論關(guān)注影響員工績(jī)效的因素，而公平理論在預(yù)測(cè)員工缺勤和流失率方面更為有效。 第三講 激勵(lì)理論及其在工作中的應(yīng)用教學(xué)目標(biāo)：掌握激勵(lì)的基本原理及其在工作中的應(yīng)用。教學(xué)方法：學(xué)生以課件為主，以參考書(shū)和參考資料為輔自學(xué)，教師通過(guò)布置批改作業(yè)，組織網(wǎng)上討論、答疑、測(cè)試等方式指導(dǎo)學(xué)生自學(xué)。本講課時(shí)：6課時(shí)。授課內(nèi)容： 激勵(lì)的內(nèi)涵 激勵(lì)的內(nèi)容理論和過(guò)程理論 激勵(lì)理論在工作中的應(yīng)用 激勵(lì)性工作設(shè)計(jì)重點(diǎn)、難點(diǎn) 1、雙因素理論與工作設(shè)計(jì) 雙因素理論的主要結(jié)論是那些使員工感到滿(mǎn)意的因素主要與工作內(nèi)容相關(guān)；而那些使員工對(duì)工作不滿(mǎn)意的因素主要與工作環(huán)境相關(guān)。 赫茲伯格把滿(mǎn)意的因素稱(chēng)為激勵(lì)因素，不滿(mǎn)意因素稱(chēng)為保健因素 （見(jiàn)表 3-1 ）。保健這個(gè)術(shù)語(yǔ)主要是指那些起預(yù)防作用的因素，在雙因素理論中，保健因素的作用是避免員工的不滿(mǎn)意，但保健因素的存在并不能帶來(lái)滿(mǎn)意，只有激勵(lì)因素的存在才能真正帶來(lái)對(duì)工作的滿(mǎn)意，它們大致與馬斯洛理論中的高層次需要是等同的。 表 3-1 雙因素理論 保健因素 激勵(lì)因素 公司的政策和管理 成就 監(jiān)督、技術(shù) 認(rèn)同 工資 工作本身 人際關(guān)系、上司 責(zé)任 工作環(huán)境 個(gè)人發(fā)展 赫茲伯格的雙因素理論為工作動(dòng)機(jī)的內(nèi)容提供了新的啟示。在他提出這個(gè)理論之前，管理者主要關(guān)注的是保健因素。當(dāng)組織士氣低落的時(shí)候，典型的解決方案是提高員工的工資，增加額外福利以及改善工作條件。然而，這種簡(jiǎn)單