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.TOC案例：三得利的信息系統(tǒng)升級(jí)背 景三得利，一家14,340億日元的集團(tuán)公司，是日本酒精與非酒精飲料的生產(chǎn)與配銷企業(yè)。公司信息系統(tǒng) (CIS) 部門提供可升級(jí)的信息系統(tǒng)支持170家集團(tuán)的旗下公司。通常，旗下公司希望信息系統(tǒng)能幫助他們解決日常經(jīng)營(yíng)中所面臨的問題。結(jié)果，由于對(duì)系統(tǒng)有更多需求，很短時(shí)間內(nèi)CIS部門就面臨系統(tǒng)復(fù)雜程度迅速增加的壓力。大量新的需求使CIS很快變成了公司的嚴(yán)重制約因素，他們需要增加很多人力才能緩解迅速增長(zhǎng)的系統(tǒng)支持工作壓力。管理不斷增加的工作壓力而同時(shí)又不能突破CIS的預(yù)算目標(biāo)著實(shí)成了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)方 法CIS部門內(nèi)有一些人讀過目標(biāo)和關(guān)鍵鏈，他們?cè)趯ふ曳椒ò堰@些知識(shí)應(yīng)用于眼下的現(xiàn)實(shí)環(huán)境。他們派人聽取了AGI（高德拉特研究所）所做的一個(gè)初步的TOC介紹，并向CIS的幾位高級(jí)主管提出了建議。下一步就是向CIS部各個(gè)層面的經(jīng)理們提供TOC總體介紹，包括首席信息官在內(nèi)。這為用TOC方法制定策略，用以對(duì)付眼下和未來的CIS制約來滿足當(dāng)前和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)提供了基礎(chǔ)。盡管人們可能想到TOC項(xiàng)目管理可以作為解決方案， 他們還是采用AGI的“TOC專家商業(yè)評(píng)估”流程來為當(dāng)前的制約因素松綁，也就是要發(fā)展一套新的業(yè)務(wù)管理策略來加以對(duì)付。為CIS部門制定新的經(jīng)營(yíng)管理策略先要進(jìn)行概念論證。概念論證工作通過一個(gè)集團(tuán)內(nèi)的公司客戶的項(xiàng)目展開。AGI幫助公司制定經(jīng)營(yíng)管理、職能性和營(yíng)銷策略。在找出公司的核心問題上花了2天時(shí)間，并又花2天時(shí)間制定了高層面的經(jīng)營(yíng)管理策略。公司經(jīng)營(yíng)管理策略為發(fā)展?fàn)I銷和職能性策略提供了平臺(tái)。職能性策略的發(fā)展，同時(shí)也包括新的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)所支持的策略，是基于TOC供應(yīng)鏈管理解決方案。采用AGI的實(shí)施流程，花了大約一個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行設(shè)計(jì)和開發(fā)新的“市場(chǎng)需求拉式”業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以支持公司內(nèi)部客戶。這一新的業(yè)務(wù)系統(tǒng)為CIS部門發(fā)展適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)提供了基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)的成果CIS 部門在不超預(yù)算的前提下完成了信息系統(tǒng)的升級(jí)。由于避免了工作量巨大的“重起爐灶”做法，整個(gè)項(xiàng)目占用了極少的資源。由于CIS員工在正確的觀念指導(dǎo)下完成了項(xiàng)目，公司內(nèi)客戶和CIS部之間的關(guān)系獲得了極大的改善。從CIS的角度所學(xué)到的： 先定下長(zhǎng)期策略的努力為團(tuán)隊(duì)開發(fā)可升級(jí)信息系統(tǒng)提供了十分清晰的指導(dǎo)方針。 公司內(nèi)部的客戶對(duì)自己短期或長(zhǎng)期的目標(biāo)無法給你一個(gè)清晰一致的說法。他們所做的任何改變會(huì)引出大量的負(fù)面效應(yīng)，使信息系統(tǒng)無法應(yīng)付。 沒有清晰明了的客戶的經(jīng)營(yíng)策略，制定所謂的長(zhǎng)期信息系統(tǒng)策略是無法滿足客戶的期望的。 參與有關(guān)職能部門策略制定并作仔細(xì)審查，可以省卻很多重復(fù)的工作（既省客戶的時(shí)間又省了錢）。 在職能性策略上取得一致，并清楚定義職能部門的需求，可以平穩(wěn)推進(jìn)CIS團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部客戶之間的合作。 在新的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)上說服內(nèi)部客戶和取得認(rèn)識(shí)一致，可避免CIS的大量重復(fù)性工作。對(duì)職能部門提出的要求進(jìn)行有效地定義可為新業(yè)務(wù)系統(tǒng)項(xiàng)目確定明確的范圍。 CIS部門可有效地為信息系統(tǒng)項(xiàng)目規(guī)定可行的預(yù)算，資源需求和時(shí)間。長(zhǎng)風(fēng)國(guó)際制約管理(TOC)案例以下問題，也許是制造業(yè)面臨的通?。阂苊饧影喑鱿拗贫忠獪?zhǔn)時(shí)交貨，毫無疑問地必須增加人手，這讓工廠老板開支大增。此外，雇傭這些新員工，除了薪水，工廠還要供應(yīng)三餐及宿舍，還有培訓(xùn)的成本，訂單根本就無利可圖。 如碰上原材料漲價(jià)和員工工資上漲，更是讓工廠老板們焦慮重重 事實(shí)上，越來越多的中國(guó)制造企業(yè)碰到類似的問題，因?yàn)?，越來越多的跨?guó)公司客戶把勞工權(quán)利與訂單掛鉤，雅芳、迪斯尼、麥當(dāng)勞、耐克等知名跨國(guó)公司紛紛采用一項(xiàng)新的評(píng)估供應(yīng)方的標(biāo)準(zhǔn)：SA8000(社會(huì)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn))。不符合這一標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)方，一般得不到訂單。 這些，都給從上世紀(jì)五十年代末期開始就運(yùn)用流水式車間，大量生產(chǎn)快速增長(zhǎng)的模式奏效而取得巨額利潤(rùn)的中國(guó)的很多制造企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。 案例中的長(zhǎng)風(fēng)國(guó)際公司，多年以來憑借相對(duì)廉價(jià)的勞工成本，以量取勝，但是面對(duì)文章開頭的那些新問題，該企業(yè)利用TOC制約法(Theory Of Constraints)，解決了這些困惑。 當(dāng)然本文所提供的方法只是企業(yè)解決問題的思路之一，在全球經(jīng)濟(jì)的背景下，中國(guó)企業(yè)還要不斷探索適合自己的管理方法。請(qǐng)看本期管理案例今天的解決方案也許就是明天的問題所在長(zhǎng)風(fēng)國(guó)際制約管理(TOC)案例物料已經(jīng)早早發(fā)放到生產(chǎn)線上去，但出貨時(shí)間仍然遲遲不定，單子越多，物料越來越混亂； 急和不急的訂單混在一起，員工很容易錯(cuò)用物料，優(yōu)先級(jí)被打亂，產(chǎn)生很多麻煩 這些問題，都被東莞長(zhǎng)風(fēng)國(guó)際有限公司碰上了。作為一家珠三角典型的OEM工廠，其實(shí)它們所遭遇的也正是現(xiàn)在制造企業(yè)所面臨的困境。 “訂單根本就無利可圖” 制造業(yè)的困惑 這家在1979年成立的公司，員工共2500人，年?duì)I業(yè)額大概2500萬美元，和珠三角眾多企業(yè)一樣，主營(yíng)的是OEM業(yè)務(wù)。 長(zhǎng)風(fēng)年產(chǎn)量2000多萬件帽子，機(jī)器投資亦相當(dāng)大，一臺(tái)計(jì)算機(jī)化的繡花機(jī)要花費(fèi)50多萬港幣，這里就有70多臺(tái)，每天24小時(shí)不停運(yùn)作。 而在這兩年長(zhǎng)風(fēng)碰到的一個(gè)迫切的問題就是銳步?Reebok?、Mattel?Barbie?和迪斯尼?Disney?等大客戶，相繼要求工廠對(duì)待員工要符合相關(guān)的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。例如：工作環(huán)境要好、要安全、要環(huán)保、員工不能太累、加班不能過多等等。 所以過去幾年，長(zhǎng)風(fēng)為此花了很多錢把生產(chǎn)線和員工宿舍全面更新，大大改善員工的工作及居住環(huán)境，并致力減少加班時(shí)數(shù)。 而就在2002年初，一個(gè)客戶還是認(rèn)為長(zhǎng)風(fēng)做得不夠，要求把每周工作時(shí)間限于60小時(shí)之內(nèi)，對(duì)此，長(zhǎng)風(fēng)的總經(jīng)理王湛華作了鄭重的聲明：“好，我一定辦到?！?加班時(shí)間受到這么明確的限制，激烈的沖突就來了：長(zhǎng)風(fēng)公司惟有多招員工才能應(yīng)付訂單，而增加人手，則會(huì)讓工廠的開支大增。 去年年中的一場(chǎng)讓珠三角工廠都記憶尤深的“民工荒”，最終導(dǎo)致了工廠的勞動(dòng)力成本普遍上漲?！艾F(xiàn)在要壓縮時(shí)間必須雇用這些新員工，而且除了薪水，工廠還要供應(yīng)三餐及宿舍，還有培訓(xùn)的成本?！蓖跽咳A十分苦惱。 這幾乎成了所有以代工為主要業(yè)務(wù)的制造業(yè)企業(yè)的所有煩惱，人力成本的高漲在逐漸壓縮企業(yè)主們的利潤(rùn)。 “訂單根本就無利可圖。但市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如果偷偷摸摸違規(guī)加班，陽奉陰違，是可以避免這些龐大開支的，他們?nèi)匀粫?huì)有錢賺，我卻沒有?！蓖跽咳A對(duì)此深有感觸。 不僅如此，在實(shí)施訂單的過程中，長(zhǎng)風(fēng)的管理者總是感覺無法控制實(shí)施訂單的進(jìn)程。項(xiàng)目開始時(shí)，總有大量的物料沒備齊，各人的訂單之間，在排程上有沒有沖突，已啟動(dòng)的訂單進(jìn)展怎樣，有沒有延誤的危機(jī)？這些重要訊息總是很含糊。最頭痛的問題總是發(fā)生在旺季，如果客戶要加插一張訂單，工廠的管理者也說不出有沒有產(chǎn)能空檔可以容納這張訂單。在哪里加插，加插了會(huì)對(duì)其他訂單造成什么沖擊？統(tǒng)統(tǒng)說不出來，先把訂單接下來再算。 于是“怎樣跟別的工廠競(jìng)爭(zhēng)，怎樣生存下去”的疑問拉開了長(zhǎng)風(fēng)與TOC相識(shí)的大門。 “簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理” 尋找工廠的制約因素 “簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理” 尋找工廠的制約因素TOC制約法?TheoryOfConstraints?緣起以色列物理學(xué)家高德拉特博士，其管理方法的關(guān)鍵詞是“Constraints”，即“制約”，意思是指導(dǎo)工廠企業(yè)人員如何找出運(yùn)作上的“制約”及如何盡量利用他們手上有限的資源(資金、設(shè)備、人員等)，令企業(yè)在極短時(shí)間內(nèi)及無需大量額外投資下，達(dá)到運(yùn)作及盈利上的顯著改善。 “當(dāng)時(shí)發(fā)現(xiàn)TOC不是靠大量投資、加人加機(jī)、加班加點(diǎn)這類手法為企業(yè)謀得利潤(rùn)，而是運(yùn)用企業(yè)現(xiàn)有資源，靠整體協(xié)作達(dá)成的。如果運(yùn)用TOC能令工廠出貨比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快、交貨準(zhǔn)時(shí)且質(zhì)量?jī)?yōu)越的話，那這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是所有制造業(yè)都迫切需要的。”王湛華在談到為何選擇TOC的時(shí)說。 而給長(zhǎng)風(fēng)做診斷的高德拉特機(jī)構(gòu)區(qū)域總裁羅鎮(zhèn)坤向記者介紹，TOC并不復(fù)雜，很多業(yè)界的專家譽(yù)之為“簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理”，認(rèn)為TOC比MRP(物料需求計(jì)劃)及JIT(及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng))還優(yōu)勝。而這個(gè)約束理論可以根據(jù)五大核心步驟逐一破解企業(yè)的制約因素，以長(zhǎng)風(fēng)公司為例，首先，可以通過下表來理解“TOC制約”的簡(jiǎn)單性： 由此可見，找出“制約”是重中之重，也是決定能否成功實(shí)施TOC的關(guān)鍵。所以在五大核心步驟里面，第一步就是開始找系統(tǒng)中存在的“制約”。 長(zhǎng)風(fēng)公司了解到，在制造業(yè)里，這個(gè)企業(yè)如果要增加有效產(chǎn)出，一般會(huì)在以下方面想辦法：原料(Materials)：即增加生產(chǎn)過程的原材料投入； 能力(Capacity)：如果由于某種生產(chǎn)資源的不足而導(dǎo)致市場(chǎng)需求無法滿足，就要考慮增加這種資源； 市場(chǎng)(Market)：如果由于市場(chǎng)需求不足而導(dǎo)致市場(chǎng)能力過剩，就要考慮開拓市場(chǎng)需求； 政策(Policy)：找出企業(yè)內(nèi)部和外部約束有效產(chǎn)出的各種政策規(guī)定。 通過診斷，結(jié)果表明，長(zhǎng)風(fēng)生產(chǎn)在線的產(chǎn)能實(shí)際上相當(dāng)充裕，制約因素不在工廠里，而是在“市場(chǎng)”。也就是說，由于市場(chǎng)需求不足而導(dǎo)致市場(chǎng)能力過剩，需要不斷增加人手，才能應(yīng)付訂單壓力。 羅鎮(zhèn)坤對(duì)于“市場(chǎng)”成為制約因素是這樣解釋的：現(xiàn)在長(zhǎng)風(fēng)受制于市場(chǎng)，也就是現(xiàn)在訂單不夠多，他們不能擴(kuò)大產(chǎn)量。但由于現(xiàn)在管理的混亂，例如物料的發(fā)放、搬動(dòng)沒有秩序，發(fā)放也不按照訂單的優(yōu)先次序；每個(gè)崗位都擺滿了東西，去哪取東西都要排隊(duì)這些造成了一種假象：人手不夠，訂單等待時(shí)間長(zhǎng)，效率低下。而實(shí)際上，如果把這一切都理順了以后，會(huì)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)能增加，人手足夠，自然能接更多的訂單。 也就是說，當(dāng)他們解決了以上混亂的局面后，產(chǎn)能可以快速提高，能接更多的訂單。而在沒解決之前，企業(yè)的運(yùn)作比較混亂的，每個(gè)環(huán)節(jié)都是造成效率低下的原因。 這個(gè)診斷結(jié)果讓工廠的所有人都覺得驚訝和意外，長(zhǎng)風(fēng)的黃廠長(zhǎng)表示，一直以來，他們都認(rèn)為工廠的產(chǎn)能嚴(yán)重短缺，要不斷雇傭新員工，現(xiàn)在才知道，其實(shí)長(zhǎng)風(fēng)有相當(dāng)多隱藏的產(chǎn)能，只是被一些假象遮蔽了。 現(xiàn)在找到了市場(chǎng)資源是約束的時(shí)候，首先要改變的是采取一系列措施來保證這個(gè)環(huán)節(jié)始終高效率生產(chǎn)。這就是第二步。 “鼓緩沖 繩子的方法” 從21天到 11天的改變 事實(shí)上，多年以來，長(zhǎng)風(fēng)對(duì)運(yùn)作上的改善十分重視。例如：1995年就拿取了ISO9000認(rèn)證?！斑@些內(nèi)容很有用，但這些很多企業(yè)也做到了，不能說是我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也解決不了之前說的沖突?！蓖跽咳A說。 所以在實(shí)施過程中，TOC生產(chǎn)管理和關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理就成了長(zhǎng)風(fēng)的主策略。 當(dāng)多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行，怎樣調(diào)動(dòng)這些資源且不出差錯(cuò)，不少企業(yè)主都深感頭痛。 這些都是影響高效率生產(chǎn)的瓶頸所在，其結(jié)果導(dǎo)致在處理訂單上，從發(fā)料到出貨，長(zhǎng)風(fēng)一向平均需要21天。 而這一次，實(shí)施TOC后所定下的目標(biāo)是11天要出貨。把完工時(shí)間大幅減少一半，亦即比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快一倍，這對(duì)所有的制造企業(yè)來說，都是相當(dāng)向往的。 “從21天到11天的轉(zhuǎn)變，剛開始我還是半信半疑”黃廠長(zhǎng)說：“但后來實(shí)施以后，我們發(fā)覺再也不需要增加人手了。實(shí)施八個(gè)月以來，沒有加人，TOC為公司節(jié)省了不必要的巨額開支?！?咨詢公司按照TOC的方法給出了一套名為DBR?鼓緩沖繩子?的方法，聽起來摸不到頭腦，實(shí)際上實(shí)施起來非常簡(jiǎn)單：長(zhǎng)風(fēng)在計(jì)算機(jī)上編制了一個(gè)用EXCEL表格做成的生產(chǎn)排程表，以訂單的承諾交貨期定出各訂單的啟動(dòng)次序、何時(shí)發(fā)料等，嚴(yán)格控制發(fā)料時(shí)間。 這個(gè)排程表就是“鼓”，生產(chǎn)線就根據(jù)鼓聲的節(jié)奏進(jìn)行運(yùn)作，排程表給讓管理者清楚知道各訂單的現(xiàn)狀：是否到發(fā)料期？各部門應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么？有別于以往隨便領(lǐng)料，隨便發(fā)料。 而且，根據(jù)表上的“緩沖”狀況，長(zhǎng)風(fēng)可以有的放矢地進(jìn)行訂單跟蹤，哪里有問題，就是洞的根源，保證責(zé)任到位。排程表給了各部門一個(gè)統(tǒng)一的指令，各部門都照著辦，令公司團(tuán)隊(duì)運(yùn)作得更加緊湊，排程表增加了各個(gè)部門運(yùn)作的透明度?不論是工作成績(jī)還是失誤，都是公開的，一目了然。 有意思的是，長(zhǎng)風(fēng)的一個(gè)員工還介紹道，有一個(gè)TOC名詞，現(xiàn)在非常深入人心，叫“小鳥必必”(華納電影公司的一個(gè)知名動(dòng)畫片主人公是一只叫“必必”的小鳥，它只有兩個(gè)動(dòng)作：要么靜止不動(dòng)，要么快速奔跑)，生產(chǎn)在線的所有人都要遵行，那就是當(dāng)物料到來，馬上處理，要快要好，然后交給下一個(gè)崗位，沒有物料來，就按兵不動(dòng)，等一等。 此間，長(zhǎng)風(fēng)還利用TOC關(guān)鍵鏈軟件，畫出來的項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖，各個(gè)任務(wù)都有不同顏色，例如紅色是關(guān)鍵鏈，是軟件替我們找的一條路徑，白色是非關(guān)鍵鏈，藍(lán)色是緩沖。另外，公司還建立一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站，將各部門所有任務(wù)放進(jìn)去。例如在廣東東莞的樣板部，一進(jìn)入網(wǎng)站，就可以知道：未來七八個(gè)星期有什么制樣板任務(wù)會(huì)到來？來自什么訂單？先后次序怎樣？部門就可以早作準(zhǔn)備，有條有理。任務(wù)開始了，有關(guān)工作人員每天進(jìn)入網(wǎng)站，輸入任務(wù)最新進(jìn)展數(shù)據(jù)，龍頭就會(huì)知道項(xiàng)目最新的進(jìn)展。 這一系列的調(diào)整為理清長(zhǎng)風(fēng)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)起到了很大的作用，“有一個(gè)美國(guó)的客戶，以前曾參觀我們的工廠，他給了我們一個(gè)評(píng)語：生產(chǎn)在線的在制品實(shí)在太多了。而在實(shí)施TOC后，他再來，發(fā)現(xiàn)我們的在制品大幅減少了，十分驚奇，問我們是怎樣辦到的，這么快”賀廠長(zhǎng)說：“現(xiàn)在生產(chǎn)確實(shí)暢順了，例如繡花裁片隔天就可以完成送車間，比以前快了一至兩天。查貨部門的待查品積壓很少，很快就送車間，對(duì)比以前快了近半天?，F(xiàn)在每天只開一次主管小組工作會(huì)議，每次限15分鐘，中層人員所經(jīng)受的壓力大減，他們?nèi)粘２辉傩枰鞒瞿敲炊鄾Q定而這些，恰恰是實(shí)施TOC之前未能做到的。” “今天的解決方案就 是明天的問題所在” 循環(huán)改進(jìn)最薄 弱的環(huán)節(jié) 在這樣的實(shí)施里面，會(huì)碰到什么樣的阻力呢？羅鎮(zhèn)坤說，工作時(shí)間縮短，減少了加班的時(shí)間，工人擔(dān)心工資減低了。而此時(shí)王湛華總經(jīng)理也隨之調(diào)整了工資計(jì)算方法，令工人們的收入基本上沒有變動(dòng)。 專家認(rèn)為，這些阻力都是容易克服的。但長(zhǎng)風(fēng)只是制造企業(yè)中的一個(gè)例子，不同的企業(yè)其實(shí)都被不同的制約因素所限制，所以也會(huì)遭遇不同的阻力。 在制約因素方面，可能是原料、設(shè)備等等，都存在著不同的制約瓶頸。例如某種原材料是約束，就要設(shè)法確保原材料的及時(shí)供應(yīng)和充分利用；例如工廠的一臺(tái)機(jī)器是“制約因素”，采取的方法可能是縮短設(shè)備調(diào)整和操作時(shí)間；改進(jìn)流程；加班；增加操作人員；增加機(jī)器等等。 高德拉特博士告訴記者，在實(shí)施TOC時(shí)，最重要的是能否找到這個(gè)“制約”，然后為制約因素松綁。但當(dāng)你突破一個(gè)約束以后，一定要重新回到第一步，開始新的循環(huán)。就像一根鏈條一樣，你改進(jìn)了其中最薄弱的一環(huán)，但又會(huì)有下一個(gè)環(huán)成為最薄弱的，因?yàn)椤敖裉斓慕鉀Q方案就是明天的問題所在”(Todays solution is tomorrowsproblem)，而這這個(gè)道理恰恰是企業(yè)主所忽視的。 相關(guān)鏈接 制約法聚焦五步驟： Step1：找出系統(tǒng)的制約因素 Step2：決定如何挖盡制約因素的潛能 Step3：令其他一切遷就以上決定 Step4：為制約因素松綁 Step5：如果上述步驟已打破原有的制約因素，便回到步驟1，不要讓惰性引發(fā)系統(tǒng)的制約因素7種招數(shù)，令公司盈利多多第一招， 抓有效產(chǎn)出、不要輕信效率有效產(chǎn)出就是賣出的產(chǎn)品減去該產(chǎn)品所用掉的原材料的價(jià)格或稱完全變動(dòng)成本（有效產(chǎn)出用TThroughput 表示， T銷售額原料價(jià)）。注意，“虧損”產(chǎn)品（“產(chǎn)品成本”高于售價(jià)）不一定它的有效產(chǎn)出是零或負(fù)數(shù)。效率是每臺(tái)機(jī)器的利用程度，或工人干活時(shí)間與總工作時(shí)間之比。高效率是指不停地生產(chǎn)；不生產(chǎn)效率為零；不停機(jī)始終工作效率為100。利潤(rùn)等于有效產(chǎn)出減去經(jīng)營(yíng)費(fèi)用(P=T-OE)。如果賣同樣多的產(chǎn)品，而機(jī)器（或工人）開動(dòng)得比較少，存貨則會(huì)比較少，經(jīng)營(yíng)費(fèi)用也比較少，利潤(rùn)就比較多。很簡(jiǎn)單嗎？但現(xiàn)實(shí)中，無論你還是其他人都希望全公司人人都忙忙碌碌。這是追求高效率的心態(tài)使然。公司只有一、二個(gè)關(guān)鍵性資源（也就是瓶頸）應(yīng)該滿負(fù)荷開動(dòng)，其他資源無須高效率。如果人人都高效率，公司盈利保證不會(huì)好。有效產(chǎn)出增加取決于能否提高對(duì)瓶頸的利用程度。所以第一步要找出系統(tǒng)的瓶頸（制約因素）；第二步要決定如何挖盡瓶頸的潛能；第三步是讓公司所有一切遷就上一步的決定，令瓶頸發(fā)揮最大的產(chǎn)能。這里沒有要求其他（非瓶頸）資源發(fā)揮最大的產(chǎn)能。如果你不信，硬要讓每一臺(tái)機(jī)器都充分開動(dòng)，那么就等著嘗苦果吧。第二招，要保護(hù)瓶頸、不要面面俱到公司通常只有一個(gè)（至多二個(gè)）資源是瓶頸。從戰(zhàn)略上看，瓶頸是市場(chǎng)（此時(shí)我們通常稱其為制約元素）。但從某一時(shí)段看可能是工廠的某種資源（如一臺(tái)機(jī)器）。保護(hù)瓶頸就是不要讓瓶頸資源的能力浪費(fèi)了。假如機(jī)器A是瓶頸，說明機(jī)器A多生產(chǎn)一件產(chǎn)品（或一個(gè)零件），工廠就會(huì)多賣出一件產(chǎn)品，利潤(rùn)就會(huì)相應(yīng)地增加。如果市場(chǎng)是瓶頸，說明任何超過“極限”的銷售所需的產(chǎn)品都可被滿足，公司也就能更多賺錢。根據(jù)不同情況，把保護(hù)性緩沖設(shè)在需要保護(hù)的資源前面。機(jī)器A是瓶頸，就為機(jī)器A制定專門的排程，保證所有待機(jī)器A加工的原料或半制品提前等候，不要使機(jī)器A等米下鍋。如果市場(chǎng)是制約，則必須在發(fā)貨區(qū)提前準(zhǔn)備好要發(fā)送的產(chǎn)品，千萬不要指望在最后一刻趕工裝船?？偸勤s在最后一刻的話，很多訂單必然無法按期交貨，信譽(yù)下降，損失也隨之而來。千萬不要為每一臺(tái)機(jī)器排程（現(xiàn)在多數(shù)ERP系統(tǒng)鼓吹做全面排程，這與TOC要求是不一樣的）。如果你的公司不僅為瓶頸排程，也為其他每一臺(tái)機(jī)器制定嚴(yán)格的排程，則公司一定會(huì)把交貨周期拖得很長(zhǎng)，不能準(zhǔn)時(shí)交貨。公司的每臺(tái)機(jī)器每個(gè)人都要為瓶頸資源開綠燈。假如一位機(jī)修工在修理機(jī)器X，這時(shí)機(jī)器A（瓶頸）呼叫，任何理由都不應(yīng)該讓機(jī)修工不立刻趕往機(jī)器A。又假如，為使機(jī)器A不間斷，需要提前交接班（每天2次交接班各節(jié)省1小時(shí)，24小時(shí)開工的工廠有效產(chǎn)出就可增加1/12。假設(shè)年銷售1.2億元、材料費(fèi)占60，公司就可增加400萬利潤(rùn)），因此機(jī)器A的操作工人要提前到崗，需要安排專車上班。廠長(zhǎng)書記甘愿與這些操作工平起平坐嗎？不是不可能，而是心態(tài)上很難轉(zhuǎn)變。第三招，改變績(jī)效考核，馬上就有效益倍增如果你的公司還在采用“每小時(shí)件數(shù)”（每小時(shí)噸數(shù)、每分鐘次數(shù)）這樣的指標(biāo)衡量員工和部門的績(jī)效，那公司的存貨一定很多，公司的交貨周期卻很長(zhǎng)，準(zhǔn)時(shí)交貨表現(xiàn)也很差。甚至人際關(guān)系也問題多多。如果將公司的衡量指標(biāo)改為TDD“有效產(chǎn)出元天”來衡量的話，則很快就會(huì)顯現(xiàn)效益的增加。例如，一個(gè)訂單價(jià)值10萬元，交貨延期5天（或因質(zhì)量不合格交貨后被退回，在倉(cāng)庫(kù)呆了5天才重新交貨），TDD10萬元*5天50萬元天。TDD的最佳表現(xiàn)是0。整個(gè)公司對(duì)部門和管理者以TDD作衡量的話，則面貌就會(huì)大變樣，人人都重視按期交貨，也會(huì)更重視質(zhì)量，公司盈利增長(zhǎng)也會(huì)不期而至。有三個(gè)基本的衡量指標(biāo)你必須時(shí)刻記得，它們是TIOE（有效產(chǎn)出，投資和經(jīng)營(yíng)費(fèi)用）。不要采用“部門的利潤(rùn)”，“產(chǎn)品成本”，“庫(kù)存增值”，“效率”這些考核指標(biāo)。什么原因？這里只簡(jiǎn)單地說一句話：公司的目標(biāo)是創(chuàng)造利潤(rùn)，是公司整體創(chuàng)造的利潤(rùn)，并且瓶頸才是利潤(rùn)的控制點(diǎn)。第四招，做投資決策必須觀察三個(gè)參數(shù)下屬向你建議購(gòu)買一臺(tái)設(shè)備（或投資一個(gè)裝置），你當(dāng)如何做決定？下面三個(gè)參數(shù)必須考慮：第一， 買了這臺(tái)設(shè)備能增加有效產(chǎn)出嗎?也就是可以幫助多賣出一些產(chǎn)品嗎？如果是，基本上可行。請(qǐng)計(jì)算一下有效產(chǎn)出，并看看通常多少時(shí)間能收回投資（ROI）。不超過2年的話OK。良好的設(shè)備投資有時(shí)幾個(gè)月甚至幾星期就可以回收。最重要的設(shè)備投資就是能直接幫助有效產(chǎn)出的投資。第二， 設(shè)備投資能使經(jīng)營(yíng)費(fèi)用降低嗎？（如果是人工減少，必須是公司減少了工資支付。）也值得考慮，但同樣要算算投資回報(bào)率。能減少經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的投資是第二等重要投資。第三， 設(shè)備投資是否能使存貨降低？例如在工廠投資一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，把大部分渠道中的庫(kù)存拉回工廠，使整個(gè)配銷系統(tǒng)分配機(jī)動(dòng)性大大提升，而且系統(tǒng)總庫(kù)存降低。這樣的投資也是極好的投資。不過很多人說這樣做是傻子，因?yàn)榍来尕浲ǔＪ墙?jīng)銷商的存貨，干我什么事？！殊不知整個(gè)配銷系統(tǒng)的問題最終就是你自己的問題。設(shè)備投資若能讓以上三個(gè)參數(shù)朝好的方向改變有效產(chǎn)出增加、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用減少、庫(kù)存減少，那就是有效的投資（當(dāng)然，如果有效產(chǎn)出增長(zhǎng)很多，經(jīng)營(yíng)費(fèi)用增加得不多，那也是好的投資）。否則就不能算是好投資。再把你以前做的投資決策一一拿出來再做一次評(píng)估，看看它們真的必要嗎？ 第五招，決定零件是該自制還是外購(gòu)的評(píng)價(jià)方法不要相信成本會(huì)計(jì)的數(shù)據(jù)。有成本資料告訴你自制零件的成本是10元，外購(gòu)是8元，要不要采用外購(gòu)？傳統(tǒng)理論說：堅(jiān)決外購(gòu)。實(shí)際可能是錯(cuò)誤的！為什么？很簡(jiǎn)單，零件的成本價(jià)格是猜出來的，是不可靠的。（會(huì)計(jì)專家請(qǐng)恕本人無禮。但也請(qǐng)想一想，產(chǎn)品成本或零件成本中人工費(fèi)和管理費(fèi)用是怎么分?jǐn)偟?？有沒有猜的因素？不少吧？?。?。另外你花8元外購(gòu)，自制零件中的人工費(fèi)可以省掉嗎？只要工人還在公司里，你就不能省錢。決定是否外購(gòu)的最重要的參考因數(shù)還是看對(duì)有效產(chǎn)出增加是否有益外購(gòu)以后是否公司多賣產(chǎn)品了？例如，幫助瓶頸增加產(chǎn)量了，或直接購(gòu)入后經(jīng)非瓶頸機(jī)器加工后就可賣出，那時(shí)才會(huì)需要外購(gòu)。第六招，只要重排產(chǎn)品優(yōu)先順序就能增加利潤(rùn)假定公司有2個(gè)產(chǎn)品A和B。如果產(chǎn)能不能滿足市場(chǎng)需要，必須有所舍棄，那應(yīng)當(dāng)優(yōu)先生產(chǎn)哪一個(gè)？習(xí)慣上你會(huì)觀察會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，看看價(jià)格，成本和毛利，哪個(gè)多就優(yōu)先生產(chǎn)哪個(gè)，沒錯(cuò)吧？實(shí)際上這樣做決定往往是錯(cuò)的！為什么？傳統(tǒng)會(huì)計(jì)根本不會(huì)考慮瓶頸因素。不同產(chǎn)品通過瓶頸資源時(shí)占用的時(shí)間不同。要觀察瓶頸單位時(shí)間的有效產(chǎn)出才能作出正確的判斷。如此一點(diǎn)你就通了嗎？希望在實(shí)踐中不要忘了這條原則噢！所以，當(dāng)你的公司有很多產(chǎn)品訂單，又不能百分百產(chǎn)出，就要把所有訂單列出，看看每個(gè)訂單的產(chǎn)品，按“瓶頸單位時(shí)間有效產(chǎn)出”原則排優(yōu)先順序，丟掉優(yōu)先順序最靠后的那個(gè)訂單，而不是丟掉“毛利額”較少的。只要你這樣重新排序，什么其他事情都不必做，利潤(rùn)就顯著增加了！第七招，改變供應(yīng)鏈管理，把多數(shù)存貨拉回工廠生產(chǎn)出來的產(chǎn)品你一刻都不希望讓它停留在工廠的倉(cāng)庫(kù)里？結(jié)果產(chǎn)品都堆在流通環(huán)節(jié)的倉(cāng)庫(kù)里。你暗暗竊喜？如果你有很多種產(chǎn)品的話，很快你就會(huì)發(fā)現(xiàn)某個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品這里有多余，那里卻在缺貨。相互調(diào)劑又花時(shí)間又浪費(fèi)金錢，還造成終端銷售機(jī)會(huì)丟失（例如鞋類產(chǎn)品，零售終端因款式、顏色、尺碼不齊所丟失的銷售機(jī)會(huì)至少達(dá)20）。此外還由于同樣的問題造成很多不必要的工廠趕工。問題的關(guān)鍵是只有在最靠近產(chǎn)品源頭的地方，對(duì)需求的預(yù)測(cè)才最準(zhǔn)確（現(xiàn)實(shí)中大家都習(xí)慣讓零售終端先做預(yù)測(cè)，而事實(shí)是零售終端的預(yù)測(cè)最不準(zhǔn)確）。所以，大多數(shù)產(chǎn)品應(yīng)該存在工廠倉(cāng)庫(kù)，而及時(shí)掌握渠道和零售端的每天的消耗數(shù)據(jù)，并采用快速頻密補(bǔ)貨的方式，使整個(gè)配銷系統(tǒng)效益最大化。當(dāng)然工廠倉(cāng)庫(kù)并非胡亂存貨，而是要根據(jù)對(duì)需求預(yù)測(cè)結(jié)合生產(chǎn)周期因素而確定每一存貨單位（SKU）的庫(kù)存目標(biāo)，同時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的緩沖管理。采用快速頻密補(bǔ)貨的另一個(gè)必要條件是工廠生產(chǎn)周期顯著縮短，這就必須要用到TOC生產(chǎn)管理方法了。以上七招是TOC知識(shí)倉(cāng)庫(kù)里的幾件常用工具。嘗試著用用一定是有好處的。不過使用以前一定要堅(jiān)信它們是有效的（無須迷信，只要憑直覺你就能作出正確的判斷）。同時(shí)我要告訴你，系統(tǒng)的改善是要抓整體的改善。局部改善往往顧此失彼。TOC案例：希捷科技希捷科技是一家64億美元，在電腦硬件領(lǐng)域的競(jìng)賽中發(fā)展很快的公司。全球員工數(shù)達(dá)60000人。1998年她進(jìn)行了一次全公司范圍的評(píng)審以期奪回在高速驅(qū)動(dòng)硬盤領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。歷史上希捷的產(chǎn)品開發(fā)環(huán)境 同時(shí)在研發(fā)的驅(qū)動(dòng)器產(chǎn)品多達(dá)10多項(xiàng) 不使用專門的項(xiàng)目管理工具 完工交付和任務(wù)傳遞的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、工作量的定義十分粗略 主要供應(yīng)商不能做到與項(xiàng)目的各項(xiàng)要求同步 研發(fā)過程存在2套不同的進(jìn)度目標(biāo)：內(nèi)部的和外部的。內(nèi)部的是一個(gè)可以延期的彈性目標(biāo)；外部的目標(biāo)被延誤的時(shí)間是你所無法想像的。 公司的資源管理沒有適用的工具改變產(chǎn)品研發(fā)流程1997年希捷的營(yíng)收為85億美元。他們?cè)A(yù)測(cè)1998年的收入將達(dá)到100億美元。結(jié)果做到的差得很遠(yuǎn)，實(shí)際上這一年才達(dá)到65億元。希捷從科技領(lǐng)先和產(chǎn)品入市時(shí)間（time-to-market）領(lǐng)先的地位上開始了嚴(yán)重的滑坡。在90年代初希捷在技術(shù)上還處于被人追隨的地位。他們是技術(shù)的領(lǐng)先者，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手始終落后于她。希捷之所以能夠如此是因?yàn)樗麄兊闹圃炷芰軓?qiáng)，很短時(shí)間內(nèi)他們能做出產(chǎn)品。從收入角度而言這為他們的現(xiàn)金牛。然而，從90年代中開始競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手漸漸追趕了上來。希捷領(lǐng)先的的技術(shù)和市場(chǎng)領(lǐng)域開始被蠶食。他們以前引以為豪的產(chǎn)品開發(fā)能力再也幫不了他們了。希捷的產(chǎn)品開發(fā)無論從策略角度，還是從實(shí)施角度都缺乏必要的流程予以支持。他們必須建立流程。其中包括針對(duì)獨(dú)立的項(xiàng)目建立核心