優(yōu)勢創(chuàng)導(dǎo)高?？萍计髽I(yè)[權(quán)威資料]VIP

優(yōu)勢創(chuàng)導(dǎo)高?？萍计髽I(yè) 本文檔格式為 WORD,感謝你的閱讀。 摘 要：科技成果轉(zhuǎn)化難，持續(xù)追蹤市場、開展與時俱進的科技創(chuàng)新則更難。然而，湖北武大有機硅新材料股份有限公司在市場經(jīng)濟中能夠保持強大的生命力和競爭力，不斷推出符合市場需求的產(chǎn)品，實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新或產(chǎn)品市場的全程轉(zhuǎn)化，向著國內(nèi)最大精細有機硅新材料企業(yè)邁進，同時在國際市場，與世界強手的競爭中嶄露頭角。其成功的秘訣在于企業(yè)成功地進行了股份制改造后，構(gòu)建了 “ 三位一體 ” 的創(chuàng)新管理模式，即 “ 股份公司 +教育部 工程研究中心 +開發(fā)生產(chǎn)基地 ” 。 關(guān)鍵詞：高?？萍计髽I(yè)；管理模式；創(chuàng)新 F019 文獻標(biāo)志碼： A 1002-2589（ 2013） 06-0114-02 科技成果轉(zhuǎn)化難，持續(xù)追蹤市場、開展與時俱進的科技創(chuàng)新則更難。然而這些帶有普遍性的 “ 老大難 ” 卻在湖北武大有機硅新材料股份有限公司（以下簡稱武大有機硅）成功地被化解了。武大有機硅在市場經(jīng)濟中能夠保持強大的生命力和競爭力，不斷推出符合市場需求的產(chǎn)品，實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新或產(chǎn)品市場的全程轉(zhuǎn)化，向著國內(nèi)最大精細有機硅新材料企業(yè)邁進，同時在國際市場， 與世界強手的競爭中嶄露頭角。其成功的秘訣在于企業(yè)成功地進行了股份制改造后，構(gòu)建了 “ 三位一體 ” 的創(chuàng)新管理模式，即 “ 股份公司 +教育部工程研究中心 +開發(fā)生產(chǎn)基地 ” 。 一、借股份制改造的東風(fēng)實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展 武大有機硅前身為 1958 年成立的武漢大學(xué)化工廠，是新中國第一批高校校辦產(chǎn)業(yè)代表，曾因毛澤東視察而聞名。40 年來，武大化工廠依托武漢大學(xué)的科研實力，獲得多項國家、省市級成果獎，產(chǎn)品填補了多項國內(nèi)空白。產(chǎn)品應(yīng)用到毛澤東水晶棺、原子彈爆炸高速攝影儀鏡頭、西安大雁塔保護、波音飛機輪胎、世界高檔名牌 運動鞋等方面，取得了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。 然而，在計劃經(jīng)濟體制下，由于舊有管理機制、資金、場地諸因素限制了武漢大學(xué)化工廠的發(fā)展，直到 2000 年該廠資產(chǎn)總額不足 500 萬元，凈資產(chǎn)僅 100 萬元；生產(chǎn)無法上規(guī)模，產(chǎn)量長期在低水平徘徊；大批科技成果因缺乏完善的轉(zhuǎn)化機制只能束之高閣；企業(yè)單一所有制，產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊，企業(yè)法人代表缺乏長遠打算；沒有動力機制，企業(yè)負盈不負虧，即使盈利了， “ 平均主義分配、大鍋飯 ” 也不能激發(fā)和調(diào)動科技、產(chǎn)業(yè)人員的積極性和創(chuàng)造性；缺少合力機制，特別是高新技術(shù) “ 單干戶 ”“ 二人轉(zhuǎn) ” 項目 較多，人才沒有優(yōu)化配置，設(shè)備綜合利用率低，聯(lián)合攻關(guān)項目偏少，一些效益好的綜合性、交叉性、邊緣性的科研項目難以形成群體優(yōu)勢，導(dǎo)致企業(yè)長期處于小作坊、小生產(chǎn)的地位，難以形成規(guī)模生產(chǎn)、規(guī)模經(jīng)濟和良好的市場氛圍。因此，武大化工廠管理層深刻認識到：改革體制并引進先進的管理是企業(yè)發(fā)展的唯一途徑。認真分析了企業(yè)的現(xiàn)狀，提出了采取理論與實踐相結(jié)合、科研與市場相結(jié)合、知識與資本相結(jié)合的方法，探索企業(yè)新的發(fā)展模式。在學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門及地方政府的支持下，武漢大學(xué)化工廠整體改制，并聯(lián)合中國石化武漢鳳凰股份有限公司、清華紫光科技創(chuàng) 新投資股份公司等共同發(fā)起建立了武大有機硅新材料股份公司。 公司依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立了科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)，武漢大學(xué)作為控股股東通過股東大會對公司的重大事項進行決策，經(jīng)營管理則由專門的經(jīng)理班子完成。改制后，公司即依托武漢大學(xué)強大的技術(shù)后盾籌建并經(jīng)教育部批準成立了“ 教育部有機硅工程研究中心 ” 。通過搭建工程中心這一技術(shù)平臺，探索出一種全新的 “ 三位一體管理模式 ” ，即 “ 股份公司 +教育部工程研究中心 +開發(fā)生產(chǎn)基地 ” 作為提高企業(yè)競爭力的核心。 企業(yè)改制和三位一體創(chuàng)新管理給企業(yè)帶來的是生產(chǎn)力的解放。 2001 年公司銷售額由 800 多萬元增長到 2 000 多萬元，凈利潤由 100 萬元增長到 300 多萬元。 2012 年，公司及下屬子公司的年銷售額超過 6 000 多萬元。尤其可喜的是，公司在國際市場建立了良好的信譽，出口業(yè)務(wù)迅速增長，2002 年出口訂單已超過 2 000 多萬元。 二、健全 “ 三位一體 ” 管理，夯實科技創(chuàng)新基礎(chǔ) “ 三位一體 ” 管理的主要內(nèi)容是：將產(chǎn)品作為科技資源和市場緊密聯(lián)系的紐帶，向工程中心和生產(chǎn)基地傳遞市場信息，工程中心依照市場需求確定研發(fā)方向。公司將資本市場資金引入工程中心加速轉(zhuǎn)化。在完成 “ 三位 一體 ” 管理的過程中必須堅持以下原則。 1.堅持鄧小平理論和 “ 三個代表 ” 要求，加強黨組織建設(shè)，正確處理黨組織與企業(yè)管理之間的關(guān)系 只有堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)，才能把 “ 科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力 ” 和 “ 代表中國先進生產(chǎn)力的發(fā)展要求 ” 等理論貫穿到經(jīng)濟建設(shè)和企業(yè)發(fā)展的全過程；才能堅持以 “ 三個代表 ” 為標(biāo)準，著眼于適應(yīng)全球知識經(jīng)濟發(fā)展的大趨勢，強化 “ 產(chǎn)學(xué)研 ” 各項進步措施，使企業(yè)保持持續(xù)健康、跨越式發(fā)展的良好勢頭。堅持 “ 三個代表 ” 、加強工會組織建設(shè)，充分發(fā)揮工會在企業(yè)管理中的參與推動作用、監(jiān)督保證作用、協(xié)商合作作用、教 育主導(dǎo)作用、咨詢調(diào)適作用。只有真正代表了企業(yè)最廣大職工的根本利益，才能把職工的力量和智慧凝聚起來，成為推動企業(yè)發(fā)展的強大動力。 2.堅持科技創(chuàng)新與管理創(chuàng)新有機統(tǒng)一的原則 企業(yè)的科技創(chuàng)新與管理創(chuàng)新如同車之雙輪、鳥之雙翼，合則齊美，散則俱敗。現(xiàn)實社會里，科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力的理念深入人心，然而管理也是生產(chǎn)力卻被人們所忽略。事實上，一項科技成果在產(chǎn)業(yè)化的過程中，如果有管理創(chuàng)新，效率會大大提高；反之，沒有管理創(chuàng)新或者管理失誤，則會造成效率低下，甚至造成科研成果轉(zhuǎn)化的流產(chǎn)。據(jù)有關(guān)資料報道， 10 年前 在財富雜志的全球 500 家大企業(yè)排名榜上有名的公司，目前只有 30%依然在排行榜上。那些被逐出排行榜的公司，有些已倒閉或被兼并、收購，很大程度上是這些公司缺乏創(chuàng)新、決策失誤或難以適應(yīng)環(huán)境。因此，武大有機硅在搭建了工程中心這個技術(shù)創(chuàng)新平臺的同時，積極探索先進的管理理論與企業(yè)實際情況相結(jié)合的管理創(chuàng)新，制定了 “ 以市場為導(dǎo)向 ” 、 “ 以人才為根本 ” 的發(fā)展戰(zhàn)略。 “ 以市場為導(dǎo)向 ” 的戰(zhàn)略使工程中心科研人員的研究方向發(fā)生了根本變化，他們不僅僅滿足實驗結(jié)果，高水平的論文和各種獎項、榮譽，而是瞄準市場方向，根據(jù)市場需要和產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)的需要確定目標(biāo)，以代表著新的用戶、市場占有率和令人滿意的利潤回報為科研成功的標(biāo)準。公司努力為他們的科研開發(fā)提供良好的環(huán)境，為他們的科研成果產(chǎn)業(yè)化提供良好的機制。在戰(zhàn)略上，公司不斷遴選與聚集優(yōu)秀隊伍，支持、鼓勵并尊重科技人員的自主創(chuàng)新探索。適時調(diào)整、保持研究領(lǐng)域方向的前沿性和研究隊伍的創(chuàng)新活力，以孕育原始性創(chuàng)新的重大突破。這些舉措的實施，無疑解決了高?？萍籍a(chǎn)業(yè)普遍面臨的技術(shù)市場化和產(chǎn)業(yè)規(guī)模障礙的問題。如2011 年深圳高交會上，公司 “ 超純超細光纖材料項目 ” 被眾多投資者看好，成為大會第一批簽約項目。而它 的子公司武大光子公司，專門從事這一技術(shù)的深度開發(fā)。 “ 以人才為根本 ” 的戰(zhàn)略使武大有機硅著眼未來，瞄準國際市場，提出建立企業(yè)國際化的人才戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)實際情況，建立健全靈活、有效的用人和激勵機制。 第一，建立了一支懂管理、善經(jīng)營的高級管理隊伍，通過對員工的教育、培訓(xùn)、提高人員的素質(zhì)。通過引進市場營銷人才，改善知識結(jié)構(gòu)，強化員工的市場意識和競爭意識。調(diào)整高級管理人員中缺少有管理經(jīng)驗和知識背景的人員的不合理結(jié)構(gòu)，以提高企業(yè)的科學(xué)、規(guī)范的管理水平。目前，武大有機硅已與日本、韓國、臺灣等國家和地區(qū)建立 了良好的合作關(guān)系，初步具備了在國際市場上與狼共舞的能力。在加入 WTO 之際，公司制定的在站穩(wěn)國內(nèi)市場的同時，主動到國際市場參與競爭的營銷方針意義深遠。 第二，建立 “ 三本一體 ” 的激勵體系。人力資源是科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的核心要素，實施人才戰(zhàn)略、激發(fā)創(chuàng)新人才的積極性和創(chuàng)造性是推動企業(yè)發(fā)展的一個重要內(nèi)容。武大有機硅努力建立健全有利于激勵機制運作的政策平臺，構(gòu)建“ 三本一體 ” 的激勵體系。 1）人本激勵：是指建立在人的社會層的一系列激勵方式。如員工職位晉升、公平競爭的用人機制，形成有內(nèi)聚力的秉承武漢大學(xué) “ 自強、弘毅 、求是、拓新 ” 的精神，創(chuàng)造 “ 崇尚科學(xué)、尊重人才 ” 的企業(yè)文化。同時，全面引進商業(yè)文化，提高員工的競爭素質(zhì)。 2）資本激勵：是指建立在人作為生產(chǎn)要素層面的一系列的激勵方式。如制定按勞分配、按股分配等政策，針對不同部門、不同職務(wù)制定不同的薪金激勵政策。對于高級管理人員、核心技術(shù)人員實施股份分紅；對承擔(dān)項目的科技人員，采取技術(shù)收入提成、項目股份獎勵；營銷人員收入與銷售回款額掛鉤等激勵方式。 3）人本激勵：是指建立在人的資源層面的一系列激勵方式，包括培訓(xùn)、內(nèi)部溝通、知識管理等。加強人才培訓(xùn)，使之保持持續(xù)競爭力。針對工作實 際情況，企業(yè)內(nèi)部舉辦各種形式與內(nèi)容的培訓(xùn)。 2012 年公司已開辦證券、股份制、安全生產(chǎn)、營銷等內(nèi)容的研討班，拓寬了員工的知識面，提高了員工的整體素質(zhì)。 3.堅持產(chǎn)學(xué)研與時俱進的原則 武大有機硅以其在精細有機硅領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢在國內(nèi)行業(yè)處于領(lǐng)先地位，能在國際市場上與世界強手的競爭中占有一定份額，根本原因是依靠武漢大學(xué)的科技資源。一方面，企業(yè)的高新技術(shù)成果源于武漢大學(xué)的優(yōu)勢學(xué)科、重點學(xué)科；另一方面，企業(yè)科技成果轉(zhuǎn)化、產(chǎn)業(yè)化的過程實際上是教學(xué)、科研人員深度開發(fā)的過程。沒有武漢大學(xué)的科技常青樹，也就 沒有武大有機硅跨越式發(fā)展的碩果。武大有機硅每年除了保證上交學(xué)校股份分紅利潤之外，還要向?qū)W校提供科研經(jīng)費，加快學(xué)校的優(yōu)勢學(xué)科加重點學(xué)科的建設(shè)，以有利于學(xué)校 “ 產(chǎn)學(xué)研 ” 與時俱進。 閱讀相關(guān)文檔 :馬林與第一次國共合作失敗關(guān)系初探 我國風(fēng)能立法制度研究 銀行 VIP 客戶優(yōu)先服務(wù)管理探析 淺析中西方文化思想內(nèi)容實質(zhì)及其經(jīng)濟價值 閩南民間 “ 普度 ” 民俗衰弱原因 關(guān)于過渡時期毛澤東與民粹主義問題的辨析 解讀關(guān)于費爾巴哈的提綱中的三個觀點 高校大學(xué)生黨建工作不足探析 現(xiàn)階段家庭養(yǎng)老影響因素及其對策分析 鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)濟發(fā)展初探 多元用海沖突下旅順口區(qū)海水養(yǎng)殖業(yè)發(fā)展路徑探析 論 “