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中國企業(yè)基層管理面臨三大危險 瀏覽次數(shù)：90次懸賞分：0 | 解決時間：2011-7-4 16:57 | 提問者：d1h5w2ai 最佳答案 “以人為本”在這幾年應(yīng)該是比較流行的詞語。但在煤炭企業(yè)的發(fā)展中如何真正體現(xiàn)“以人為本”，使之切實為企業(yè)和諧發(fā)展以及管理升級產(chǎn)生實際效能。我看還需要在實踐中做進一步探索與創(chuàng)新。我們同煤集團在積極貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀上，緊緊抓住“發(fā)展”這個第一要義和“以人為本”這個核心，找準了“實施新戰(zhàn)略、確立新目標、建設(shè)新同煤”的路子，把握精髓、吸收營養(yǎng)、結(jié)合實際、放眼全局，確立并實踐了“81620”企業(yè)發(fā)展新戰(zhàn)略，即：“做強同煤、造福員工”的奮斗目標，“心齊人和、重建擴源、創(chuàng)新提升、共同富裕”的發(fā)展方略，“盡心履職責(zé)、主動抓工作、提高執(zhí)行力、落實全過程”的行為要求。新戰(zhàn)略體系中，對以人為本的思想給予了高度重視和發(fā)展。戰(zhàn)略目標中，“造福員工”直接把滿足員工的需要放在了第一位，緊緊抓住了“以人為本”的實質(zhì);戰(zhàn)略途徑中，“心齊人和”首先強調(diào)了發(fā)揮“人”的社會性、協(xié)作性功能，凝心聚力，眾人劃槳開大船，牢牢站在了以人為本的基礎(chǔ)之上;戰(zhàn)略措施中，“盡心履職責(zé)、主動抓工作、提高執(zhí)行力、落實全過程”其通篇強調(diào)的是發(fā)揮“人”的主觀能動性，體現(xiàn)了一切依靠“人”，一切為了“人”的以人為本核心。“企”字上面是個“人”，這是一位知名的企業(yè)家，在談到如何經(jīng)營企業(yè)時，說得很有見地的話。他說：做企業(yè)實際上也是做人、做人的工作。沒了“人”字，“企”字就變成了“止”字，企業(yè)自然也就停止不前了。這句話道出了經(jīng)營企業(yè)的真諦。由此可見，以人為本是煤炭企業(yè)的生命線，是實現(xiàn)煤炭企業(yè)又好又快、和諧發(fā)展的命脈，是煤炭企業(yè)精細化管理的主觀要求和客觀保證，更是我們落實 “81620”新戰(zhàn)略體系的根本出發(fā)點。我們在企業(yè)精細化管理實踐中堅持樹立新觀念，開拓新思路，建立新機制，采取新舉措，務(wù)求在實踐中求創(chuàng)新，在管理上求精細，在發(fā)展中求領(lǐng)先。用“七個觀念”引領(lǐng)精細化管理，在精細化管理中體現(xiàn)人性化，我們做了一些有益的探索與思考，力求實實在在地把以人為本貫穿于煤炭企業(yè)精細化管理的方方面面。一、樹立“以人為本”的安全觀，是落實“81620”戰(zhàn)略體系，實現(xiàn)礦井精細化管理的堅實基礎(chǔ)以人為本的安全觀首要的是人的觀念，環(huán)境的安全最終目的也是為人的安全服務(wù)的。以人為本的安全觀體現(xiàn)在：(一) 認識和尊重安全管理的客觀規(guī)律煤礦安全管理上有個著名的“三段論”，即：強制管理全員管理自我管理。我們同煤集團之前近五十年的漫長發(fā)展歷程，在安全管理上可以說一直在第一階段摸索前進，即：強制管理階段。在安全觀的認識上始終把安全與生產(chǎn)的關(guān)系按“二律悖反”來處理，認為安全與生產(chǎn)是一對矛盾體，此強則彼弱，企業(yè)要生產(chǎn)，勢必就輕安全。所以，安全管理需要建立強大的監(jiān)管隊伍來強制推行。從2000年新同煤組建以后，隨著體制的變化也帶來了管理機制上的突破。首先，我們在認識上突破了“二律悖反”理論，看到了安全和生產(chǎn)具有一體性和融合性。認識的創(chuàng)新體現(xiàn)在了理念的創(chuàng)新上，大力推行了“人人都是安全員”和“人人都是通風(fēng)員”理念，使員工由以前單純的懂技術(shù)、會生產(chǎn)向知安全、懂技術(shù)、會生產(chǎn)過渡。為使“人人都是通風(fēng)員”這一理念深入人心，集團公司采取了多管齊下、灌疏結(jié)合的方法，創(chuàng)立了員工教育培訓(xùn)的全新體制和模式。集團公司建設(shè)成了一大批三級、四級安全技術(shù)培訓(xùn)基地;編制下發(fā)了大量通俗易懂的讀物，培訓(xùn)目標直指一線、二線員工，通過密集的理論研討、高級講座、集中學(xué)習(xí)、定時抽查和現(xiàn)場培訓(xùn)考核等形式，使“人人都是通風(fēng)員”的理念深入人心，員工基本達到了“三懂”、“三會”、“三做到”的要求。我們礦在全面落實“人人都是通風(fēng)員”理念體系、培訓(xùn)制度、現(xiàn)場考核制度外，還建立了一些符合現(xiàn)場實際的做法。比如：建立了“三個一活動”制度，即：在每天早上的碰頭會上學(xué)習(xí)一道通風(fēng)專業(yè)題，在每天下午的作業(yè)會上學(xué)習(xí)一道通風(fēng)專業(yè)題，在每天區(qū)隊的班前會上學(xué)習(xí)一道通風(fēng)專業(yè)題。從早晨礦領(lǐng)導(dǎo)調(diào)度會到員工每天班前會，天天堅持，定期考試。積少成多，集腋成裘，員工的知識量與日俱增，安全技能明顯提高。我礦盤區(qū)皮帶隊皮帶司機李永明，他在工作地點西二風(fēng)井下部車場突然感覺風(fēng)流紊亂，他根據(jù)所學(xué)的通風(fēng)知識，敏銳地感覺到了異常，一方面積極向上匯報，一方面通知相關(guān)區(qū)域的作業(yè)人員撤離。后經(jīng)專業(yè)人員查看，確實是因回風(fēng)巷有一處漏頂，影響了正?；仫L(fēng)，造成通風(fēng)系統(tǒng)異常，有效地避免了一起通風(fēng)事故。這件事深刻地反應(yīng)了我們貫徹“人人都是通風(fēng)員”理念的現(xiàn)實意義。以“人人都是通風(fēng)員”理念的推行為標志，管理上更注重全員參與性和強制性的結(jié)合，使安全管理平穩(wěn)地上升到了第二個階段。隨著安全意識的提升和安全管理水平的提高，安全管理也會實現(xiàn)由量變到質(zhì)變，由“要我安全”到“我要安全”、“我會安全”、“我能安全”的升華，體現(xiàn)安全主體意識的回歸，這正是以人為本的安全觀的最好佐證。(二)要牢固樹立系統(tǒng)抓安全的觀念系統(tǒng)抓安全的觀念在煤礦企業(yè)不僅體現(xiàn)在安全的宏觀把握上，也體現(xiàn)在安全細節(jié)的精雕細琢上，就是要通過創(chuàng)建“零事故現(xiàn)場”、“零事故環(huán)境”，打造“精品崗位、精品工程”，實現(xiàn)安全管理的精細化，從而創(chuàng)建本質(zhì)安全型礦井。實現(xiàn)“雙零”目標，“雙基”建設(shè)是根本。目前，集團公司大力倡導(dǎo)的安全基礎(chǔ)建設(shè)和基層建設(shè)，是以“三項管理”為基礎(chǔ)的，三項管理的最核心內(nèi)容是規(guī)范人的職責(zé)和行為，體現(xiàn)的仍是以人為本的核心。“就近管理”有效地打破了原工種崗位界定的單一、單項管理職能，強調(diào)了在本崗位范圍內(nèi)發(fā)揮每一個人的綜合管理能力，使每一個勞動者都成為了就近范圍內(nèi)的全能管理者?！鞍嘟M全程管理”強調(diào)了每一個人的集體意識，要求每個在崗員工的行為要置于班組集體行為的監(jiān)督之下，最大限度地減少個人行為的盲目性和隨意性，從而減少井下現(xiàn)場因隨意性而引發(fā)的事故隱患。“程序化管理”更是控制在崗員工個人危險行為的直接辦法，目的是要通過規(guī)范每一項工作的操作程序，使員工養(yǎng)成自覺按安全程序工作的良好習(xí)慣，減少人為事故隱患的發(fā)生幾率，從而保證安全生產(chǎn)。三項管理和員工素質(zhì)教育的結(jié)合，構(gòu)成了“雙基”工作的基本架構(gòu)。本質(zhì)安全型礦井是安全制度建設(shè)、安全環(huán)境建設(shè)和人的安全行為建設(shè)的集合體。因此說，在尊重客觀規(guī)律的前提下打造本質(zhì)安全型礦井，是以人為本的安全觀的主觀要求和客觀保證。(三)安全管理的模式和方法需要和國際接軌目前，集團公司各礦在貫徹落實集團公司安全管理理念、思路、模式上已經(jīng)形成了統(tǒng)一的套路和方法，但各礦在具體執(zhí)行上，各自都有獨特的觀點和見解，體現(xiàn)在安全精細化管理上取得了不同的效果，呈現(xiàn)出“百花齊放”的局面。但就整個同煤集團公司而言，還需要培育一棵枝繁葉茂的安全管理參天大樹。要長成參天大樹其主干就需要融合我們過去所有的成功模式和理念，并有機地和國際通行的職業(yè)健康安全管理體系接軌，打造出挺拔的安全管理主干，在這個根基上各單位、各系統(tǒng)枝枝發(fā)芽、開花結(jié)果，最終才能形成具有強大生命力、富有勃勃生機的安全管理體系。二、樹立“以人為本”的人才觀，是落實“81620”戰(zhàn)略體系，實現(xiàn)礦井精細化管理的重要保證。從人才社會學(xué)的角度來看，有兩種人才觀：一種是以人為本的人才觀，一種是以利為本的人才觀。前者注重人才的人本基礎(chǔ)，關(guān)注的是人才的自身發(fā)展和社會發(fā)展的內(nèi)在一致性。后者只關(guān)心人才的使用價值，強調(diào)的是人才的物化產(chǎn)出能力。正如馬克思所說：“表現(xiàn)為生產(chǎn)和財富的宏大基石是社會個人的發(fā)展?！薄罢嬲呢敻痪褪撬袀€人發(fā)達的生產(chǎn)力。”我們要拋棄那種“竭澤而漁”功利型人才觀，樹立正確的以人為本人才觀。對我們集團公司而言，吳永平董事長在集團公司黨委中心組(擴大)會議上做了精辟的分析，認為“我們?nèi)硕嗪腿比说拿苁滞怀?，長期計劃經(jīng)濟體制、行業(yè)生產(chǎn)力水平不高、傳統(tǒng)的安置型企業(yè)等多種原因形成了企業(yè)人員多的問題。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一，造成了知識、技能和人才結(jié)構(gòu)單一，高技術(shù)、復(fù)合型人才奇缺”。這一矛盾成為了我們落實“81620”戰(zhàn)略的瓶頸。集團公司倡導(dǎo)要“靠感情留人、靠事業(yè)留人、靠待遇留人”。我們要解決好人才的問題，就要從打破舊體制、確立新機制上進行探索。(一)創(chuàng)新機制，鼓勵高技術(shù)、高素質(zhì)人才冒尖中國的古語中有“出頭的檐子先濫”“冒出的針尖先斷”的中庸之說。這和我們當(dāng)今快速高效的企業(yè)發(fā)展是格格不入的?，F(xiàn)今，在人才競爭相當(dāng)激烈的環(huán)境下，我們必須堅持“培養(yǎng)、管理、使用、待遇”多管齊下的、積極的人才政策。集團公司近年來進行了大膽的探索。首先，建立了對突出貢獻人才的獎勵辦法，連續(xù)幾年對各單位有突出貢獻、突出技術(shù)、突出水平的人才從重獎小汽車到給予每月 500元特殊津貼等等，把“待遇留人”落在了實處。其次，注重了高素質(zhì)人才的培養(yǎng)、重用。近幾年，在干部提拔任用上，集團公司有很多專家型人才和學(xué)術(shù)帶頭人走上了重要領(lǐng)導(dǎo)崗位。在他們的引領(lǐng)下，企業(yè)也逐步顯露出了由純勞動型企業(yè)向智力型企業(yè)過渡的趨勢，為“事業(yè)留人”搭建了平臺。馬脊梁礦在集團公司人才戰(zhàn)略指引下，也進行了深入的實踐，我們以技術(shù)科和地測科為試點，打破分配界限，大幅度地提高了工程技術(shù)人員的工資，高出了一線工人的平均收入水平，并為工程技術(shù)人員配備了電腦、打印機、辦公設(shè)施和技術(shù)工具，極大地調(diào)動了工程技術(shù)人員的工作積極性和創(chuàng)造性，同時，礦黨政還出臺政策，優(yōu)先提拔重用能力強、有才干的22名技術(shù)人才走上基層領(lǐng)導(dǎo)崗位，33名一直按工人使用的正規(guī)院校畢業(yè)生、五大生被聘為工程技術(shù)員，較好地解決了技術(shù)人才缺乏的問題。(二) 疏通渠道，引導(dǎo)人才的合理流動人才資源的合理調(diào)配、合理流動是社會主義市場經(jīng)濟的必然規(guī)律，是現(xiàn)代企業(yè)的明顯特征。它不以人的意志為轉(zhuǎn)移，是與企業(yè)的需求和競爭力息息相關(guān)的。人才的合理流動是發(fā)揮人力資源效益、減少人才浪費的有效措施。我們應(yīng)該大力倡導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部人才流動，老企業(yè)要為新企業(yè)輸送人才，大企業(yè)為小企業(yè)培養(yǎng)人才，但要采取措施限制和減少人才外流。前幾年，隨著煤炭市場的劇烈波動和集團公司效益的下滑。一度時期，我們?nèi)瞬帕魇乐?，甚至給一些人帶來了心理的恐慌。隨著我們企業(yè)的成功改制和效益的大幅增長，人才的回流也將是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。這就需要我們抓住機遇，正確引導(dǎo)，建立積極健康的人力資源流動機制。一是眼睛向外，積極延攬人才。目前，我們面對的是：一方面是社會培養(yǎng)的高學(xué)歷、高素質(zhì)人才過剩，另一方面企業(yè)人才的嚴重缺乏，這是個不可多得的機遇。集團公司已經(jīng)深深認識到了這一點，積極開展工作，多方組織招聘會，為高學(xué)歷、高素質(zhì)人才開出了優(yōu)厚的價碼，吸引了一部分人才。但總體來說，我們的步伐還不快，招聘到的人才面很窄，人才儲備還遠遠不能滿足發(fā)展的需要，各單位技術(shù)人才的缺乏矛盾還沒有得到有效的緩解，更重要的是我們還缺乏一套長效的人才培養(yǎng)、拓展體制。二是眼睛向內(nèi)，合理調(diào)配勞動力資源。我們企業(yè)內(nèi)部就是一個龐大的勞動力市場。為了適應(yīng)二級企業(yè)的勞動力資源需要，要建立以集團公司為主體的勞務(wù)市場。員工要打破礦屬身份界限，以個體或者小集體的形式，允許其在內(nèi)部市場合理自由流動，實現(xiàn)礦選員工和員工選礦的雙向選擇。在干部任用上，可以試行主要領(lǐng)導(dǎo)聘用制和下屬班子組閣制。建立靈活有效的以市場機制為核心的勞動力調(diào)配機制，這樣可以有效地減少勞動力浪費。(三)搭建平臺，倡導(dǎo)員工立足崗位成才我們有著20萬員工，企業(yè)最不缺少的是人。樹立全面的以人為本人才觀就要打破眼睛只盯住高技術(shù)人才的短視和偏見，著力搭建讓全體員工都能成才的平臺，真正把“干好本職工作就是人才”的理念變?yōu)楝F(xiàn)實。集團公司在員工立足崗位成才上進行了積極的探索。從員工素質(zhì)教育上，開辟了技校、黨校和工大等教育培訓(xùn)平臺，讓員工學(xué)有門道;在技術(shù)教育上，利用現(xiàn)有培訓(xùn)基地緊緊和生產(chǎn)現(xiàn)場結(jié)合起來，堅持學(xué)練結(jié)合，使員工練有渠道;在后備員工隊伍建設(shè)上，以同煤大學(xué)為依托，變招工為招生，按照計劃專門培養(yǎng)礦山急需技術(shù)員工做為儲備，使各礦后備員工補有通道。我們礦在員工培養(yǎng)上也做了一些有益的實踐，研究出臺了馬脊梁礦機電科技攻關(guān)小組管理辦法。經(jīng)過推薦和投票，從基層選出11名全礦公認的技術(shù)導(dǎo)師，組成攻關(guān)小組，負責(zé)集體會診機電問題和導(dǎo)師帶徒活動，小組成員根據(jù)實際處理問題能力、技術(shù)，除正常工資外，每年給予組長12萬元，成員6萬元的獎勵。在導(dǎo)師帶徒中，每年進行一次考核，每帶出一名合格的徒弟，給予導(dǎo)師1.5萬元的獎勵。這樣的激勵機制同樣向已經(jīng)出走的高技術(shù)人才和外來的技術(shù)人才開放，吸納有用的人才為礦山貢獻聰明才智，實現(xiàn)自身價值。三、樹立“以人為本”的素質(zhì)觀，是落實“81620”戰(zhàn)略體系，實現(xiàn)礦井精細化管理的靈魂。以人為本的素質(zhì)觀，就是要注重培育員工的整體素質(zhì)，倡導(dǎo)文化素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)、社會素質(zhì)多元化共同提高的素質(zhì)觀。員工的綜合素質(zhì)是礦井實現(xiàn)精細化管理的靈魂所在?！?1620”戰(zhàn)略體系中關(guān)于“盡心履職責(zé)、主動抓工作、提高執(zhí)行力、落實全過程”的行為要求，其實質(zhì)就是以人為本的綜合素質(zhì)觀的全面體現(xiàn)。在實踐過程中，我們應(yīng)該注重兩個方面：(一)要重視員工安全素養(yǎng)、技術(shù)素質(zhì)的培養(yǎng)“成功企業(yè)重視培訓(xùn)，優(yōu)秀員工終身學(xué)習(xí)”的培訓(xùn)理念標明集團公司對員工的安全素養(yǎng)和技術(shù)素質(zhì)培養(yǎng)已經(jīng)有了高度的認識。對員工培訓(xùn)工作的重視程度有了空前的提高，真正體現(xiàn)了“管理、培訓(xùn)、裝備”三并重原則。但在實際工作中培訓(xùn)方法和培訓(xùn)手段上仍有許多需要改進的地方。我礦在員工的安全技術(shù)培訓(xùn)上也進行了有益的探索。首先是員工培訓(xùn)和現(xiàn)場相結(jié)合，把培訓(xùn)課堂由學(xué)校搬到了生產(chǎn)現(xiàn)場，通過在生產(chǎn)現(xiàn)場身臨其境的指導(dǎo)培訓(xùn)，直接把理論嫁接到生產(chǎn)實踐中，有效地避免了純粹的為學(xué)習(xí)而學(xué)習(xí)的枯燥感，使員工既動腦又動手，激發(fā)了員工的學(xué)習(xí)興趣。其次是員工培訓(xùn)和安全生產(chǎn)實際相結(jié)合，我們打破了培訓(xùn)的無的放矢、泛泛而談的添鴨式培訓(xùn)，改為專業(yè)專項培訓(xùn)。培訓(xùn)時專門針對設(shè)備的故障，以集中解決某一難題為目標，具有較強的針對性和實效性。比如：我們先后舉辦了礦用潛水泵、電機、皮帶減速機等12個專業(yè)405名員工參加的專項培訓(xùn)，去年以來，我們聘請大同煤炭職業(yè)技術(shù)學(xué)院、大同大學(xué)工學(xué)院的有經(jīng)驗老師進行授課，舉辦了有170名員工參加的機械維修、電氣維修兩個專業(yè)的常訓(xùn)班，從某一件設(shè)備的結(jié)構(gòu)、原理、性能、常見故障處理等多方面著手，使培訓(xùn)一個部件一個部件、一臺設(shè)備一臺設(shè)備地過關(guān)，針對性極強，因而效果也十分明顯。(二)要重視員工社會素質(zhì)的進步社會素質(zhì)的進步要求員工在干好本職工作的同時，也具備良好的社會適應(yīng)能力和社會責(zé)任感。要教育員工樹立正確的社會觀和價值觀。引導(dǎo)他們關(guān)心政治、關(guān)心社會、關(guān)心國家大事，要時常有組織地開展形勢任務(wù)教育，把國家、社會、企業(yè)的決策和政策及時介紹給群眾，員工在充分享有知情權(quán)的同時，才能產(chǎn)生正確的認同感，真正做到積極參政、議政。要精心培育員工的社會責(zé)任感。這是國民素質(zhì)的基本體現(xiàn)。今年初，在南方出現(xiàn)冰雪災(zāi)害，電煤供應(yīng)十分緊張的情況下，我們集團公司二十萬廣大員工表現(xiàn)出了極大的社會責(zé)任感，他們紛紛放棄休息，放棄與家人團聚的機會，自覺加班加點，多出煤、出好煤，為支援南方災(zāi)區(qū)默默奉獻。是強烈的社會責(zé)任感，確保我們順利完成了“三講四保”大決戰(zhàn)任務(wù)，受到了黨中央、國務(wù)院的高度贊揚。在四川“5.12”大地震中，我們煤礦員工又一次體現(xiàn)出了為國家、為社會不計報酬的奉獻精神，僅我礦四千員工就為四川災(zāi)區(qū)捐款32.7537萬元。廣大員工的社會責(zé)任感在大災(zāi)面前得到了凈化和升華。四、樹立“以人為本”的創(chuàng)新觀，是落實“81620”戰(zhàn)略體系，實現(xiàn)礦井精細化管理的根本動力。創(chuàng)新是科學(xué)發(fā)展觀的重要命題。樹立以人為本的創(chuàng)新觀就是要尊重企業(yè)和員工的首創(chuàng)精神。在落實“81620”戰(zhàn)略體系中，創(chuàng)新是企業(yè)精細化管理的助推器。(一)觀念的創(chuàng)新是最大的創(chuàng)新旗幟指引方向，思路決定出路?！?1620”戰(zhàn)略體系的創(chuàng)新，將催生了一個新同煤的誕生。正如集團公司第八次黨代會報告所指出：“扭虧脫困、調(diào)整重組、壯大發(fā)展三步走戰(zhàn)略，激勵我們團結(jié)一致、艱苦奮斗，度過了極其艱難的歲月;加快企業(yè)發(fā)展步伐、提高員工生活水平的總體思路，指引我們抓住機遇、擴展規(guī)模，奠定了快速發(fā)展的基礎(chǔ) ”?！?1620”新戰(zhàn)略體系的形成中，從“做強”上瞄準發(fā)展第一要務(wù)，從“造?！鄙下鋵嵃l(fā)展最終目的，清晰定位了企業(yè)未來發(fā)展方向。發(fā)展方略“心齊人和 ”注重凝心聚力、團結(jié)和諧，凸顯了科學(xué)發(fā)展的人本精髓;“重建擴源”重視項目建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)、精神文明建設(shè)和黨的建設(shè)，擴充煤炭資源、社會資源、人力資源;“創(chuàng)新提升”著力體制、管理、科技、安全、經(jīng)營等創(chuàng)新，提升企業(yè)核心競爭力，實踐了全面發(fā)展、持續(xù)發(fā)展、協(xié)調(diào)發(fā)展、綠色發(fā)展、安全發(fā)展、和諧發(fā)展的全新發(fā)展理念;“共同富?！斌w現(xiàn)了科學(xué)發(fā)展的本質(zhì)要求。以人為本的新戰(zhàn)略體系，描繪出了新同煤的藍圖，鑄就了新同煤的堅實基礎(chǔ)?！叭巳硕际峭L(fēng)員”、“居安思安、居安想安、居安干安、居安緊安”和“安全第一、預(yù)防為主、貫穿全程、關(guān)鍵落實”新理念，開創(chuàng)了一個嶄新的安全管理新時代。安全理念的創(chuàng)新，是安全精細化管理升級換代的引擎。吳永平董事長提出的“人人都是通風(fēng)員”的安全理念是當(dāng)今煤炭企業(yè)安全工作的方法論，是準確把握煤炭行業(yè)主要矛盾和安全核心問題，調(diào)動每個員工時刻崩緊安全弦，預(yù)知、預(yù)防重大災(zāi)害，提高安全工作主動性和積極性的“金鑰匙”。它的內(nèi)涵：一是要喚醒員工對“一通三違”危害的警惕性。二是要所有員工熟練掌握并能應(yīng)用“一通三防”工作的“三懂、三會、三做到”，嚴格執(zhí)行安全管理規(guī)章制度，確保井下安全作業(yè)。三是要使每一個員工樹立濃厚的責(zé)任意識和大局意識?！熬影菜及病⒕影蚕氚?、居安干安、居安緊安”其通篇強調(diào)的是一個“超前”意識，要讓管理者和每位員工真正成為安全生產(chǎn)的主體，在安全管理上時刻有危機意識，防范意識，想在前、干在前。“安全第一、超前預(yù)防、貫穿全程、關(guān)鍵落實”就是要堅決貫徹執(zhí)行黨和國家的安全生產(chǎn)方針，始終把人的生命權(quán)放在第一位來尊重和保障，增強全員、全過程、全方位的安全意識，而且必須把這種意識貫穿落實到安全生產(chǎn)的全部工藝流程，每一個環(huán)節(jié)上做到不傷害自己，不傷害別人，不被別人傷害，監(jiān)督別人不受傷害，安全規(guī)定可能三言兩語，落實切不可三心二意。以人為本安全觀的創(chuàng)立，使同煤安全管理水平直線上升，安全生產(chǎn)呈現(xiàn)出了少有的良性發(fā)展局面。還有“人人精打細算，個個當(dāng)家理財”的經(jīng)營理念創(chuàng)新，真正把員工當(dāng)做企業(yè)的主人;“走多元化發(fā)展”的新理念，使集團公司形成了煤、電、鋼鐵、化工、機械制造多業(yè)并舉，互相聯(lián)動的發(fā)展格局;“變投資為引資”的投資理念創(chuàng)新，創(chuàng)造了企業(yè)擴張的新模式;“主輔分離，物業(yè)改制”的物業(yè)管理新思路，將促使企業(yè)包辦社會的角色重新定位。觀念的創(chuàng)新是思想創(chuàng)新的直接表現(xiàn)，更是推動企業(yè)向具有活力和競爭力的新型企業(yè)過渡的有力保證。(二)技術(shù)創(chuàng)新是最直接的生產(chǎn)力創(chuàng)新科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。這是我們已經(jīng)認識到的顛撲不破的真理。追求科學(xué)、追求先進技術(shù)就是追求卓越。集團公司正是由于緊跟煤炭生產(chǎn)技術(shù)前進腳步，始終不渝地站在技術(shù)發(fā)展最前沿，才有了今天參與市場競爭的條件和資歷。一是建立和完善了生產(chǎn)技術(shù)研發(fā)系統(tǒng)。企業(yè)科研機構(gòu)直接和知名大專院校合作，建立了博士后工作站，利用合作優(yōu)勢，培養(yǎng)技術(shù)研發(fā)人員，瞄準技術(shù)發(fā)展尖端，實現(xiàn)了技術(shù)向生產(chǎn)力的快速轉(zhuǎn)化。二是健全了技術(shù)人員培養(yǎng)體系。建立了高學(xué)歷、高技術(shù)人員的招聘體制和技術(shù)人才的內(nèi)部選拔培養(yǎng)體制，建立了技術(shù)革新、技術(shù)創(chuàng)造獎勵辦法等等，從人才上保證了技術(shù)進步。三是舍得投巨資引進消化吸收先進設(shè)備和生產(chǎn)裝備。目前，在國際、國內(nèi)先進的采煤技術(shù)及裝備，我們集團公司幾乎都有，形成了集團公司層次遞進的技術(shù)裝備格局。技術(shù)創(chuàng)新和多技術(shù)條件并存的生產(chǎn)格局，使我們集團公司產(chǎn)量及勞動生產(chǎn)效率產(chǎn)生了質(zhì)的飛躍，一躍跨入國際有影響力的煤炭企業(yè)行列。(三)管理的突破是最高效的創(chuàng)新世界上最高效率的創(chuàng)新是管理的創(chuàng)新。技術(shù)的進步是依賴于高水平的管理來體現(xiàn)其最大效益的。同時，高技術(shù)水平反過來又能促進管理的升級。集團公司在管理模式的創(chuàng)新上進行了大量的探索與實踐，從安全管理、生產(chǎn)管理、營銷管理、經(jīng)營管理、質(zhì)量管理、后勤管理等多方面進行了創(chuàng)新，造就了一個生機勃勃的新同煤。我們馬脊梁礦在走高產(chǎn)高效建設(shè)的路上，不斷創(chuàng)新管理方法和管理模式，也取得了明顯的效益。在管理考核上，我們探索了“一體化考核”新模式;在安全管理上，開拓了“就近管理”、“班組全程管理”和“程序化管理”相結(jié)合的管理新思路;總結(jié)了機電管理“四檢”制度等。目前，我們大力推進的以職業(yè)健康安全管理體系為主線，統(tǒng)領(lǐng)各種安全管理手段的新舉措必將對礦井安全管理起到良好的推動作用。(四)持續(xù)能把一件平凡的事情干好也是創(chuàng)新以人為本的創(chuàng)新觀，就其內(nèi)涵來講，“新”絕對不是其全部。能夠持之以恒地把一件平凡的事情干好就是不平凡，把一件簡單的事情做好就是不簡單，就是事業(yè)上的一種成就，也是不尋常的一種創(chuàng)新。從這個意義上說，創(chuàng)新不是某個群體或者某個人的專利，以人為本的創(chuàng)新觀應(yīng)該是人人都是創(chuàng)新的主體，人人都有創(chuàng)新的能力。五、樹立“以人為本”的道德觀，是落實“81620”戰(zhàn)略體系，實現(xiàn)礦井精細化管理的精神支柱。道德作為調(diào)節(jié)公民個人與個人、個人與社會的規(guī)范，具有行為準則的功能。以人為本的道德觀就是要樹立良好的職業(yè)道德、社會公德、家庭美德。為了更好地配合礦井發(fā)展，需要我們與時俱進地搞好公民道德觀建設(shè)，這是事關(guān)全局的大事。同煤集團在公民道德實踐上以貫徹“八榮八恥”為主要內(nèi)容，創(chuàng)出了公民道德建設(shè)新舉措。馬脊梁礦在公民道德建設(shè)中，通過電子道德銀行這一載體，有效地把全礦每一個員工的職業(yè)道德、社會公德、家庭美德、個人品德進行了量化指標考核，員工每做一件好事或者公益事業(yè)、慈善事業(yè)，或有利于社會穩(wěn)定、家庭和睦的行為、工作都要按時累加記入個人電子道德銀行帳戶中。凡有員工做了有違道德、法律、法規(guī)或是對集體和其他個人造成損失、損壞的，道德銀行將按嚴重程度和損害大小相應(yīng)予以扣減分數(shù)。道德銀行儲蓄到了一定的分數(shù)，就免評比自動進入當(dāng)年公民道德模范標兵行列，予以重獎。電子道德銀行存入的道德分數(shù)也可以支取，每年礦要確定一些旅游熱線，全額出資組織道德標兵去旅游，并相應(yīng)從電子道德銀行中扣去一定分數(shù)做為支取。道德分數(shù)達到一定等級的員工，家中有困難，可以優(yōu)先申請向光彩事業(yè)基金會借資等等。電子道德銀行建設(shè)，使公民道德建設(shè)有了一個量化的標準和有效的載體，為以人為本的道德觀建設(shè)起到了良好的推動作用。與此同時，我們從點滴上做起，從細微處著手，力求事事有影響，處處有教育。通勤車上的企業(yè)理念、視頻音響，井下的安全文化走廊、安全名言警句，感人肺腑的勞模宣講、豐富多彩的文體活動等等，所有這些都在陶冶和凈化著我們的心靈，規(guī)范和校正著我們的行為，在馬脊梁這塊沃土上播撒了“省市文明單位”之種，開出了“全國文明先進單位”之花，即將結(jié)出“全國文明單位”之果。六、樹立“以人為本”的生活質(zhì)量觀，是落實“81620”戰(zhàn)略體系，實現(xiàn)礦井精細化管理根本目的。以人為本的最終落腳點就是提高員工的生活質(zhì)量和生活水平，達到共同富裕的戰(zhàn)略目標。以人為本的生活質(zhì)量觀要把握兩個精髓:(一)千方百計增加員工收入這是每個企業(yè)追求的目標。但增加收入有兩條途徑，就好像是一個人的兩條腿，缺少那條腿都走不出完美的步子。我們集團公司倡導(dǎo)的做法是：其一是注重員工工資的外延性增長。就是通過提高效率，適當(dāng)增加產(chǎn)量，薪隨效提增加員工收入的絕對數(shù)。其二是注重員工工資的內(nèi)涵性增長。在不減少工資絕對數(shù)的情況下，大力倡導(dǎo)員工提高工時利用率，減少無效工作時間，實現(xiàn)員工工資隱性含量的有效增長;在保證基本出勤的基礎(chǔ)上，鼓勵員工勞逸結(jié)合，不贊成那種隨日歷出勤的“老黃牛 ”。這樣員工在大量減少工作日的情況下，工資絕對數(shù)不減少，可以實現(xiàn)內(nèi)涵性工資增長。(二)提高員工內(nèi)在的生活質(zhì)量中國企業(yè)基層管理問題來源:互聯(lián)網(wǎng)時間：2010年05月11日蓋房子地基很重要，做管理基層最主要。企業(yè)要想完成戰(zhàn)略目標的實施，一切還得從基層抓起，基礎(chǔ)不牢則地動山搖。然而，目前中國企業(yè)的基層管理困難重重，仍需完善。以下是中國企業(yè)基層管理的三大問題：第一，中國企業(yè)基層管理者勝任素質(zhì)能力低下多數(shù)中國企業(yè)選拔基層管理者、基層班組長的標準是什么?答案幾乎只有一個：突出的業(yè)務(wù)能力或?qū)I(yè)技能。這是一個不爭的事實，也無可厚非。但是多數(shù)中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)卻忽視了一個事實，當(dāng)那些技術(shù)過硬、業(yè)務(wù)熟練、業(yè)績突出的佼佼者被提拔為管理者后，他的角色定位已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的變化。這時，作為基層管理者的他最重要的職責(zé)并不是提升個人的業(yè)務(wù)水平，而是如何運用科學(xué)的管理技藝和方法，帶領(lǐng)整個團隊創(chuàng)造出優(yōu)秀的業(yè)績。從一個業(yè)務(wù)精英、技術(shù)能手轉(zhuǎn)變到一個基層管理者的角色，必然要求其首先在角色認知上進行轉(zhuǎn)變，樹立起作為一個管理者的角色認知、使命和宗旨；其次，還必須掌握一定的管人、管事、管物的方法，提升自身的管理水平，這是做好一個基層管理者必備的要素。然而，現(xiàn)實的情況是，多數(shù)中國企業(yè)的基層管理者并沒有認知到這種角色轉(zhuǎn)變意味著什么，仍然以其慣有的思維模式來工作，同時中國企業(yè)的基層管理者往往是被培訓(xùn)遺忘的一族：99%以上的基層管理者未接受過系統(tǒng)化、規(guī)范化的履職能力培訓(xùn)。這造成的結(jié)果是，我國絕大多數(shù)的基層管理者是技術(shù)和業(yè)務(wù)上的精英、管理上的弱者，會做事而不會帶隊伍，會思考而不會溝通，能發(fā)現(xiàn)問題而不會解決問題，會工作而不會處理關(guān)系，個人技能強而不會利用資源第二，中國企業(yè)基層管理體系建設(shè)尚未被高度重視健全而科學(xué)的管理制度以及規(guī)范化、標準化的操作流程是一個企業(yè)走向成熟的標志。目前，我國多數(shù)企業(yè)也已意識到了規(guī)范化、標準化、制度化管理的重要性，但是在基層基礎(chǔ)管理體系的建設(shè)上還不同程度的存在