格蘭仕的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略

格蘭仕的運(yùn)作戰(zhàn)略2004年1月4日下午，格蘭仕集團(tuán)副董事長(zhǎng)兼CEO梁昭賢剛簽署完一份合同回到辦公室，這份合同將格蘭仕設(shè)計(jì)的磁控管的部分生產(chǎn)外包給日本制造商，讓其為格蘭仕磁控管進(jìn)行貼牌生產(chǎn)。有意思的是，在其發(fā)展的早期，格蘭仕更多地扮演多個(gè)國(guó)外微波爐品牌OEM生產(chǎn)商的角色,通常按外國(guó)品牌擁有者的設(shè)計(jì)為他們用他們的品牌來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)。磁控管是微波爐的核心部件。過(guò)去，格蘭仕從國(guó)外的供貨商如東芝、松下處采購(gòu)磁控管。但是，隨著自身微波爐業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)，格蘭仕已經(jīng)威脅到了磁控管供應(yīng)商自身在微波爐市場(chǎng)中的地位，因此，他們決定減少對(duì)格蘭仕磁控管的供應(yīng)量。該事件促使格蘭仕在1997年大量投資于磁控管的研發(fā)。最終在2000年，格蘭仕自產(chǎn)的磁控管能夠滿足其生產(chǎn)需要。但由于微波爐市場(chǎng)的巨額增長(zhǎng)，到2003年，盡管格蘭仕磁控管產(chǎn)能已經(jīng)上升到每年一千六百萬(wàn)套，仍經(jīng)常出現(xiàn)供不應(yīng)求的情況。因?yàn)橥旮裉m仕的微波爐產(chǎn)量是兩千五百萬(wàn)臺(tái)，磁控管廠的產(chǎn)能只能滿足總體生產(chǎn)需要的67%。因?yàn)楦裉m仕磁控管質(zhì)量已經(jīng)得到客戶認(rèn)可，通?？蛻魣?jiān)持格蘭仕應(yīng)該在其供應(yīng)的微波爐中使用其自產(chǎn)的磁控管. 為了解決生產(chǎn)能力不足的問(wèn)題，格蘭仕不得不將其磁控管的生產(chǎn)外包給其他的OEM制造商,但要供應(yīng)商貼格蘭仕的品牌。雖然這個(gè)外包協(xié)議可以使梁昭賢能暫時(shí)解決磁控管的供應(yīng)問(wèn)題，但他不能停止對(duì)一個(gè)問(wèn)題的思考，那就是如何在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)中帶領(lǐng)公司取得更大的成功。梁昭賢深知關(guān)于磁控管的有趣轉(zhuǎn)變來(lái)自公司持續(xù)增長(zhǎng)和轉(zhuǎn)型。最初，格蘭仕只為中國(guó)本地市場(chǎng)生產(chǎn)自己品牌的微波爐，其生產(chǎn)技術(shù)和關(guān)鍵零部件均從日本購(gòu)買(mǎi)。隨后，由于成本低廉，國(guó)外的品牌擁有者將微波爐生產(chǎn)外包給格蘭仕，格蘭仕從此開(kāi)始了OEM業(yè)務(wù)。當(dāng)公司逐漸掌握微波爐的核心磁控管的設(shè)計(jì)和制造技術(shù)后，格蘭仕又開(kāi)始從OEM向ODM轉(zhuǎn)型。從那時(shí)開(kāi)始，格蘭仕在中國(guó)市場(chǎng)以O(shè)BM的模式運(yùn)作，在海外市場(chǎng)以O(shè)EM和ODM結(jié)合的模式運(yùn)作。近年來(lái)，由于海外市場(chǎng)對(duì)格蘭仕產(chǎn)品高品質(zhì)以及低廉成本的認(rèn)同，格蘭仕也在一些海外市場(chǎng)開(kāi)始OBM業(yè)務(wù)。在全球家電市場(chǎng)中，格蘭仕之所以能在與包括松下、東芝、LG這樣對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勝是因?yàn)槠渚哂械统杀旧a(chǎn)的能力和較強(qiáng)的研發(fā)能力?？梢酝ㄟ^(guò)以下數(shù)字證明：2002年，格蘭仕在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擁有絕對(duì)領(lǐng)先的70%的市場(chǎng)份額，海外擁有40%的市場(chǎng)份額。2003年，這兩個(gè)數(shù)字變?yōu)閲?guó)內(nèi)60%和海外44%。格蘭仕品牌在國(guó)內(nèi)家喻戶曉，并且在海外市場(chǎng)被逐漸認(rèn)可。其OEM和OBM的產(chǎn)品在美國(guó)、歐洲、南美和非洲市場(chǎng)均有銷(xiāo)售。格蘭仕微波爐的總銷(xiāo)售量從1997年的兩百萬(wàn)臺(tái)增至2003年的一千六百萬(wàn)臺(tái)。營(yíng)業(yè)收入從2000年的56億元增至2003年的101億元。（見(jiàn)Exhibit 1，2格蘭仕微波爐銷(xiāo)售、收入和利潤(rùn)相關(guān)數(shù)據(jù)）公司歷史格蘭仕集團(tuán)位于中國(guó)廣東省佛山市，最初是一家生產(chǎn)羽絨制品的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，1978年由梁昭賢的父親梁慶德創(chuàng)辦。梁慶德在19731978年間任順德縣工交辦公室副主任。最初公司是桂洲鎮(zhèn)畜產(chǎn)品公司，主要為海外客戶生產(chǎn)羽絨產(chǎn)品以賺取外匯。在當(dāng)時(shí)，任何一家公司都沒(méi)有權(quán)力直接出口其產(chǎn)品。他們必須拿到配額并通過(guò)廣東省外貿(mào)廳來(lái)出口產(chǎn)品。為了拿到更多的出口配額，公司由廣東省外貿(mào)廳和順德鎮(zhèn)政府聯(lián)營(yíng)。雖然公司一直在持續(xù)盈利，但是到上世紀(jì)80年代末，公司出現(xiàn)潛在危機(jī)。全球服裝行業(yè)面臨結(jié)構(gòu)性變革。越來(lái)越多廠家的加入使服裝行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈。服裝業(yè)過(guò)剩的產(chǎn)能導(dǎo)致了過(guò)剩的供給，激烈的競(jìng)爭(zhēng)減少了生產(chǎn)者的利潤(rùn)空間。同時(shí)，出口配額的限制也放緩了該行業(yè)本來(lái)就低的增長(zhǎng)速度，更給該公司的發(fā)展帶來(lái)了不確定性和諸多限制。1988年，時(shí)任國(guó)務(wù)院總理趙紫陽(yáng)參觀了格蘭仕工廠，并接見(jiàn)了梁慶德，趙紫陽(yáng)總理承諾為了服裝行業(yè)的發(fā)展需要，可以允許這些企業(yè)直接出口產(chǎn)品。但是在當(dāng)時(shí)的政治條件下, 總理的提議最終未能實(shí)現(xiàn)，行業(yè)的利潤(rùn)空間仍在持續(xù)萎縮。雖然桂洲鎮(zhèn)畜產(chǎn)品公司當(dāng)時(shí)是順德效益較好的企業(yè)之一，年收入超過(guò)1億元人民幣，但是利潤(rùn)增長(zhǎng)緩慢，梁慶德意識(shí)到公司的未來(lái)并不樂(lè)觀，他的業(yè)務(wù)很難再有大的發(fā)展。經(jīng)過(guò)思考，梁慶德于1991年做出了一個(gè)重大并且被證明是英明的決策，即尋找一個(gè)新的具有更大市場(chǎng)潛能的商業(yè)機(jī)會(huì)，這直接導(dǎo)致了他的微波爐王國(guó)的建立。另一個(gè)導(dǎo)致公司轉(zhuǎn)型的原因是90年代產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化。80年代，盡管中國(guó)開(kāi)始了經(jīng)濟(jì)體制改革和改革開(kāi)放，但私營(yíng)成分仍然在思想和形式上不被承認(rèn)。出于在思想上被社會(huì)接受的考慮，梁慶德只能以廣東省外貿(mào)廳和順德鎮(zhèn)政府聯(lián)營(yíng)的集體企業(yè)的形式來(lái)注冊(cè)公司，梁慶德自己出任總經(jīng)理。此舉不僅使企業(yè)能夠擁有獲得出口配額的特權(quán)，還使企業(yè)能將政府的資金用于自身的發(fā)展。后來(lái)，中國(guó)共產(chǎn)黨已退休的領(lǐng)導(dǎo)人鄧小平1992年的南巡講話成為集中控制的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的動(dòng)力，鄧強(qiáng)調(diào)在國(guó)家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整中，廣東和上海作為工業(yè)區(qū)，應(yīng)該進(jìn)行進(jìn)一步的改革開(kāi)放，個(gè)體企業(yè)家應(yīng)該擺脫政府的束縛。那時(shí)，為了保護(hù)生產(chǎn)資料、創(chuàng)新成果和資本的產(chǎn)權(quán)，吸引國(guó)外投資來(lái)刺激當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)的發(fā)展，中央決定讓順德地方政府進(jìn)一步對(duì)個(gè)體企業(yè)提供更多法律上的認(rèn)可和自由。 地方政府對(duì)私有制的合法化不僅僅使梁慶德和他的同事獲得了公司的股權(quán)，還使公司能夠在相對(duì)穩(wěn)定的行業(yè)環(huán)境中成長(zhǎng)。 當(dāng)時(shí)的政治環(huán)境的改變正好幫助了梁慶德發(fā)展微波爐業(yè)務(wù). 初次之外, 天有不測(cè)風(fēng)云, 1994年，一場(chǎng)洪水襲擊了珠三角地區(qū)。洪水淹沒(méi)了格蘭仕整個(gè)制造工廠，梁慶德抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，從兩個(gè)政府股東手中購(gòu)買(mǎi)了全部的股份，并將一部分股份分配給他的合伙人之后，梁慶德成為公司的主要股東。1999年，梁慶德關(guān)閉了他的畜產(chǎn)品公司。這標(biāo)志著格蘭仕向微波爐轉(zhuǎn)型的完成。為什么選擇微波爐？1991年在一次對(duì)日本的訪問(wèn)中，梁慶德認(rèn)為微波爐在中國(guó)是具有巨大市場(chǎng)潛力的產(chǎn)品。梁慶德認(rèn)為：中國(guó)經(jīng)濟(jì)的騰飛會(huì)刺激國(guó)內(nèi)購(gòu)買(mǎi)力及對(duì)現(xiàn)代化商品如家電需求的急劇增長(zhǎng)。商品的現(xiàn)代化進(jìn)程會(huì)改變中國(guó)人的生活方式和習(xí)慣，人們會(huì)開(kāi)始樂(lè)于購(gòu)買(mǎi)方便和快捷，也同時(shí)包括人們烹飪方式的改變，所以微波爐能夠在中國(guó)家庭中流行，并且成為必不可少的家用電器。從競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境來(lái)考慮，80年代的中國(guó)國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)正處于起步階段，競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)需求都很小。當(dāng)時(shí)的中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中，所有的微波爐都是進(jìn)口的，并且價(jià)格高昂，大多數(shù)中國(guó)家庭都無(wú)法負(fù)擔(dān)。市場(chǎng)中的少量國(guó)外品牌，如東芝，LG，惠而浦沒(méi)有感受到市場(chǎng)潛力，都沒(méi)有強(qiáng)烈的意圖去擴(kuò)張和占領(lǐng)市場(chǎng)。這是由于他們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的不熟悉造成的。梁慶德認(rèn)為如果能夠生產(chǎn)出更低價(jià)格的微波爐，那么這會(huì)是一個(gè)非常好的獲利機(jī)會(huì)。從技術(shù)角度來(lái)講，對(duì)微波爐產(chǎn)品技術(shù)進(jìn)行投資的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。因?yàn)槊绹?guó)50年代即發(fā)明微波爐，相關(guān)的技術(shù)已經(jīng)非常成熟和穩(wěn)定。日本作為微波爐市場(chǎng)的新軍，改進(jìn)了磁控管的生產(chǎn)，并隨后改進(jìn)了爐膽和電源，這都大幅度地削減了生產(chǎn)成本。但從整體技術(shù)上來(lái)講，和最初的設(shè)計(jì)并無(wú)二致。起步階段盡管在微波爐制造技術(shù)上并不存在難度，但是在開(kāi)始微波爐制造業(yè)務(wù)的初期，格蘭仕遇到的主要困難是本地缺少相關(guān)技術(shù)和專家，這對(duì)很多中國(guó)的企業(yè)家來(lái)說(shuō)都是普遍存在的問(wèn)題，他們和梁慶德一樣，看到了微波爐的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，卻最終沒(méi)有進(jìn)入這個(gè)行業(yè)。梁慶德明白格蘭仕必須從海外引進(jìn)設(shè)備和技術(shù)。因此，在90年代初期，他就花了30萬(wàn)美元購(gòu)買(mǎi)了產(chǎn)品設(shè)計(jì)圖紙（一個(gè)完整的微波爐技術(shù)圖紙和規(guī)格集），并從當(dāng)時(shí)世界領(lǐng)先的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)提供商?hào)|芝公司購(gòu)買(mǎi)了一些微波爐生產(chǎn)線中所需的關(guān)鍵設(shè)備。他同樣在全國(guó)尋覓一些工程技術(shù)專業(yè)人才來(lái)建立工廠。最后，他在上海第8無(wú)線電廠（國(guó)有企業(yè)）找到了一個(gè)工程技術(shù)專業(yè)人才組成的團(tuán)隊(duì)來(lái)協(xié)助建廠。這些工程師都在日本接受過(guò)微波爐生產(chǎn)技術(shù)的專業(yè)培訓(xùn)。25年之后，這些工程師作為微波爐生產(chǎn)監(jiān)督，仍然在為格蘭仕服務(wù)。 1992年，格蘭仕生產(chǎn)出了第一臺(tái)微波爐。企業(yè)開(kāi)始正式投產(chǎn)，并正式更名為廣東格蘭仕集團(tuán)有限公司。1993年，生產(chǎn)出首批10000臺(tái)微波爐。1995年，格蘭仕在全中國(guó)銷(xiāo)售超過(guò)250000臺(tái)的微波爐，擊敗了當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊殼牌電器（后來(lái)被惠而浦收購(gòu)）占據(jù)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)25.1%的市場(chǎng)份額。Exhibit 3給出了格蘭仕微波爐業(yè)務(wù)發(fā)展歷程中主要的標(biāo)志性事件。最初的成功起初，格蘭仕除了擁有充足的廉價(jià)勞動(dòng)力和土地以外，并沒(méi)有任何的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它參與微波爐市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的唯一手段就是提供低價(jià)格的產(chǎn)品。從1996年開(kāi)始，格蘭仕通過(guò)實(shí)施降價(jià)、增加市場(chǎng)份額, 產(chǎn)能擴(kuò)張, 增加規(guī)模效益來(lái)實(shí)施低價(jià)策略年活動(dòng)(見(jiàn)Exhibit 4格蘭仕的降價(jià)循環(huán))。低成本戰(zhàn)略主要依賴下面描述的兩個(gè)策略。通過(guò)OEM協(xié)議轉(zhuǎn)移生產(chǎn)線為了實(shí)現(xiàn)低成本，梁慶德通過(guò)和OEM客戶簽訂生產(chǎn)線免費(fèi)轉(zhuǎn)移協(xié)議，創(chuàng)造性地實(shí)現(xiàn)了零成本的產(chǎn)能擴(kuò)張。舉例來(lái)說(shuō)，當(dāng)格蘭仕為其法國(guó)客戶Fillony生產(chǎn)微波爐時(shí)，格蘭仕提出如果Fillony能將其生產(chǎn)線免費(fèi)轉(zhuǎn)移至格蘭仕的話，格蘭仕將以相當(dāng)于其生產(chǎn)成本的低價(jià)格向Fillony提供產(chǎn)品。作為協(xié)議的一部分，格蘭仕有權(quán)在滿足Fillony生產(chǎn)的情況下，利用該生產(chǎn)線過(guò)剩的產(chǎn)能生產(chǎn)自己的產(chǎn)品。格蘭仕將這一策略復(fù)制應(yīng)用于其他的家電大公司，如東芝、三洋、惠而浦、GE、賽博、德龍等。因較之發(fā)達(dá)國(guó)家，如美國(guó)，日本和歐洲的人工,土地,租金及維持工廠的成本比中國(guó)高很多，格蘭仕的生產(chǎn)成本比這些國(guó)家的成本低很多,因此客戶能夠以比他們的生產(chǎn)成本低得多的價(jià)格獲得產(chǎn)品,同時(shí)避免了管理生產(chǎn)的所有麻煩. 而格蘭仕得到免費(fèi)的額外產(chǎn)能。除了轉(zhuǎn)移生產(chǎn)線和裝配技術(shù)以外，格蘭仕的OEM客戶還為格蘭仕提供員工培訓(xùn)，幫助格蘭仕進(jìn)行零件定制和生產(chǎn)過(guò)程改善以提高格蘭仕的產(chǎn)量和產(chǎn)品質(zhì)量。 更有意思的是，同樣的策略也適用于吸引零部件供應(yīng)商在格蘭仕建立其生產(chǎn)設(shè)施。舉例來(lái)說(shuō)：格蘭仕向其歐洲的變壓器供應(yīng)商提供了一份合同，該變壓器廠在歐洲生產(chǎn)一個(gè)變壓器的成本是30美元。然而，如果他們將生產(chǎn)設(shè)備免費(fèi)移至格蘭仕，格蘭仕承諾以每個(gè)8美元的價(jià)格向其提供所需的量，但是格蘭仕可以使用滿足訂單需求以外的產(chǎn)能。日本的一家變壓器廠商，原來(lái)他們的生產(chǎn)成本是一個(gè)20美元，也被格蘭仕的低價(jià)合同吸引，與其簽署了同樣的協(xié)議。格蘭仕免費(fèi)獲得了生產(chǎn)線，并承諾以5美元每個(gè)的價(jià)格為其日本供應(yīng)商制造產(chǎn)品。為進(jìn)一步提高產(chǎn)能，格蘭仕最大化地利用生產(chǎn)設(shè)施和勞動(dòng)力，每天3班，每周7天，每年365天都進(jìn)行生產(chǎn)。與很多西方公司每周生產(chǎn)30-40小時(shí)相比，格蘭仕這種馬不停蹄的生產(chǎn)方式使產(chǎn)能至少是他們的5倍。 因格蘭仕基本沒(méi)有在生產(chǎn)設(shè)備上做投資, 因次大大減低了生產(chǎn)的固定成本. 但公司努力改善生產(chǎn)流程,提高質(zhì)量和生產(chǎn)效率. 因此格蘭仕具有獨(dú)特的低成本優(yōu)勢(shì).通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)來(lái)擴(kuò)大市廠份額為了能夠維持成本領(lǐng)先，格蘭仕的第二個(gè)策略是反復(fù)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，增加市場(chǎng)占有率, 從而獨(dú)霸國(guó)內(nèi)的微波爐市場(chǎng)。當(dāng)90年代早期國(guó)際品牌微波爐首次進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，產(chǎn)品價(jià)格從人民幣1000元到3000元不等，毫無(wú)疑問(wèn)這個(gè)價(jià)格對(duì)于中國(guó)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)是無(wú)力負(fù)擔(dān)的。因此，格蘭仕決定通過(guò)降價(jià)來(lái)?yè)魯∑涓?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。從1996到1998年，格蘭仕對(duì)所有的微波爐降價(jià)30%到40%，其最便宜的微波爐不足人民幣300元。在2000年到2002年間，格蘭仕再發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，終于確立了其在國(guó)內(nèi)和全球市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。（見(jiàn)Exhibit 5：格蘭仕價(jià)格戰(zhàn)的不同階段） 先發(fā)降價(jià)搶占市場(chǎng)的機(jī)制依賴于在產(chǎn)量上升的同時(shí)不斷的壓縮成本。當(dāng)公司預(yù)計(jì)產(chǎn)量達(dá)到兩百萬(wàn)臺(tái)時(shí)，公司將產(chǎn)品價(jià)格定為生產(chǎn)一百二十萬(wàn)臺(tái)的平均生產(chǎn)成本。當(dāng)產(chǎn)量達(dá)到一千三百萬(wàn)臺(tái)時(shí)，其產(chǎn)品價(jià)格為生產(chǎn)一千萬(wàn)臺(tái)的平均成本，以此類(lèi)推。 從1996年起，格蘭仕通過(guò)和OEM客戶簽定生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移合約, 有意擴(kuò)張其產(chǎn)能，并使其超過(guò)市場(chǎng)需求。格蘭仕不僅得益于規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的低成本,還激勵(lì)其銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)努力增加銷(xiāo)售. 若不努力工作，庫(kù)存水平將會(huì)直線上升。格蘭仕的微波爐價(jià)格如此之低，使得很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)力抵抗，不得不退出市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)7輪降價(jià)以后，在2002年，格蘭仕在國(guó)內(nèi)實(shí)現(xiàn)了四百萬(wàn)的銷(xiāo)量，占據(jù)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的70%。與此同時(shí)，LG和松下由于格蘭仕激進(jìn)的降價(jià)策略和市場(chǎng)統(tǒng)治地位，決定退出中國(guó)的微波爐市場(chǎng)。在國(guó)際市場(chǎng)上, 格蘭仕所占的份額也達(dá)到了百分之四十. 總銷(xiāo)量達(dá)一千三百萬(wàn)臺(tái). 回憶這段往事, 梁昭賢說(shuō): “價(jià)格戰(zhàn)的主要目的是讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手意識(shí)到這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)幾乎沒(méi)有投資價(jià)值, 同時(shí)打擊他們的自信心。價(jià)格戰(zhàn)實(shí)際上是為我們自己建筑一條防線?！睆腛EM到ODM的轉(zhuǎn)變磁控管供應(yīng)危機(jī)價(jià)格戰(zhàn)極大地增加了格蘭仕的市場(chǎng)份額，刺激了整個(gè)微波爐市場(chǎng)需求的上升，由于供應(yīng)商的退縮，格蘭仕面臨著磁控管供應(yīng)的短缺。從1993年開(kāi)始，東芝的子公司東芝北斗電器是格蘭仕主要的磁控管供應(yīng)商。隨著格蘭仕微波爐市場(chǎng)占有率呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，對(duì)磁控管巨大的需求導(dǎo)致了東芝公司自身的部件短缺，這和東芝自身針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的微波爐業(yè)務(wù)形成了沖突。因此，東芝日本總部要求其子公司減少對(duì)格蘭仕的磁控管供應(yīng)量。格蘭仕隨后不得不從日本松下公司尋求幫助。然而，松下的董事會(huì)也計(jì)劃在上海建立微波爐生產(chǎn)線。最后，兩家公司都決定各自將其對(duì)格蘭仕磁控管的供應(yīng)量削減至每年三百萬(wàn)套。這一數(shù)字遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到格蘭仕的要求。韓國(guó)LG和大宇曾答應(yīng)為格蘭仕提供磁控管，后來(lái)也因?yàn)轭?lèi)似的原因拒絕兌現(xiàn)。磁控管的研發(fā)和制造磁控管的供應(yīng)危機(jī)給了格蘭仕自主設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)磁控管的動(dòng)力. 從1997年開(kāi)始，格蘭仕就和華南理工大學(xué)、中國(guó)科學(xué)院、廣東省科學(xué)院合作，開(kāi)發(fā)自主品牌的磁控管。2000年，研究團(tuán)隊(duì)成功開(kāi)發(fā)完成了磁控管的設(shè)計(jì), 并在微波爐爐腔匹配和微動(dòng)開(kāi)關(guān)方面取得了技術(shù)突破。 格蘭仕開(kāi)始自己生產(chǎn)較之日本模型有更好質(zhì)量和功能的磁控管。后來(lái)，格蘭仕成立了格蘭仕磁控管子公司，開(kāi)始量產(chǎn)磁控管（Exhibit 6顯示在不同時(shí)段所用磁控管模型）。投產(chǎn)的第一年，即2000年，產(chǎn)量為10000套/天，2003年，這一數(shù)字上升到44000套/天，年產(chǎn)能達(dá)到一萬(wàn)六千套。增強(qiáng)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新能力從磁控管設(shè)計(jì)和制造的研發(fā)活動(dòng)中獲益后，格蘭仕開(kāi)始加大對(duì)研發(fā)的投入，改善內(nèi)部研發(fā)的組織結(jié)構(gòu)，聘請(qǐng)和培訓(xùn)研究人才, 努力提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)的能力。1995年格蘭仕在中國(guó)總部成立了家電研究中心，1997年，格蘭仕北美研究中心在美國(guó)成立。格蘭仕將超過(guò)年收入3%的資金投入研發(fā)中。在掌握磁控管這個(gè)核心技術(shù)以后，格蘭仕開(kāi)始致力于新技術(shù)及產(chǎn)品新特性的創(chuàng)新，研發(fā)圍繞以下活動(dòng)展開(kāi)：改變爐腔匹配；改善電源規(guī)格；加入新的烹飪功能，如蒸、烤、煮、燉；改善現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，如快速烹調(diào)，智能LCD菜單觸摸板；產(chǎn)品外觀的改進(jìn)設(shè)計(jì)，如采用鈦膜鏡面、無(wú)邊純平有機(jī)玻璃等。2001年，格蘭仕完成了另一項(xiàng)劃時(shí)代的科技創(chuàng)新, 成功引入光波爐. 這項(xiàng)創(chuàng)新使格蘭仕進(jìn)入高端產(chǎn)品市場(chǎng)。通過(guò)對(duì)研發(fā)的投入和向海外同行學(xué)習(xí)、引進(jìn)最先進(jìn)的技術(shù)，格蘭仕逐漸形成了自己的技術(shù)實(shí)力。這使得格蘭仕能夠降低成本，并在自己的產(chǎn)品中加入差異化的特色。同時(shí)，公司開(kāi)始為其OEM客戶提供更多的ODM服務(wù)，并從發(fā)展中國(guó)家得到了更多以格蘭仕為品牌的產(chǎn)品訂單。正如其市場(chǎng)經(jīng)理所說(shuō)的?！霸谶^(guò)去，我們只知道要向別人學(xué)習(xí), 緊跟潮流。但是現(xiàn)在，我們意識(shí)到了創(chuàng)新的重要性。我們努力使我們的設(shè)計(jì)符合每個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)?！弊越o自足的驅(qū)動(dòng)為了減少成本和提高質(zhì)量，格蘭仕通過(guò)擁有更多的供應(yīng)商，開(kāi)始垂直整合供應(yīng)鏈。格蘭仕自己生產(chǎn)超過(guò)90%微波爐所需的零件。實(shí)際上，對(duì)于磁控管這樣的核心部件，為減少對(duì)供應(yīng)商的依賴，格蘭仕戰(zhàn)略性地投資產(chǎn)品設(shè)計(jì)，并且擁有了關(guān)鍵的生產(chǎn)工序。對(duì)于那些如變壓器之類(lèi)的非核心部件，如上文所述，格蘭仕說(shuō)服供應(yīng)商出于降低成本的考慮，將其供應(yīng)商的生產(chǎn)線和裝配技術(shù)轉(zhuǎn)移至格蘭仕。 由于格蘭仕的產(chǎn)品需求太大，物料和一部分零部件必須從外部供應(yīng)商處采購(gòu)。格蘭仕有約3000家的供應(yīng)商，其中60%坐落于順德，30%位于珠三角其他臨近的城市，10%在中國(guó)其他的地區(qū)。從OEM/ODM到海外市場(chǎng)OBM的轉(zhuǎn)變2003年，格蘭仕已經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)取得了統(tǒng)治地位，其產(chǎn)品暢銷(xiāo)全球。格蘭仕產(chǎn)品的低成本和高質(zhì)量贏得了國(guó)際業(yè)內(nèi)同行的肯定。然而，海外的消費(fèi)者對(duì)于格蘭仕這一微波爐品牌并不是非常熟悉。在那個(gè)時(shí)候，格蘭仕主要通過(guò)與跨國(guó)商品零售商，如沃爾瑪、K-Mart和全球大品牌如LG，松下的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系來(lái)出口其OEM的微波爐。格蘭仕設(shè)計(jì)和制造的產(chǎn)品，貼有這些零售商和大品牌的商標(biāo)。 由于格蘭仕自身不具有市場(chǎng)渠道和海外營(yíng)銷(xiāo)分銷(xiāo)的經(jīng)驗(yàn)，海外市場(chǎng)的OEM模式和后來(lái)的ODM模式幫助企業(yè)增加了產(chǎn)量，并通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)了成本優(yōu)勢(shì)。 隨著格蘭仕自身的品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)獲得了越來(lái)越多的認(rèn)可，產(chǎn)品品質(zhì)也得到了國(guó)際同行的認(rèn)可，公司開(kāi)始探尋以格蘭仕品牌在一些海外市場(chǎng)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)的可能性。然而，培育OBM業(yè)務(wù)說(shuō)起來(lái)永遠(yuǎn)比做起來(lái)容易。舉例來(lái)說(shuō)，格蘭仕在沃爾瑪，K-Mart推出7款自有品牌的微波爐產(chǎn)品。由于海外消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)同不足，所有7款商品均銷(xiāo)售慘淡。公司前副總裁曾和平說(shuō)：“因?yàn)楦裉m仕總是在扮演OEM或者ODM生產(chǎn)商的角色，需要關(guān)注的只有產(chǎn)品的質(zhì)量，而銷(xiāo)售及相應(yīng)的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)并不是我們的關(guān)注焦點(diǎn)，因此，我們不會(huì)有很多和海外有聯(lián)系的工作。和大多數(shù)的家電企業(yè)一樣，我們產(chǎn)品也是通過(guò)展銷(xiāo)會(huì)來(lái)吸引買(mǎi)家。由于我們?cè)诘蛢r(jià)格和產(chǎn)品質(zhì)量上的優(yōu)異表現(xiàn)，我們從來(lái)不擔(dān)心銷(xiāo)售。但由與公司沒(méi)有直接面對(duì)國(guó)外的最終消費(fèi)者, 也沒(méi)有做廣告宣傳, 國(guó)外消費(fèi)者并不了解我們的品牌. 因此在國(guó)外市場(chǎng)的自己品牌的銷(xiāo)售很具有挑戰(zhàn)性” 近年來(lái)，雖然市場(chǎng)環(huán)境在不斷變化。格蘭仕的海外OBM銷(xiāo)售卻在穩(wěn)步增長(zhǎng)。第一個(gè)原因是全球化帶來(lái)的跨國(guó)公司之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)，促使其使用多樣化的新產(chǎn)品及品牌開(kāi)拓新的市場(chǎng)。第二個(gè)原因是由于低成本和高品質(zhì)，格蘭仕的產(chǎn)品受到了廣泛的認(rèn)可。一些分分銷(xiāo)商和零售商愿意和格蘭仕合作來(lái)推銷(xiāo)格蘭仕的品牌. 例如沃爾瑪和K-Mart開(kāi)始銷(xiāo)售格蘭仕品牌的微波爐.一些國(guó)外的分銷(xiāo)商也在尋求開(kāi)設(shè)格蘭仕高端產(chǎn)品專賣(mài)店的可能性。舉例來(lái)說(shuō)，F(xiàn)illony幫助格蘭仕建立了海外展示中心專門(mén)批發(fā)其產(chǎn)品。在印度尼西亞，當(dāng)?shù)刈畲蟮姆咒N(xiāo)商Cosmo要求其成為格蘭仕微波爐在印尼的獨(dú)家代理。通過(guò)格蘭仕和其合作伙伴的共同努力，格蘭仕海外OBM和OEM的比例從1997年的1：9上升到2003年的3：7。除了缺乏品牌認(rèn)同以外，格蘭仕在一些已經(jīng)取得領(lǐng)先的市場(chǎng)中還面臨法律的挑戰(zhàn)。舉例來(lái)說(shuō)，在阿根廷取得創(chuàng)紀(jì)錄的70%的市場(chǎng)份額以后，格蘭仕被指控通過(guò)按不正當(dāng)?shù)牡蛢r(jià)傾銷(xiāo)其產(chǎn)品以達(dá)到壟斷市場(chǎng)的目的。 阿根廷政府針對(duì)格蘭仕制定了一個(gè)反壟斷法案。與那些已經(jīng)采取了全球營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，并在全球范圍內(nèi)提供產(chǎn)品服務(wù)和支持的競(jìng)爭(zhēng)者相比，格蘭仕現(xiàn)有的海外市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)基礎(chǔ)和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)相對(duì)來(lái)說(shuō)較為薄弱。梁昭賢認(rèn)為如果格蘭仕想成為海外市場(chǎng)中成功的OBM公司，就必須投入資源去建立銷(xiāo)售/分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，開(kāi)放全球市場(chǎng)。此外，由于海外市場(chǎng)中存在的文化差異，公司必須重用那些了解特定市場(chǎng)，掌握營(yíng)銷(xiāo)訣竅的人才。他還深知格蘭仕必須為大量的、具有多樣化需求的消費(fèi)者提供世界級(jí)的，有競(jìng)爭(zhēng)力的服務(wù)。過(guò)去，消費(fèi)者的問(wèn)題并不會(huì)直接到達(dá)格蘭仕，因?yàn)槠銸EM客戶已經(jīng)為其解決了這些問(wèn)題。如果格蘭仕想要在海外市場(chǎng)啟動(dòng)其OBM業(yè)務(wù)，它必須提供包括售后服務(wù)，產(chǎn)品維修和保養(yǎng)，產(chǎn)品安全，相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)，用戶投訴處理及反饋，保修索賠等在內(nèi)的客戶服務(wù)及支持。如果格蘭仕直接提供這些服務(wù)和支持，需要投入大量的資源去招聘、培訓(xùn)合適的人員，并且建立一個(gè)處理終端用戶請(qǐng)求的溝通平臺(tái)。另外一個(gè)選擇是通過(guò)與伙伴之間的合作協(xié)議來(lái)給客戶提供這些方面的服務(wù)。總之公司必須投入大量的資源加強(qiáng)為客戶提供服務(wù)的能力. 除次以外, 公司還需要投入大量資源來(lái)提高海外消費(fèi)者對(duì)格蘭仕的品牌的認(rèn)知程度. 進(jìn)一步，隨著公司OBM業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，格蘭仕會(huì)逐漸成為其OEM客戶的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。梁昭賢察覺(jué)到格蘭仕的一些OEM客戶已經(jīng)感受到了威脅，可能會(huì)減少他們的OEM訂單。因此，梁昭賢認(rèn)為，格蘭仕如果還想在擴(kuò)展其OBM銷(xiāo)售的同時(shí)開(kāi)展其OEM業(yè)務(wù)，必須足夠小心，不能損害OEM客戶的利益。內(nèi)部流程和組織架構(gòu)生產(chǎn)系統(tǒng)微波爐的生產(chǎn)規(guī)模持續(xù)在擴(kuò)大，從1993年的1條生產(chǎn)線，300-500臺(tái)/天的產(chǎn)出，到1998年14條生產(chǎn)線1100臺(tái)/天的產(chǎn)出，接著通過(guò)整合零部件生產(chǎn)和裝配流程，達(dá)到24條生產(chǎn)線，日產(chǎn)50000臺(tái)，每天3班，工作24小時(shí)。格蘭仕的生產(chǎn)系統(tǒng)十分適合OEM的模式. 客戶提供產(chǎn)品設(shè)計(jì)及零部件的要求, 一般客戶的定單都很大. 格蘭仕能夠在大量生產(chǎn)中保證質(zhì)量并能給客戶提供低的價(jià)格. 由于按定單生產(chǎn),公司也不會(huì)有太多的庫(kù)存. 然而，當(dāng)公司開(kāi)始向OBM轉(zhuǎn)變時(shí), 公司要根據(jù)市場(chǎng)的需求做小批量的生產(chǎn)以適應(yīng)不同客戶多樣化的需求. 個(gè)性化產(chǎn)品需求的增加造成了生產(chǎn)效率和成本效益的降低。生產(chǎn)管理層認(rèn)為生產(chǎn)系統(tǒng)和設(shè)備應(yīng)該有所改變。 管理層同樣清楚地意識(shí)到零部件的產(chǎn)能特別是磁控管的產(chǎn)能，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于日益增長(zhǎng)的微波爐產(chǎn)能, 成為瓶頸。當(dāng)OEM和OBM業(yè)務(wù)同時(shí)面臨磁控管短缺時(shí)，格蘭仕在磁控管的分配上陷于一個(gè)兩難的境地。一方面公司很想在自己的品牌的微波爐中用自己生產(chǎn)的磁控管以保證質(zhì)量, 另一方面很多OEM客戶也專門(mén)要求用格蘭仕的磁控管。雖然格蘭仕已經(jīng)外包了一部分磁控管的生產(chǎn), 并要求外包商按格蘭仕的技術(shù)要求生產(chǎn)和利用格蘭仕的品牌, 怎樣協(xié)調(diào)市場(chǎng)需求和保證高品質(zhì)仍然是一個(gè)值得公司深思的問(wèn)題。另外隨著產(chǎn)品種類(lèi)的增加, 生產(chǎn)員工必須能夠有多技能, 能夠迅速?gòu)纳a(chǎn)一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)到生產(chǎn)另外一種產(chǎn)品. 隨著新的設(shè)備和系統(tǒng)的應(yīng)用，所有的員工必須接受如何使用和維修設(shè)備的培訓(xùn)。梁昭賢認(rèn)為現(xiàn)在不僅需要依靠低廉的勞動(dòng)力，還要依賴技術(shù)和管理技巧。 生產(chǎn)規(guī)劃長(zhǎng)期以來(lái)，格蘭仕通過(guò)大規(guī)模生產(chǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)低成本。過(guò)去，大多數(shù)的產(chǎn)品都是低端的并且缺乏多樣性。但是，由于對(duì)低價(jià)格及同質(zhì)化微波爐的高需求，使得格蘭仕的銷(xiāo)量仍然非?？捎^。事實(shí)上，當(dāng)格蘭仕在國(guó)內(nèi)OBM市場(chǎng)中大規(guī)模生產(chǎn)同質(zhì)化產(chǎn)品時(shí)，他們過(guò)去常?；谧约旱念A(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃，并且努力生產(chǎn)多于市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，因?yàn)楣緢?jiān)信多余的庫(kù)存最終能被買(mǎi)方市場(chǎng)所消化。因此，公司幾乎沒(méi)有在加強(qiáng)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)和生產(chǎn)規(guī)劃方面做出努力。格蘭仕營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理趙靜曾這樣評(píng)論：“存貨激勵(lì)銷(xiāo)售人員更加努力地工作，創(chuàng)造更好的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)” 這句話在產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)計(jì)很少改動(dòng)的時(shí)候是行之有效的，但是今天的情況已經(jīng)截然不同。首先，海外OBM市場(chǎng)中不同國(guó)家和地區(qū)的客戶需求經(jīng)常是多樣花, 而且迅速變化的. 隨著格蘭仕覆蓋了從高端到低端的產(chǎn)品線，形成更為成熟的產(chǎn)品架構(gòu)，公司必須能夠準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求，在正確的時(shí)間以準(zhǔn)確的量提供準(zhǔn)確的產(chǎn)品來(lái)滿足消費(fèi)者的需要。如果公司不能做到這點(diǎn)，某些型號(hào)的產(chǎn)品將會(huì)有庫(kù)存積壓，同時(shí)某些消費(fèi)者需要的產(chǎn)品會(huì)發(fā)生短缺。在OEM業(yè)務(wù)中，客戶下訂單并且在貨物送到指定地點(diǎn)后付款。在這種運(yùn)作模式下，客戶承擔(dān)了缺乏市場(chǎng)預(yù)測(cè)和生產(chǎn)規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)，并承擔(dān)了庫(kù)存和短缺的成本。然而在OBM業(yè)務(wù)中，格蘭仕需要自己去承擔(dān)這些風(fēng)險(xiǎn)和成本，因此，預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性和及時(shí)反應(yīng)在生產(chǎn)規(guī)劃過(guò)程顯得非常重要。此外，由于產(chǎn)品生命周期的縮短和產(chǎn)品的日益多樣化，客戶經(jīng)常需要不同規(guī)格的產(chǎn)品，并且每個(gè)產(chǎn)品的訂單量很小。因此，如何使大規(guī)模制造系統(tǒng)滿足小批量、多品種的客戶需求成為一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。這也是格蘭仕海外市場(chǎng)OBM業(yè)務(wù)成功的本質(zhì)所在。 最重要的是，當(dāng)OEM、ODM、OBM的訂單同時(shí)需要完成時(shí)，如何決定訂單的優(yōu)先級(jí)，同時(shí)公司還可能面臨產(chǎn)能和物料的短缺，這也是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。如何在一些零部件，如磁控管供應(yīng)受限的情況下，有效利用現(xiàn)有生產(chǎn)線來(lái)滿足不同類(lèi)型的訂單也是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。 管理架構(gòu)及跨職能合作格蘭仕由梁昭賢和梁慶德領(lǐng)導(dǎo)，具有高度集中化的決策制定及執(zhí)行系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)只有3個(gè)層級(jí)來(lái)維持整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作高層董事,總經(jīng)理和常務(wù)副總經(jīng)理, 中層部門(mén)經(jīng)理和職員（見(jiàn)圖8公司2002年的組織架構(gòu)）。信息流和溝通非常的緩慢、模糊，戰(zhàn)略很難被執(zhí)行。公司從1993年的20人增加到2003年的超過(guò)10000人，過(guò)去的管理架構(gòu)已經(jīng)很難再適應(yīng)快速變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。當(dāng)梁慶德回顧那個(gè)時(shí)段的組織結(jié)構(gòu)，他提到，“管理架構(gòu)在很多時(shí)候都是高度集中的。但是這樣的架構(gòu)只適合于公司發(fā)展在可控范圍內(nèi)的特定時(shí)段。當(dāng)格蘭仕還是一家小工廠時(shí)，管理每個(gè)細(xì)節(jié)對(duì)我們來(lái)說(shuō)是容易的，但是現(xiàn)在，我們有幾千員工，我們還能夠依靠少數(shù)人的想法來(lái)完成每個(gè)決策么？”隨然格蘭仕在技術(shù)基礎(chǔ)建立方面取得了大的飛躍，但仍然在保持高質(zhì)量,高技術(shù)水平的產(chǎn)出方面遇到困難。舉例來(lái)說(shuō)，改善目前現(xiàn)有的物料檢測(cè)對(duì)于最小化不合格產(chǎn)品數(shù)是必須的；鑄造鋼模非常耗時(shí)，拖慢了整個(gè)研發(fā)的過(guò)程；那些產(chǎn)出量大、產(chǎn)出頻率高的機(jī)器很容易出現(xiàn)故障。如何協(xié)調(diào)生產(chǎn)部門(mén)和研發(fā)部門(mén)是企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)。生產(chǎn)部門(mén)經(jīng)常不能安排原型生產(chǎn)和檢測(cè)，拖慢了產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)進(jìn)程。舉例來(lái)說(shuō)，由于設(shè)計(jì)和生產(chǎn)時(shí)間安排上的差異及其溝通的差距，解決微波爐結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和爐腔不匹配的問(wèn)題通常非常緩慢。這些沖突經(jīng)常產(chǎn)生于大規(guī)模生產(chǎn)的生產(chǎn)部門(mén)和小規(guī)模個(gè)性化生產(chǎn)的研發(fā)部門(mén)之間。公司的未來(lái)盡管格蘭仕高速增長(zhǎng)，但仍然面臨很多挑戰(zhàn)。梁昭賢在考慮格蘭仕的產(chǎn)品及其在家電市場(chǎng)中的角色發(fā)生巨變的現(xiàn)在，公司使用多年的低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是否仍然適用。梁昭賢認(rèn)識(shí)到有些問(wèn)題必須去處理，因?yàn)檫@些問(wèn)題能夠影響公司的戰(zhàn)略方向和成功：1 格蘭仕是否應(yīng)該繼續(xù)沿用多年的低成本戰(zhàn)略？公司怎樣優(yōu)化合理使用其資源和能力去獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？2 格蘭仕怎樣將其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與現(xiàn)有的以O(shè)EM，OBM，ODM結(jié)合為特征的運(yùn)作模式相整合？在海外市場(chǎng)，是否還應(yīng)繼續(xù)沿用OEM，OBM，ODM結(jié)合的模式？3 格蘭仕怎樣在海外市場(chǎng)建立起OBM業(yè)務(wù)？海外市場(chǎng)OBM業(yè)務(wù)的發(fā)展和增長(zhǎng)是否會(huì)對(duì)公司OEM業(yè)務(wù)造成負(fù)面的影響？公司的研發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)職能是否足以滿足OEM，OBM，ODM客戶的要求？4 格蘭仕是否應(yīng)該通過(guò)外包繼續(xù)擴(kuò)張其磁控管的產(chǎn)能？這樣做的長(zhǎng)期影響是什么？這些問(wèn)題一直在梁昭賢的腦中盤(pán)旋。他決定他需要形成一個(gè)新的戰(zhàn)略去帶領(lǐng)格蘭仕在變化的全球市場(chǎng)中取得更大的成功。Exhibit 1格蘭仕微波爐的生產(chǎn)和銷(xiāo)售量 (1992 2003)年份產(chǎn)量(百萬(wàn))銷(xiāo)售數(shù) (百萬(wàn))市場(chǎng)份額國(guó)內(nèi)(OBM)出口(OEM)出口(OBM)合計(jì)國(guó)內(nèi)國(guó)際19960.65-0.6534.50%10.00%19973.601.250.070.682.0047.60%10.00%19984.502.650.400.954.0061.40%15.00%19998.003.001.501.506.0067.10%25.00%200012.004.003.602.4010.0076.00%30.00%200112.006.003.003.0012.0070.00%35.00%200214.004.006.232.7713.0070.00%40.00%200325.005.007.543.4616.0060.00%44.50%Exhibit 2格蘭仕微波爐收入和利潤(rùn)(2000 2003) 年份收入(RMB/百萬(wàn))利潤(rùn)(RMB/百萬(wàn))20005,