人力資源的職責功能.doc

注冊高級國際人力資源師參 評 論 文中小民營企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策姓 名：楊顏霞單 位：煙臺博鴻文化交流咨詢有限公司職 務：人力資源總監(jiān)日 期：2008.10摘要2007年下半年，美國發(fā)生了次貸危機，進而引發(fā)全球的經濟危機，五大經濟體中，四個在衰退的邊緣，使人民幣升值，油價、糧價等發(fā)生一系列的戲劇性變化，這給國內的中小民營企業(yè)帶來不小的沖擊， 讓我們意識到： 經濟的全球化，一體化的速度越來越快，世界各區(qū)域的經濟聯(lián)系越來越緊密，相互影響，相互作用；國內中小民營企業(yè)贏利和抗風險能力的薄弱；企業(yè)核心競爭力的不足。現(xiàn)代社會的競爭，由過去資本、物質資源、科技的競爭，轉向人力資本為主的競爭，人力資源管理已成為企業(yè)保持核心競爭力、保持可持續(xù)發(fā)展和保持長期競爭優(yōu)勢的最重要的資源 。正如彼得德魯克教授說：“所謂企業(yè)管理，最終就是人力資源管理，人力資源管理是企業(yè)管理的代名詞?！爆F(xiàn)在跨國公司和大中型企業(yè)都紛紛將其納入管理體系中，作為21世紀企業(yè)競爭的核心力。而我們許多中小民營企業(yè)并沒有意識，因此在人力資源的管理上存在許多問題，制約了企業(yè)發(fā)展。問題主要表現(xiàn)在：對人力資源管理的重要性認識不足；企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與HRM不匹配；HRM體系建立不健全，不系統(tǒng)，不科學；企業(yè)主自身的素質制約了企業(yè)的發(fā)展。資料來源：丁雪峰等著中國雇主品牌藍皮書，中國文聯(lián)出版社2007年10月針對上述問題應該采取怎樣的策略，以保證企業(yè)能夠健康發(fā)展？轉變觀念，提高認識，建立以人為本的管理體系; 科學管理，合理放權; 建立科學、完善的人力資源管理系統(tǒng); 提高企業(yè)主自身素質和領導力。本文通過劉小姐應聘某集團公司任人力總監(jiān)，在應聘、工作至離職過程中所遇到的、看到的事為線索，以點帶面，來分析說明中小民營企業(yè)人力資源管理上存在的問題，并提出對策。關鍵詞中小民營企業(yè)；人力資源管理；問題；對策目 錄一、問題、中小民營企業(yè)對人力資源管理（Human Resource Management,HRM）認識不足。.對在組織中的重要性認識不足。.對職能的變化認識不足.對部門所承擔角色的變化認識不足。.對職能執(zhí)行的劃分認識不足。、人力資源管理跟企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配. 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源規(guī)劃匹配情況.造成許多中小民營企業(yè)沒有科學的戰(zhàn)略規(guī)劃的原因.與戰(zhàn)略規(guī)劃不匹配的HRM可能導致的結果。、HRM體系建立不健全、不系統(tǒng)、不科學.原因.導致的結果、企業(yè)主自身的素質制約了企業(yè)的發(fā)展二、對策、轉變觀念，提高認識，建立以人為本的管理體系；.科學管理，合理放權；.建立完善、系統(tǒng)、科學的人力資源管理體系；、企業(yè)經營者加強自身的修養(yǎng)，培養(yǎng)企業(yè)家應該具有的素質。ABSTRACTIn the second half of 2007, the U.S. subprime mortgage crisis happened, causing global economic crisis, five economies, four in recession, make the yuan appreciation, oil and food prices in a series of dramatic change etc, this small and medium-sized private enterprises to domestic considerable impact, let us realize the economic globalization and integration, the faster, the regional economic ties and closer, mutual influence, interaction, Domestic of small and medium-sized private enterprises profitability and anti-risk ability weak, The core competitiveness of enterprises.In modern society, the competition from the capital and material resources, science and technology, and human capital to the competition of competition, the human resources management has become the core competitiveness of enterprises and keep sustainable development and maintain long-term competitive advantage is the most important resource. As Peter drucker professor said: the enterprise management, human resource management, and finally is human resources management is the enterprise management. Now multinational companies and large and medium-sized enterprises are the management system of the 21st century, as the core competitive force. While many small and medium-sized private enterprises and no consciousness, therefore in the management of human resources, many problems exist in the development of the enterprise.Problems mainly displays in: the importance of human resources management, inadequate understanding. the enterprise strategic planning and HRM dont match. HRM system is not perfect, no system, not science. quality management and the accomplishment of the development of the enterprise again become fetters.In view of the above questions should adopt the strategy, how to ensure the healthy development of enterprise?Changing ideas, improve knowledge, establish people-oriented management system.The scientific management, the proper authorization. Establishing scientific and perfect human resource management systemImprove their quality and business leadership.Based on a group company for liu, the director of human, to leave encountered, see things for clues, belt surface, analyzes human resource management of small and medium-sized private enterprises on the existing problems, and puts forward some countermeasures.中小民營企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策經濟的全球化，一體化，使世界各區(qū)域的經濟緊密聯(lián)系，相互影響，相互作用。200年下半年在美國次貸危機的影響下，全球經濟相繼陷入衰退的邊緣。高油價、高糧價、人民幣升值及國內新勞動合同法實施等內外因素的影響，給中國中小民營企業(yè)(Small and medium-sized private enterprises)生存帶來壓力，尤其勞動密集型中小民營企業(yè)，出現(xiàn)生存危機。這讓我們看到國內中小民營企業(yè)贏利能力(Profitability)和風險防范意識(anti-risk awareness)的不足，看到核心競爭力的薄弱?，F(xiàn)代社會的競爭，已由過去資本、物質資源、科技的競爭，轉向人力資本為主的競爭，人力資源管理已成為企業(yè)保持核心競爭力、可持續(xù)發(fā)展和長期競爭優(yōu)勢的最重要的資源 ，現(xiàn)在跨國公司和大中型企業(yè)都紛紛將其納入管理體系中，作為21世紀企業(yè)競爭的核心力。許多中小民營企業(yè)卻沒意識到，因此在人力資源管理（Human Resource Management,HRM）上存在許多問題，制約了企業(yè)發(fā)展，削弱了企業(yè)的核心競爭力。本文試想通過劉小姐應聘某集團公司任人力總監(jiān)，在應聘、工作至離職過程中所遇到的、看到的事為線索，以點帶面，來說明中小民營企業(yè)人力資源管理上存在的問題，并提出對策(strategies)。一、存在的問題：、中小民營企業(yè)對人力資源管理認識不足。2007年月份，做了多年人力資源管理工作的劉小姐去某集團公司應聘人力資源總監(jiān)的職位，面試過程中，問到總經理：企業(yè)五年內的戰(zhàn)略規(guī)劃和近期的經營目標是什么時，老總說：“你只要在辦公室里將人事、薪酬、招聘等本職工作做好就行了”.對在組織中重要性的認識不足。人力資源管理是在20世紀80年代后逐步凸現(xiàn)的一門新興的專業(yè)學科，是研究組織與員工的關系、人與人之間的調整、人與事的匹配，以充分開發(fā)人力資源、挖掘人的潛力，調動人的積極性，提高工作效率，實現(xiàn)組織目標的理論、方法、工具和技術。而許多中小民營企業(yè)卻把HRM當作一個行政、人事或后勤部門，不予重視，致使企業(yè)在流程管理、銜接等方面浪費了大量的時間，人力、物力、財力，降低了運營效率，增加了運營成本。.對HRM職能(function)的變化認識不足計劃經濟體制下的HRM是行政“事務性服務”管理，如檔案、社會保險、工資計算、考勤管理等。隨著改革開放，經濟的不斷發(fā)展和組織的變革，又加上招聘、培訓和績效考核等職能，仍屬于事務性工作的范疇中，是HRM的初級階段?，F(xiàn)代的科學管理體系中，上升到企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的地位，職能發(fā)生了變化，見表11 表11 全球化背景下人力資源管理職能的變化維度戰(zhàn)略人力資源管理方法傳統(tǒng)的人事管理方法規(guī)劃和戰(zhàn)略形成過程參與制定組織的整體戰(zhàn)略方案，并使人力資源職能與公司戰(zhàn)略保持一致只包含操作性規(guī)劃職權最高人力官員具有高層的身份和職權具有中層的身份和職權管理范圍涉及全體管理人員和雇員主要涉及計時工、操作工和文員決策能夠制定戰(zhàn)略決策只制定操作性決策整合性與其他組織職能充分整合：包括市場營銷、財務、法律和生產等與其他組織有中等程度或很少的組合協(xié)調性協(xié)調所有人力資源行為不對人力資源所有職能進行協(xié)調資料來源：丁雪峰等著中國雇主品牌藍皮書，中國文聯(lián)出版社2007年10月，第頁發(fā)生這種變化的原因：一是全球經濟一體化(global economic intergration)的需要。全球經濟一體化對人力資源管理的創(chuàng)新、勞動力構成的變化和文化沖突等產生影響，在管理理念、對象、方法、全球競爭規(guī)則、組織結構變革、人才競爭等都發(fā)生了變化，提出了更高的要求。過去員工主要是依靠“肌肉”勞動的體力型員工，沒有特殊的資本，因此對生產資料的不具支配權，對企業(yè)的依賴性比較大，處在附屬地位?，F(xiàn)在員工大都受過良好的教育，他們的行為規(guī)范、價值理念、自我意識、工作期望、習慣等發(fā)生了變化。企業(yè)的主體發(fā)生了變化，因此要求管理職能也要發(fā)生變化，以適應在全球的高度上進行資源再分配的經營理念。二是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的需要。國內中小民營企業(yè)經營管理一般是：根據國內外政治、經濟、文化氛圍，制定企業(yè)的發(fā)展方向，即戰(zhàn)略目標，再根據經營目標、財務預算配置人力資源。運營過程中，需要人力資源制定出與戰(zhàn)略、經營目標相一致的制度、流程及各崗位標準，并且要去培訓、開發(fā)、激勵與考核，這些的完成不能與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相悖，因此參與企業(yè)戰(zhàn)略管理是必然的，職能改變也是必需的，如果再簡單地招招人，檔案管理，人事管理已不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求。因此職能的改變是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的必需。.對HRM部門所承擔角色(role)的變化認識不足。由于要參與企業(yè)戰(zhàn)略管理，職能發(fā)生了改變，因此HRM部門所承擔的角色也發(fā)生了變化。人力資源管理部門所承擔的角色見表1-2；與5-7年前人力資源管理部門角色的變化比例見表1-3。表12 人力資源管理部門所承擔的角色招募與雇用面試、招聘、測試、臨時性人員調配培訓與開發(fā)上崗培訓以及績效管理性技能培訓，生產效率的提高報酬工資與薪金管理，工作描述，高級管理人員的報酬，激勵工資，工作評價福利保險，休假管理，退休計劃，利潤分享，股票計劃雇員服務雇員援助計劃，雇員重新安置，被解雇雇員的新職介紹員工關系與社會關系員工態(tài)度調查，勞工關系，公司出版物，勞工法的遵守和懲戒人事記錄信息系統(tǒng)，記錄健康和安全安全檢查，健康，修煉戰(zhàn)略規(guī)劃國際人力資源，預測，規(guī)劃，并購資料來源：丁雪峰等著中國雇主品牌藍皮書，中國文聯(lián)出版社2007年10月，第頁表13 人力資源管理部門角色的變化活動現(xiàn)在5-7年以前保持人事記錄15%22%審核控制12%19%人力資源服務提供者31%35%產品開發(fā)19%14%戰(zhàn)略經營伙伴22%11%資料來源：朱勇國：國際人力資源管理，中國人事出版社，2006年月第版，第37頁。.對HRM職能的劃分認識不足。根據職能的變化，部門人員及直線部門經理之間的職能劃分有所變化。他們之間的關系應是：功能執(zhí)行過程中，直線管理人員對下屬有直接指揮決策權，并對組織目的實現(xiàn)負有直接責任。人員對直線管理人員提出建議、幫助，并設法滿足他們在人力資源方面的要求。同時對各部門的活動進行監(jiān)督和協(xié)調，以確保組織高管層人力資源的政策、目標能在整個組織得到有效貫徹。人力資源部門與直線部門經理之間的管理職能劃分見下表1-4：表1-4人力資源管理職能的劃分環(huán)節(jié)直線部門經理人力資源部門招聘前提供工作分析、工作描述及工作要求的有關資料與數(shù)據；使各部門的人力資源規(guī)劃與組織的戰(zhàn)略協(xié)調一致工作分析與描述的編寫；人力資源規(guī)劃的制定；做好招聘前的準備工作招聘挑選對工作申請人進行面試；綜合審閱人力資源部門提供的材料，對錄用與委派作最后的決定檢查人員招聘選拔、錄用和委派中是否有不合法律之處；檢查推薦資料；申請有背景調查；組織考試；體檢整合保持崗前引導；與下屬面談、指導和教育；改善內部信息溝通，化解矛盾；公平對待并尊重員工；提倡集體協(xié)作記錄和保管好人事檔案；設計合理溝通渠道與制度；制定合理的工資制度；勞工關系；健康與安全激勵發(fā)展論功行賞；按照貢獻評獎；在職培訓；指導員工設計個人發(fā)展計劃；工作豐富化；應用激勵方法；向員工反饋信息設計制定各種獎酬、醫(yī)療保健和福利政策；技術培訓；管理與組織發(fā)展；職業(yè)前程規(guī)劃；為員工各種需求提供服務；咨詢服務控制調整績效評估；執(zhí)行紀律；職工需要與滿足感調查；對處罰、解雇、提降、調動作出決定落實直線干部有關決定；調查員工抱怨；為離退休提供咨詢；下崗再就業(yè)；為需要調查的工具設計與實施及結果分析服務資料來源：朱勇國：國際人力資源管理，中國人事出版社，2006年月第版，第41頁。、人力資源管理規(guī)劃跟企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源規(guī)劃匹配情況有四種： 戰(zhàn)略規(guī)劃準確，人力資源配置匹配企業(yè)前途無限； 戰(zhàn)略規(guī)劃準確，人力資源不匹配效率低，成本高； 戰(zhàn)略規(guī)劃不準確，人力資源配置匹配永遠到不了彼岸； 戰(zhàn)略規(guī)劃不準確，人力資源不匹配快速死亡。國內中小民營企業(yè)一般沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，即使有也是籠統(tǒng)的、粗略的、概念性的，因此經營時間一般都不長，有的還沒開就倒閉。有的中小民營企業(yè)有準確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但人力資源規(guī)劃卻是盲目和隨意性，不能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，結果導致企業(yè)規(guī)模擴大與管理能力不足；規(guī)劃隨意與企業(yè)追求長遠利益最大化相矛盾。.造成許多中小民營企業(yè)沒有科學的戰(zhàn)略規(guī)劃的原因歷史地位。中國古代近代的封建社會中，長期實行重農抑商政策，“士農工商”，商人地位最低，政府對商業(yè)以及商人的活動非但不予支持，相反還處處加以限制和干預；1978年以前，由于“一大二公三純”的所有制理論和蘇聯(lián)模式的影響，非公經濟被作為資本主義的“尾巴”。 改革開放后經歷了由“尾巴” “個體經濟是公有制經濟的必要補充” “非公有制經濟是我國社會主義市場經濟的重要組成部分”“兩個平等”。 2007年10月，十七大明確將非公有制經濟放在與公有制經濟“平等競爭、平等保護”的地位，民營企業(yè)才有了前所沒有的發(fā)展機遇。生存環(huán)境。早些時期，銀行一般不向個體私營企業(yè)貸款；個體私營企業(yè)不得擁有進出口權；一些國有、集體企業(yè)可以經營的行業(yè)和范圍，個體私營企業(yè)不得經營；個體民營企業(yè)還不能與國有、集體企業(yè)享受同等待遇。即使現(xiàn)在，這個局面也沒有根本扭轉。這使得民營企業(yè)只能在社會的夾縫和法律的邊緣中求生存，不能也無法去更深入、客觀準確的制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。思想意識。企業(yè)經營管理是一個長期的過程，其效益不能立馬顯現(xiàn)，在真金白銀面前，顯得倉白。但生產、銷售可立收效益，因此企業(yè)老板更多注重的是生產和經營銷售，用業(yè)務管理代替了戰(zhàn)略管理。改革開放30年來，中國經濟基本沒出現(xiàn)大的問題和危機，使老板們覺得無需戰(zhàn)略規(guī)劃照樣能做好，或覺得戰(zhàn)略就是拍板，可以憑經驗和靈敏的嗅覺來判斷。因此遇到事情，只憑意識，感覺來判斷，而無理性分析，對管理和發(fā)展存在很大的僥幸心理。家族化的管理特點。民營企業(yè)的發(fā)展過程一般由夫妻店做起，然后不斷地引入家庭成員，形成家族企業(yè)。在家族企業(yè)中，企業(yè)的所有權、決策權、經營權和管理權都掌握在家族成員中，形成權力的高度集中。同時家族內部責權利不清，造成親情紐帶與科學管理的矛盾。據中國社會科學院1999年的抽樣調查，浙江省私營企業(yè)的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股東所占比例高達66%以上，處于絕對控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當比例，大約為14%。另一項由中國社會科學院社會學所與全國工商聯(lián)研究室共同組織的、對21個省市自治區(qū)的250個市縣區(qū)的1947家私營企業(yè)進行的抽樣調查結果也顯示：中國私營企業(yè)目前普遍采用家族擁有的形式；企業(yè)的所有權與管理權緊密結合，決策權和管理權高度集中在企業(yè)主手中；家庭成員在企業(yè)中居要位。許多企業(yè)主認為，企業(yè)要穩(wěn)定發(fā)展就必須“由我本人或我的家人來經營管理”。2002年完成的中國私營企業(yè)調查指出，資本、風險、決策管理權三個“高度集中”是今天私營企業(yè)的普遍特征 文獻來源：2002年中國私營企業(yè)調查報告。前例所講：劉小姐應聘的這家公司就是家族化的管理公司。上任后被老總派到下屬公司去建立制度。在建立的過程中，總有不順暢之處，就有好心人勸劉小姐，“不用那么認真，制定什么制度？！瞎折騰，搞那些沒用，這里到處是他表弟，表哥的，去管誰呀”。后來發(fā)現(xiàn)，甚至招聘來的CEO都沒有決策權，老板的小舅子都可以在CEO面前指手劃腳，員工犯了錯誤，找到表弟表哥就可以大事化小，小事化了.與戰(zhàn)略規(guī)劃不匹配的HRM可能導致的結果。 管理只憑感覺，不靠理性分析決策，形成許多短期行為； 老板沒有威信，部門各自為政，部門職能要不交叉，互相扯皮，要不出現(xiàn)管理真空，員工沒有積極性； 組織反應緩慢，效率低下，喪失機會； 企業(yè)文化（corporate culture）和企業(yè)的價值觀(corporate values)就是企業(yè)主自己的價值觀，是口號，是形式，起不到凝聚作用，使組織的戰(zhàn)斗力、凝聚力、激進力土崩瓦解； 企業(yè)運營效率低，成本高； HRM沒有起到輔助保障作用，影響企業(yè)經營目標的實現(xiàn)，影響了企業(yè)競爭力。這次由美國次貸危機（sub-loan crisis）引發(fā)的全球經濟危機，給不小中小民營企業(yè)主上了一堂生動的課程。、HRM體系建立不健全、不系統(tǒng)、不科學劉小姐所從事的工作，三年內換了四個人，因此她發(fā)現(xiàn)，公司的制度：不系統(tǒng)；不具可操作性；沒人執(zhí)行；沒人管理監(jiān)督。面對現(xiàn)狀，劉小姐與集團總經理、分公司和各部門部長的進行了長久的溝通，漸漸將管理者的積極性調動起來。在及各部長都是行業(yè)專家們的幫助下，重新進行崗位分析、崗位設置和崗位說明書的制定，然后與各部長一起進行了人力資源合并、重組分配。在重新定崗定編定責中，有名全日制本科生被淘汰出局。劉小姐想：老總正讓她趕緊招人，不管專業(yè)對否，只要大學本科以上就行?？裳矍氨惶蕴那∏∈枪疚粩?shù)不多的本科生。第二天，名淘汰員工就進來，問：為什么淘汰我們？答：工作能力不強?！霸趺凑f能力不強！有何證據？我們是前任辦公室主任招來的，來后沒給我們安排具體工作，也沒人告訴我們應該干什么？怎么干？在哪兒部門干？開始讓我們在辦公室，無事。后又安排到市場部，讓我們搞宣傳，我們雖然不專業(yè)，但卻努力去做了，答應我們的工資也沒有給我們做的好與壞，也沒有標準衡量，現(xiàn)在說我們能力不夠，想知道不夠在哪方面？.許多中小企業(yè)建立的不健全、不系統(tǒng)、不科學的原因 企業(yè)規(guī)模小，一般沒有專門的人力資源部，一般是由辦公室或其他部門行使其功能，功能不齊全； 缺乏專業(yè)從事人員。由于人力資源是新興起的學科，專業(yè)的人員相對較少，與大企業(yè)相比，留不具吸引人才的優(yōu)勢；企業(yè)對人員只用不養(yǎng)。只使用不培養(yǎng)已成為普遍的現(xiàn)象。由于企業(yè)規(guī)模不大，固定的培訓經費不足，培訓場所和培訓時間亦難保證，培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓內容以企業(yè)的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。在問及員工培訓方面存在的主要問題時，在583份有效問卷中，回答缺乏師資的147家，占25.21%；缺乏經費投入的171家，占29.3%；回答生產任務無法安排培訓的114家，占19.6%；因員工流動性大而不作培訓安排的最多，達到237家，占40.1%；竟然還有82家企業(yè)對員工培訓未作任何安排，占14.06%。許多民營企業(yè)盲目追求短期效益的迅速增長，認為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本；認為人才培養(yǎng)的技術越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進行人才培養(yǎng)。選自電力英才網中小型民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析人員更換頻繁；老板的意識與素質影響了體系的建立。.導致結果 人員流動頻繁，加大企業(yè)成本。根據美國Cascia博士模型，一般員工離職成本該員工全年薪酬的/，管理人員或有一定技能的人員的離職成本其全年薪酬的1.52倍。該數(shù)據成本主要包括：招聘成本、培訓成本、新舊員工業(yè)績差DP(Deference in Performance)、解約成本等顯性成本，對企業(yè)品牌、形象和口碑的影響、對留下員工的心里影響、商業(yè)機密等隱性成本不算。 企業(yè)文化不健康。價值觀與企業(yè)文化氛圍不符，致使“人才留不住，留住非人才”。尤其80年后的新生代，高學歷先付出高成本， 因此對工作期望、行為規(guī)范、價值理念、自我意識、習慣等比較注重，重視的是忠實于自己和自己的職業(yè)發(fā)展，而非雇主。 員工的敬業(yè)度低。不健全、不系統(tǒng)、不科學的，員工在培訓、激勵、考核等方面都得不到滿足，員工就不會對企業(yè)真心實意地工作。例：得不到培訓，其知識和技能得不到發(fā)展和更新，其價值就得不到挖掘和開發(fā)，企業(yè)就不能通過員工的增值來實現(xiàn)組織的目標。況且在一個技術面應用時間長了，就會出現(xiàn)職業(yè)倦怠。而員工由于擔心自己技能發(fā)展停滯，降低對新事物、新環(huán)境的適應能力，限制自己的長遠發(fā)展，就會離職尋求新的職位和崗位。 員工的滿意度低。不健全、不系統(tǒng)、不科學的，在薪酬分配和激勵機制上都容易引起分配的不合理、不公平，員工產生不滿，造成內部矛盾，影響工作積極性。 對領導的信任度低。只憑感覺，沒在理性分析的領導，會感情用事，獎罰不明，挫傷了職工繼續(xù)工作的積極性和對領導的信任 企業(yè)品牌、形象差。、企業(yè)主自身的素質制約了企業(yè)的發(fā)展在工作中，劉小姐的權限一會放，一會收，弄得不知所措，這是又發(fā)生了一件事：老板檢查工作，指責工程部進度太慢，下軍令，限期一個月將三條路線的工程完工，CEO說不可能，其中一條工程要政府批示，協(xié)調，批文什么時候下來，說不準；另外一工程是鐵路下管道，其鋪設不能爆破，地下挖掘，一天只能米，這個速度，限期內肯定完不了老總怒，如果誤了工期，公司將承擔幾千萬的損失，你負責？工程一月內必須完工，每拖一天，和工程部長罰款元，拖到天，就辭職吧，如果每提前一天，獎元。后來，此事不了了之了。后來類似的情況連續(xù)發(fā)生了幾次后，劉小姐也遞上了辭職書。中小民營企業(yè)老板往往覺得公司是自己的，在企業(yè)中具有絕對的權威，因此經常獨斷專行，任意驅使，隨心所欲，認為“錢”能擺平一切，用獎金來控制員工，壓抑員工，使工作氣氛壓抑緊張。這種工作作風，會使員工在工作中感到不自在，不快樂，缺乏主觀能力性，價值得不到最大體現(xiàn)，員工對企業(yè)的滿意度降低。馬斯洛的需要理論，物質的需要，只是人的低級階段，在物質的基礎上，更需要精神生活和價值觀的自我體現(xiàn)?，F(xiàn)在員工素質大都很高，知道自己的價值，對企業(yè)的依賴性也不象以前員工那樣高，他們希望能在各諧、平等、融洽的工作團體中工作，能在企業(yè)提供的平臺上充分展現(xiàn)自己，發(fā)揮自己的作用，在工作中得到成就感、自豪感和滿足感。因此他們對企業(yè)的上司領導及企業(yè)的領導力有一定的要求和期望。這也是“良禽擇木而棲，賢臣擇主而侍”的知識型員工的需要。現(xiàn)在老板自身的素質已成為企業(yè)再發(fā)展的桎梏。二、對策1、轉變觀念，提高認識，建立以人為本的管理體系隨著時代的發(fā)展，建立以人為本的管理體系是企業(yè)保持競爭力的關鍵。中小民營企業(yè)老板應該審時度勢，與時俱進，轉變觀念，提高認識。蒙牛集團董事長牛根生說：“企業(yè)經營的%來自人心，品牌建設的%來自文化，資源建設的%來自整合?！比绾沃贫☉?zhàn)略規(guī)劃，建立以人為本的理性化管理模式，我認為： 通過正確解讀與判斷國內外的經濟、政治、法律、技術、文化政策方針，結合國內外行業(yè)形勢，判斷出行業(yè)的發(fā)展趨勢，發(fā)展方向，投資規(guī)模，制定出公司戰(zhàn)略規(guī)劃。 找到并保持企業(yè)核心競爭力，通過對企業(yè)競爭力分析：成本優(yōu)勢、創(chuàng)新優(yōu)勢、服務優(yōu)勢等制定企業(yè)市場競爭戰(zhàn)略。 圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，經營目標，財務預算，制定人力資源規(guī)劃。 根據人力資源規(guī)劃，合理配置人員，優(yōu)化流程，建立一個對市場需求變化能迅速反應、組織內部合作融洽、決策快又對、為員工提供更滿意的工作經驗，以促進生產力的提高這樣的組織； 注重企業(yè)文化的建設。用企業(yè)文化將員工的道德規(guī)范、生活信念、價值標準、習慣作風等各種內部力量統(tǒng)一于共同的指導思想和經營哲學中，匯集到一個共同的方向。用企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網絡五個要素來概述企業(yè)文化整個理論系統(tǒng)。從而使企業(yè)文化起到凝聚作用，潛移默化地影響著員工的態(tài)度、行為和績效。倫敦商學院教授杰伊.康戈爾所說：“文化非常象是魚缸里的水，盡管它在相當大的程度上是不易被人覺察的，但是它的化學成分以及能夠支持生命的元素卻常常地影響著魚缸里的生物。” 在實施執(zhí)行中不斷地跟進、強化、改善，建立監(jiān)督機制。保證企業(yè)組織隨著外部環(huán)境變化，而不斷地變革創(chuàng)新； 用文化、制度和流程來規(guī)范引導員工工作態(tài)度、行為和績效，保持與組織經營目標一致。 用薪酬、福利、職業(yè)規(guī)劃等提高員工的敬業(yè)度，忠誠度，開發(fā)，挖掘潛能，使資源增值，保證組織目標的實現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展。 在不斷地改進完善中，使管理各部分在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，形成一個封閉的、具有競爭力的管理體系。、科學管理，合理放權由于中小民營企業(yè)大都是由家族企業(yè)演進而來，權力過分集中，影響企業(yè)的判斷力。科學管理，合理放權，有利于企業(yè)正規(guī)發(fā)展，規(guī)避風險，科學規(guī)劃。對家族企業(yè)要做到科學管理、合理放權，首先要了解家族企業(yè)發(fā)展壯大過程，一般都會經歷以下幾個過程。見表表家族企業(yè)演進的五個階段發(fā)展階段管理團隊表現(xiàn)形式產權及經營管理特征家庭企業(yè)多為“夫妻店”企業(yè)的經營權、所有權、管理權和生產權高度統(tǒng)一（其實很大程度上是自己管自己）。家族企業(yè)夫妻+親屬l 所有權與經營權的統(tǒng)一，但管理權部分分離，生產權可能完全分離；l 企業(yè)主要采用人治管理方式，由創(chuàng)業(yè)者掌管大權，次要職位則由其家庭成員擔當。泛家族企業(yè)家族成員+職業(yè)經理人l 對所有權的絕對控制，經營權、管理權開始外化，生產權徹底分離；l 從人治過渡到法治，從不規(guī)范的情感管理過渡到規(guī)范的規(guī)章制度管理，科學的制度建立成為其重要特征。家族控股公司職業(yè)經理人+家族成員l 所有權與經營權分離，股權分散化，所有權為家族控制和相對控制，但經營權和管理權為非家族成員支配，生產權徹底分離；l 面臨選擇經營者和建立員工股權激勵制度的問題，家族成員逐漸退居幕后。公眾上市基本上全部采用職業(yè)經理人l 所有權與經營權分離，股權更加分散，經營權和管理權為非家族成員支配，生產權徹底分離；l 在證券市場法規(guī)及股民的監(jiān)督下，嚴格按照上市公司的要求規(guī)范化運作，內部規(guī)章更加健全完善。資料來源：人力資源開發(fā)與管理中國人民大學書報資料中心，2007年7月，第50頁。劉興陽民營企業(yè)：職業(yè)化管理在路上從上過程中可以看出，每一個階段都有每個階段的特點，放權不能盲目放。那應該怎樣放權？何時放權呢？美的老總何享健對于放權的看法是：企業(yè)分權離不開四個必要的條件：要有一支高素質的經理人隊伍，能夠獨當一面；企業(yè)文化氛圍的認同；企業(yè)原的制度比較健全、規(guī)范；監(jiān)督機制非常強勢。他說：“具備了這些條件，就不用怕分權。能走得到哪里去呢？總會有限度的?！薄?建立科學、完善的人力資源管理系統(tǒng)綜合管理部行政科人力資源科后勤科薪酬專員招聘專員.小型人力資源部門結構圖小民營企業(yè)由于人、財、物方面都比較少，組織機構不需復雜，可以建立一個類似下圖的小型組織人力資源部門結構,見圖3-1圖3-1一個小型組織的人力資源部門結構資料來源：朱勇國：國際人力資源管理，中國人事出版社，2006年月第版，第39頁。.HRM體系理論圖 見圖-企業(yè)戰(zhàn)略目標經營目標人力資源規(guī)劃目標計劃制定實施工作分析設計組織構架崗位設置崗位說明書設計招聘計劃書設計招聘與篩選培訓與開發(fā)試用、錄用建立勞動關系激勵機制企業(yè)文化建設福利計劃薪酬體系設計晉升通道績效評估體系職業(yè)規(guī)劃建立監(jiān)督反饋機制目標實現(xiàn)圖3-2操作