從組織行為學(xué)角度淺析阿里巴巴的成功

從組織行為學(xué)角度淺析阿里巴巴的成功 摘要： 本論文從阿里巴巴集團(tuán)的成功 這一論題出發(fā)，主要對阿里巴巴的成功進(jìn)行了介紹和分析。在論文開篇處 ，作者首先是將阿里巴巴集團(tuán)的成長歷程 進(jìn)行 簡要回顧 并對 阿里巴巴 集團(tuán)現(xiàn)今開展的主要業(yè)務(wù)、在國內(nèi)國際經(jīng)濟(jì)活動中影響和地位 展開 介紹，之后 從組織行為學(xué)角度對于阿里巴巴集團(tuán)成功的原因進(jìn)行了具體的分析。在論文末尾，本論文作者對阿里巴巴成功這一現(xiàn)象發(fā)表了個人的理解與感想 ，并且和大家分享了馬云的經(jīng)典語錄，與大家共勉。 關(guān)鍵詞 ： 組織行為學(xué) 阿里巴巴集團(tuán) 成功原因 目錄 1、 引言 P3 2、 正文 P3 企業(yè)背景 P3 阿里巴巴成長歷程回顧 P4 阿里巴巴成就 P4 企業(yè)成功原因分析 P5 個人感悟 P10 馬云經(jīng)典語錄分享 P11 3、 結(jié)論 P11 4、 參考文獻(xiàn)和注釋 P12 2 一、 引言 ： 本論文是由作者在修讀 組織行為學(xué)課程 的基礎(chǔ)之上，通過課后大量閱讀相關(guān)書籍，并借助互聯(lián)網(wǎng)、電視媒體等現(xiàn)代傳媒工具大范圍了解 阿里巴巴集團(tuán)背后成長故事、經(jīng)歷以及阿里巴巴創(chuàng)始人馬云人物介紹和企業(yè)管理方法等而生成，旨在通過作者從組織行為學(xué)角度對阿里巴巴集團(tuán)這一案例的介紹與分析使大家對阿里巴巴集團(tuán)今日的成功有一個較為全面以及專業(yè)的理解，并為日后想要成功創(chuàng)業(yè)的青年 朋友提供一種思路和見解。 二、正文 兩次入選哈佛大學(xué)商學(xué) MBA 案例，在美國學(xué)術(shù)界掀起研究熱潮；連續(xù)五次被美國權(quán)威雜志福布斯選為全球最佳 B2B 站點(diǎn)之一；多次被相關(guān)機(jī)構(gòu)評委全球最受歡迎的 B2B 網(wǎng)站、中國商務(wù)類優(yōu)秀網(wǎng)站、中國百家優(yōu)秀網(wǎng)站、中國最佳貿(mào)易網(wǎng)；被國內(nèi)外媒體、硅谷和國外風(fēng)險(xiǎn)投資家譽(yù)為與 Yahoo、 Amazon、 eBay、 AOL 比肩的五大互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)流派代表之一。在過去的僅僅 13 年的時(shí)間里，阿里巴巴，已經(jīng)從 一個 1999 年 誕生在中國杭州一所小公寓的夢想成為了現(xiàn)今世界的一個經(jīng)濟(jì)奇跡。 能夠擁有如此巨大的成功 ，阿里巴巴究竟是如何做到的呢？首先我們來簡單回顧一下阿里巴巴的成長歷程，以及目前所取得成就。 然后作者 將從 組織行為學(xué)中的個體行為、群體行為以及組織行為這三大方面入手，針對阿里巴巴的成功進(jìn)行具體的分析。 3 （一） 企業(yè)背景 1、 阿里巴巴成長歷程 簡單 回顧 1999 年 3 月 10 日，由中國互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)先驅(qū)成立，以杭州為研究發(fā)展基地， 9 月 19 日在香港設(shè)立國際總部。 2000 年 9 月 9 日，在杭州成立阿里巴巴中國總部。 1999-2000 年，阿里巴巴從軟銀，高盛，美國富達(dá)投資等機(jī)構(gòu)融資 2500 萬美金。 2002 年，阿里巴巴 B2B 公司開始盈利。 2005 年，阿里巴巴集團(tuán)與雅虎美國建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。同時(shí)執(zhí)掌雅虎中國。 2007 年，阿里巴巴集團(tuán)戰(zhàn)略投資口碑網(wǎng)。 2008 年 6 月，口碑網(wǎng)與中國雅虎合并，成立雅虎口碑。 2012 年 7 月，阿里巴巴集團(tuán)宣布將現(xiàn)有子公司的業(yè)務(wù)升級為阿里國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)、淘寶網(wǎng)、天貓、聚劃算、一淘和阿里云七個事業(yè)群 。 2、 阿里巴巴成就 （ 1） 阿里巴巴是全球企業(yè)間電子商務(wù)的著名品牌，是全球國際貿(mào)易領(lǐng)域內(nèi)領(lǐng)先、最活躍的網(wǎng)上交易市場和商人社區(qū)。 （ 2） 曾被遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評論讀者評為“最受歡迎的 B2B 網(wǎng)站”。WTO 首任總干事薩瑟蘭出任阿里巴巴 顧問。 （ 3） 目前，阿里巴巴創(chuàng)建的獨(dú)立的第三方支付平臺 -支付寶已成為全國最大的獨(dú)立第三方電子支付平臺。 4 （ 4） 2005 年 8 月，阿里巴巴和全球最大門戶網(wǎng)站雅虎達(dá)成戰(zhàn)略合作，阿里巴巴兼并雅虎在中國所有資產(chǎn)，因此成為中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司。 （ 5）阿里巴巴創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官馬云被著名的“世界經(jīng)濟(jì)論壇”選為“未來領(lǐng)袖”，被美國亞洲商業(yè)協(xié)會選為“商業(yè)領(lǐng)袖”，是 50 年來第一位成為福布斯封面人物的中國企業(yè)家，并曾多次應(yīng)邀為全球著名高等學(xué)府麻省理工學(xué)院、沃頓商學(xué)院、哈佛大學(xué)講學(xué)。 2002 年 5 月馬云成為日本最大財(cái)經(jīng)雜志日經(jīng)的 封面人物 （二） 成功原因分析 1、 個體行為 人具有自然性、社會性和精神性。人的自然性表現(xiàn)在滿足生理需求的本性和滿足安全需要的本性；人的社會性表現(xiàn)在聚群性 和合作性；人的精神性則主要表現(xiàn)在自覺性、能動性、自制性和滿足心理需要的本性以及自我意識性。人性則具有復(fù)雜性、具體性和發(fā)展性。 當(dāng)涉及到“人性問題與管理”這個問題時(shí)， 其實(shí)也就是我們平時(shí)所說的對員工的管理， 我們首先應(yīng)該看到人性與管理的關(guān)系主要體現(xiàn)在對人性的認(rèn)識涉及如何管理人，對 人性的涉及如何激勵人和對人性的認(rèn)識涉及全面培養(yǎng)人這三個方面。因此 在平時(shí)對員工進(jìn)行管理時(shí)我們需要 遵守軟性管理與硬性管理相結(jié)合 的原則和權(quán)變性原則。在人性管理時(shí)，我們要注重正確運(yùn)用控制手段，正確運(yùn)用刺激手段，重 5 視運(yùn)用目標(biāo)動力。 那么說到今天阿里巴巴的成功，其中一部分就是來自阿里巴巴對員工的管理，激勵和積極性調(diào)動。 人才觀 阿里巴巴有一套具體、明確的人才觀即人才是最好的財(cái)富，平凡的人做不平凡的事，讓員工快樂的工作。 招聘戰(zhàn)略 在阿里巴巴的人才招聘招聘戰(zhàn)略里，誠信一直以來都居于首位，其次就是職業(yè)道德。另外對于頻繁跳槽的應(yīng)聘者則會有一定的保留意見。 員工培訓(xùn) 阿里巴巴的員工培訓(xùn)是一直為業(yè)界所稱道的，其實(shí)這也符合 阿里巴巴“員工第一”的企業(yè)文化信條 ，因?yàn)榘⒗锇桶褪冀K堅(jiān)信一個企業(yè)的成長離不開員工的成長和客戶的成長。因此，阿里巴巴每年都會投入資金到員工培訓(xùn)以降低員工流失率，盡快適應(yīng)工作，減少失誤，以最快的時(shí)間向員工展示清晰的職位以及組織對員工的期望，讓員工能夠較快的勝任本職工作并且融入到企業(yè)的文化中來。 員工激勵 阿里巴巴的激勵對象是全體員工，使得每一個員工和公司緊緊捆綁在一起，對于關(guān)鍵人才，阿里巴巴更是強(qiáng)調(diào)“我的就是你的，你的就是我的”以此來留住人才。 而激勵方式也不僅僅局限在薪資激勵，阿里巴巴還提供了理想激勵和股權(quán)激勵 來調(diào)動員工的積極性。 員工管理 阿里巴巴注重給員工提供一個良好的成長環(huán)境，一個廣闊的成長空間，能讓他們心甘情愿的留在阿里巴巴，為實(shí)現(xiàn)百年老店的共同夢想而奮斗。在員工管理時(shí)，阿里巴巴尊重員工，關(guān)心員 6 工，保障員工的歸屬感，不給任何人許諾。 2、 群體行為 群體行為投射到現(xiàn)代企業(yè)中就是團(tuán)隊(duì)合作。但是團(tuán)隊(duì)合作相較于群體行為， 更注重 集體績效，往往起到的是積極的作用，不再傾向于極端的個性化，并且成員之間起到的是相互補(bǔ)充的作用。 影響團(tuán)隊(duì)績效的重要因素主要有：（ 1）團(tuán)體的規(guī)模 （ 2）成員的能力 （ 3）角色的分配 （ 4）具體目標(biāo) 的建立 （ 5）對于共同目的的承諾 （ 6）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與結(jié)構(gòu) （ 7）適當(dāng)?shù)目冃гu估與獎酬體系 （ 8）相互信任精神 因此，一個真正優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)建設(shè)是能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來無法估計(jì)的利益的。 阿里巴巴 CEO 馬云在早期接受采訪時(shí)就提到過阿里巴巴是靠團(tuán)隊(duì)打天下的，而不是個人英雄主義。他也曾經(jīng)說過，要能夠認(rèn)識到別人的長處，了解自己的不足和需要幫助的地方?；ハ鄰浹a(bǔ)的心態(tài)很重要，否則會有怨氣和沖突，這是組建團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵。 （ 1） 團(tuán)隊(duì) 建設(shè) 阿里巴巴在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面有兩個最為有名的理念： 271 銷售團(tuán)隊(duì)和 12321 法則。 271 銷售團(tuán)隊(duì)即一個銷售團(tuán)隊(duì)中 20%明星銷售精英，70%的中流水平銷售員以及 10%的也夠銷售員 ；而 12321 法則則是：一 個 領(lǐng)頭人，兩個精英，三個中流，兩個培養(yǎng)，一個機(jī)動。 那么在這一個 12321 團(tuán)隊(duì)中， 一個領(lǐng)頭人是必 兩個精英，這是團(tuán)隊(duì)業(yè)績的保證 。三個中流 ， 是 指 業(yè)績和能力等各方面表現(xiàn)平平者 。兩 個培養(yǎng)就是有兩個員工從業(yè)績和能力上都不太理想 的員工。 這里的 “1” 不一定是業(yè)績能 7 力最差者，往往是對管理者決定執(zhí)行不力者，或因?yàn)閷ζ髽I(yè)或管理者不滿而制 造消極情緒者。 （ 2） 團(tuán)隊(duì)管理 對于團(tuán)隊(duì)的管理，阿里巴巴也有特色的績效考核制度。 首先對于管理人員，公司按季度進(jìn)行業(yè)績評分，包括定策略，建團(tuán)隊(duì)，拿指標(biāo)這三面。然后是按季度進(jìn)行價(jià)值觀評分，最后再由業(yè)績分和價(jià)值觀分得出最后考核分?jǐn)?shù)。 對于團(tuán)隊(duì)中的員工考核則是落實(shí)在業(yè)績表現(xiàn)和價(jià)值觀表現(xiàn)。之后會以加薪、股票期權(quán)、獎金、培訓(xùn)機(jī)會、新的工作機(jī)會的形式對員工加以獎勵。獎勵原則有兩條：必須基于公司當(dāng)年目標(biāo)全面實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上；獎勵將堅(jiān)定不移向優(yōu)秀員工傾斜。 3、 組織行為 在組織行為中 ，領(lǐng)導(dǎo)行為的特征即責(zé)任特征和權(quán)利特征決定了領(lǐng)導(dǎo)行 為在領(lǐng)導(dǎo)過程中的影響與作用，即領(lǐng)導(dǎo)行為的功能，主要體現(xiàn)在組織功能和激勵功能。 而阿里巴巴的 CEO 馬云，作為一名管理智慧與個人魅力兼具一身的領(lǐng)導(dǎo)者，無疑為今日阿里巴巴的成功立下了汗馬功勞。 在討論領(lǐng)導(dǎo)力時(shí) ， 馬云強(qiáng)調(diào) ， 領(lǐng)導(dǎo)力首先不是權(quán)力，而是責(zé)任心，責(zé)任心多大舞臺有多大。他有著一幫十分年輕的精英團(tuán)隊(duì)，他們需要令人奮進(jìn)團(tuán)結(jié)的企業(yè)文化價(jià)值觀。這個問題成為一個首要的問題，現(xiàn)實(shí)地?cái)[在了他和阿里巴巴的面前。并購雅虎后，阿里巴巴 “ 相 8 親相愛一家人 ” 的價(jià)值觀在聲勢浩大的 “ 認(rèn)親活動 ” 中得到直接體現(xiàn)。 2005 年 9 月，雅虎公司 在中國 的員工從北京來杭州參加了解自己的新公司 阿里巴巴公司總部。阿里巴巴在歡迎儀式上打出了“ 相親相愛一家人 ” 的橫幅。他認(rèn)為阿里巴巴這個公司不是他一個人做出來的，是有一大批優(yōu)秀的員工和他的團(tuán)隊(duì)在不斷努力，他只不過是把人家坐的工作說了以下而已。所以他認(rèn)為如果只是他到了北京，員工們只是了解他，但是如果是員工們來到總公司，他們就可以了解這個公司，了解這個團(tuán)隊(duì)，了解公司的文化。他認(rèn)為這是一個文化的溝通，是一種企業(yè)的溝通。除了眼光，一個企業(yè)家的胸懷很重要，在這一點(diǎn)上，比較突出的是，馬云經(jīng)常強(qiáng)調(diào)社會責(zé)任感。還有一點(diǎn)值得一提的 ，馬云對權(quán)與錢敢收敢放。創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，馬云強(qiáng)調(diào)： “ 現(xiàn)在、立刻、馬上！ ” 后來雖然還是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行能力， 但馬云也信任自己的員工，只要是在公司價(jià)值觀的基礎(chǔ)上做事， 馬云不會干 涉太多，他懂得尊重內(nèi)行和每一位普通員工。 當(dāng)一個人的心境寬廣了， 他的生活狀態(tài)也會不一樣。 在我看來，馬云逆勢而上的哲學(xué)背后，有著更為深層的商業(yè)邏輯，他那看似新奇、破壞性、狂野的商業(yè)思維，也有著很多被人所忽略的正統(tǒng)思維，比如，馬云非常強(qiáng)調(diào) “ 價(jià)值觀 ” 、 “ 使命感 ” ，他甚至把學(xué)習(xí)的目光瞄向毛澤東思想、軍隊(duì)的管理 馬云的團(tuán)隊(duì)甚至設(shè)有至關(guān)重要的政委體系。馬云所展現(xiàn) 的領(lǐng)導(dǎo)力及管理風(fēng)格，可以被稱為是 “ 新領(lǐng)導(dǎo) ” ，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的核心并不是被大家所廣為傳頌的 “ 倒立思維 ” ，而是被知名領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)者約翰科特稱 之為 “ 先知者先行 ” 的能力 這個世界從來都是先知先覺的人領(lǐng)導(dǎo)后知后覺的 9 人，再開發(fā)不知不覺的人。馬云認(rèn)為，做一個好領(lǐng)導(dǎo)，還需要考核三個指標(biāo)，眼光、胸懷和超越伯樂。他尤其強(qiáng)調(diào)胸懷的重要性。他說，10 個能干的人 9 個是古怪的。因?yàn)槟芨傻娜诉@兒能干那兒有問題，那兒能干這兒有問題，基本都是這樣的。所以作為一個領(lǐng)導(dǎo)，需要能夠包容他們的胸懷， “ 心中能夠容納千軍萬馬。 ” 接著在激勵方面，領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn) 清員工個體之間的差異， 對員工與工作之間進(jìn)行合理的匹配，運(yùn)用目標(biāo)并要確保大部分員工認(rèn)為目標(biāo)是可達(dá)到的，對這些達(dá)到目標(biāo)的員工可以進(jìn)行個別化獎勵，同時(shí)了解這些激勵體制是否公平，能否使用，在不時(shí)也要表達(dá)出領(lǐng)導(dǎo)對于員工的關(guān)懷。 但是馬云認(rèn)為他不知道怎樣去激勵他的員工，他覺得員工不是他去激勵的，是大家認(rèn)為這個目標(biāo)是可行的，比方說他以前講阿里巴巴會變成什么樣，大家都會說這個不可能，但是每年的目標(biāo)一年一個樣，這是員工他們的目標(biāo)而不是馬云自己的目標(biāo)。從員工自己嘴巴出來的時(shí)候他才會覺得是他的東西，激勵不是天天講成功學(xué)的東西，激 勵是讓人的思想精華去思考，一定要讓員工覺得這是他應(yīng)該學(xué)的，而不是領(lǐng)導(dǎo)要求他的。所以說，想要做一個瀟灑的領(lǐng)導(dǎo)者不是嘴上的功夫， 光說但沒有實(shí)力只會讓人覺得膚淺 。 （ 三 ） 個人感悟 其實(shí)阿里巴巴成功的原因還有很多很多，筆者就不在這 里 一一詳加論述了 。總而言之，一個優(yōu)秀的企業(yè)，一個成功的企業(yè)，正如馬云所說，離不開優(yōu)秀的員工，離不開優(yōu)秀的客戶。而企業(yè)能做的， 10 就是學(xué)會去留住人才，管理員工，建設(shè)和管理團(tuán)隊(duì)，以及確立以為真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。同時(shí)，一個企業(yè)的成長也勢必離不開企業(yè)文化的發(fā)展以及跨公司的交流與合作。 （ 四 ） 馬云經(jīng)典語錄分享 1、 一個方案是一流的 Idea 加三流的實(shí)施；另外一個方案，一流的實(shí)施，三流的 Idea，哪個好？我們倆同時(shí)選擇一流的實(shí)施，三流的 Idea。 2、 其實(shí)，有的時(shí)候人的最大問題就在于他說的都是對 的。 3、 永遠(yuǎn)不要跟別人比幸運(yùn)，我從來沒想過我比別人幸運(yùn)，我也許比他們更有毅力，在最困難的時(shí)候，他們熬不住了，我可以多熬一秒鐘、兩秒鐘。 4、 我們公司是每半年一次評估，評下來，雖然你的工作很努力，也很出色，但你就是最后一個，非常對不起，你就得離開。 5、 在前一百米的沖 刺中，誰都不是對手，是因?yàn)榕艿娜椎拈L跑。你跑著跑著，跑了四五百米