移動應對全業(yè)務競爭的策略

中國移動廣東公司 2008年 6月 我們是在求發(fā)展不是在求生存 全業(yè)務競爭策略 第 2頁 前言 重組、 3G牌照、融合，使我們面對前所未有的挑戰(zhàn) 是求生存還是求發(fā)展，是我們必須要回答的問題！ 欲學謀略，先正自心！ 第 3頁 前言 模式關系 管理模式關系 管理企業(yè) 成功理論 第 4頁 目錄 一、認識幾個觀點； 二、了解生態(tài)環(huán)境； 三、轉變三種模式； 四、控制三種關系； 五、百日沖刺計劃。 心有多寬、路有多遠！ 第 5頁 幾個觀點 一、客戶： 1. 客戶資源是企業(yè)的核心資產！ 2. 客戶群必將被分流，關鍵是降低被分流的嚴重程度！ 3. “道之所在，天下歸之” ，留住客戶要以道德為“本”，以謀略為“用”！ 4. 說互聯(lián)網時代“去中心化”的人，可能忘了“以客戶為中心”是永遠不變的！ 5. 客戶在消費上是“精明”的，在使用上是“傻瓜”的！ 二、競爭： 1. 競爭最大的敵人是自己；發(fā)展是最好的防守！ 2. 價值鏈將向價值網轉變！ 三、發(fā)展： 1. 雖然話音價值不斷衰減，但在未來較長的時期，話音收入在很長的時間內仍然是我們最主要的收入來源！ 2. 公司將從做網絡獲利向服務獲利轉變，再從服務獲利向雙向收益轉變；但這些更多的是收入的增長部分！ 3. 善用人者能成事，能成事者善用人！ 4. 天下事、用天下人！ 第 6頁 不謀全局者、不足以謀一域！ 目錄 一、認識幾個觀點； 二、了解生態(tài)環(huán)境； 三、轉變三種模式； 四、控制三種關系； 五、百日沖刺計劃。 第 7頁 度勢 理解客戶需求：在平的世界里移動 1 產業(yè)大勢所趨：信息服務產業(yè)崛起 2 競爭格局態(tài)勢：價值網的競爭形成 3 小結：機遇和威脅 4 第 8頁 客戶需求的新特點將驅動移動信息服務業(yè)迅速發(fā)展壯大 當今世界，客戶對信息的需求呈現出無所不在、無時無刻的新特征移動 溝通需求信息需求交易需求采集i n fo r ma ti o n l ife cycl e 發(fā)布傳輸搜索瀏覽產生人的需求 當今世界特征人在平的世界里移動需求的新變化人們更需要在移動中更準確獲取信息；在移動中與各種群體溝通；在移動中更及時處理信息；在移動中更及時進行獲得機會的交易 溝通需求信息需求交易需求采集發(fā)布傳輸搜索瀏覽產生人的需求 當今世界特征人在平的世界里移動需求的新變化人們更需要在移動中更準確獲取信息；在移動中與各種群體溝通；在移動中更及時處理信息；在移動中更及時進行獲得機會的交易 第 9頁 度勢 理解客戶需求：在平的世界里移動 1 產業(yè)大勢所趨：信息服務產業(yè)崛起 2 競爭格局態(tài)勢：價值網的競爭形成 3 小結：機遇和威脅 4 第 10頁 國家信息化戰(zhàn)略指明了信息服務產業(yè)的光明前景 國家信息化戰(zhàn)略賦予了信息化全新的歷史使命，也指明了信息服務業(yè)廣闊的發(fā)展前景。 汪洋： “ 加強信息技術和互聯(lián)網的普及應用，占領經濟社會發(fā)展的制高點 ” 胡錦濤： 在黨的十七大報告中，將推進信息化的思想貫穿全篇，首次提出信息化與工業(yè)化融合的嶄新命題 國家信息化戰(zhàn)略要求 信息化戰(zhàn)略解讀 信息化的定位： 信息化是 “ 五化 ” 的 “ 活化劑 ” ，為四化的發(fā)展提供了現代化的工具和手段 信息化的作用： 提高 “ 三效 ” (效率、效益、效果 )，增強 “ 三力 ” (競爭力、生產力、創(chuàng)造力 )，促進 “ 三降 ” (降低成本、降低能耗、降低物耗 )，凸顯 “ 三省 ” (人力、物力、財力 )。 信息化主要服務行業(yè)： 以工業(yè)為主的國民經濟相關行業(yè)、行政建設、文化建設、軍隊國防建設、公共服務等 第 11頁 產業(yè)融合已經開始， TIME產業(yè)浮出水面 產業(yè)的橫向融合，導致電信產業(yè)向全業(yè)務的信息服務領域發(fā)展，這也將是移動未來的發(fā)展方向和主要的收入增長來源。 通信 廣電 互聯(lián)網 金融 娛樂 業(yè)務融合 終端融合 網絡融合 將固話、寬帶接入、移動業(yè)務和電視廣播業(yè)務實現真正的業(yè)務融合，讓客戶真正享受到不受領域限制的服務。 如日本的手機電視，通過手機直接接收電視信號 通過一部終端實現固網、移動網和廣播電視網的融合，提供業(yè)務的無縫切換 比如 BT的 Fusion，法電的 unik業(yè)務，室外GSM，室內 Wifi或藍牙。 在中國的典型表現就是“三屏融合” 通過全 IP網絡實現業(yè)務之間的融合 比如 KDDI。法國電信也正在朝全 IP的軟交換網絡演進。但目前還沒有真正實現。 營銷整合 固定、寬帶、移動業(yè)務，以及電視廣播業(yè)務打包 比如 AT&T的多重打包、電訊盈科的四網合一 大信息服務產業(yè)逐漸形成 大信息服務產業(yè) TIME 第 12頁 度勢 理解客戶需求：在平的世界里移動 1 產業(yè)大勢所趨：信息服務產業(yè)崛起 2 競爭格局態(tài)勢：價值網的競爭形成 3 小結：機遇和威脅 4 第 13頁 1、三屏融合帶動 三網價值鏈融合 電信價值鏈 廣電價值鏈 互聯(lián)網價值鏈 廣電企業(yè)： 傳統(tǒng)的媒體公司，廣播、電視。 電信企業(yè)： 固定電話、移動電話、增值服務、基礎數據業(yè)務 IT及互聯(lián)網企業(yè)： IT咨詢、系統(tǒng)集成、解決方案、軟件，互聯(lián)網業(yè)務 獲得創(chuàng)意 內容制作 處理 傳送 客戶終端： 電視收音機 獲得軟 件元素 生產硬 件產品 系統(tǒng)軟件 （平臺） 應用 軟件 客戶終 端： PC 捆綁銷 售服務 提供網絡 傳輸業(yè)務 傳輸附 加服務 客戶端： 電話機 提供網絡 基于網絡基礎 業(yè)務增值業(yè)務 網絡 遠期發(fā)展趨勢 近期體現 廣電網 通信網 互連網 三網融合 營銷整合 業(yè)務融合 終端融合 網絡和業(yè)務平臺融合 三屏融合 手機屏幕 電視屏幕 電腦屏幕 從近期的三屏融合、到遠期的三網融合，三網價值鏈也呈現出融合態(tài)勢 第 14頁 2、三網價值鏈融合 價值鏈向價值網轉變 競爭關系 競合關系 合作關系 消費者 群體 網絡設備 制造商 電信運 營商 終端制 造商 業(yè)務提 供商 內容集 成商 渠道商 文化 環(huán)境 人口 環(huán)境 經濟 環(huán)境 政府 共生關系 系統(tǒng)集 成商 客戶 終端 內容 網絡 由原來的單一價值鏈條，轉變?yōu)橐韵M者為核心的價值網，從而使終端制造商和內容提供商可以直接面對客戶，開展迂回進攻。運營商面臨的競爭加劇。 第 15頁 價值網特點之一 網絡與業(yè)務分離，產業(yè)結構從塔型向鏈型轉變 塔型產業(yè)通常有較高的成本和技術壁壘，產業(yè)呈現寡頭壟斷格局。產業(yè)主體的地位越趨于底層，其對產業(yè)的主導控制權越高。 網絡運營 設備 /軟件提供 業(yè)務運營 服務提供 品牌經營 傳統(tǒng)的電信行業(yè) 塔型產業(yè) 鏈型產業(yè)在一定區(qū)域的成本和技術壁壘較低，產業(yè)呈現壟斷競爭甚至完全競爭格局。產業(yè)主體的地位越趨于兩端，其對產業(yè)的主導控制權越高。 現在和未來的 ICT行業(yè) 鏈型產業(yè) 咨詢 設計 集成 平臺管理 網絡提供 服務 業(yè)務提供 品牌 服務 業(yè)務 品牌 服務 業(yè)務 品牌 服務 業(yè)務 軟硬件 品牌 服務 業(yè)務 軟硬件 品牌 服務 業(yè)務 軟硬件 品牌 服務 業(yè)務 網絡運營 軟硬件 品牌 服務 業(yè)務 網絡運營 軟硬件 價值網的形成使得網絡與業(yè)務分離，金字塔型的產業(yè)結構將向鏈型的產業(yè)結構演變，運營商的產業(yè)控制地位可能消失。 第 16頁 價值網特點之二 客戶資源是競爭的焦點 廣電、電信和互聯(lián)網行業(yè)的價值鏈間競爭的關鍵在于內容資源的豐富性、獨創(chuàng)性，以及對客戶資源的把控能力。移動應該通過聯(lián)盟方式提升整條電信價值鏈的競爭力，從其他產業(yè)的競爭中獲取利潤，形成價值鏈環(huán)節(jié)的共贏。 廣電價值鏈 內容 電信價值鏈 互聯(lián)網價值鏈 服務提供商 終端 中國網通 終端 PC 網絡運營商 內容整合商 網絡提供商 客戶 網絡運營商 內容提供商 終端 豐富的廣播電視內容，費用低廉 廣播電視內容，網民原創(chuàng)內容，豐富、獨特，費用低廉 電信價值鏈的內容資源非常有限； 客戶資源的掌握和客戶需求的識別能力，電信產業(yè)有一定的優(yōu)勢； 未來的發(fā)展，需要電信價值鏈的整體協(xié)作。 移動應該發(fā)揮其價值鏈主導作用，積極和其他產業(yè)內容商開展緊密的合作，將其整合為電信價值鏈內容商，提高產業(yè)的整體競爭實力。 廣電：數字電視、 CCTV網絡視頻 電信：電信和網通的自營 VOD網站 互聯(lián)網： PPLIVE、土豆網等 案例 接入手段不同，但提供的都是視頻類業(yè)務 目前，互聯(lián)網以豐富性和獨創(chuàng)性的內容在競爭中略占上風。 內容少 資費高 第 17頁 價值網特點之三 競爭者、競爭手段將發(fā)生巨大變化 新的競爭領域，競爭者越來越多，程度越來越激烈 伴隨著話音業(yè)務的衰落，傳統(tǒng)的電信業(yè)務包括固話、移動話音和寬帶接入都難以支撐整個電信行業(yè)的發(fā)展。以寬帶傳送網為基礎的信息服務將占據主導，運營商需要尋求新的增長點，信息服務將會成為未來新的競爭領域。 移動運營商可以開展無線市話低進入壁壘移動運營商固定數據業(yè)務將會成為未來數據通信的主流，移動運營商如沒有用戶群將面臨不利的市場地位。當話音業(yè)務走向衰落時數據業(yè)務將是未來的主要收入貢獻者在 政策的許可下，可能兩大市場走向融合趨勢沒有好的商業(yè)模式和好的應用資源限制，只能做為補充劣勢缺乏移動性資費高，話音質量較低劣勢小 數據量的即時到達龐大的用戶群，移動電話優(yōu)于固話龐大的寬帶用戶群，和完整的傳輸網，龐大的固定電話用戶固網運營商優(yōu)勢優(yōu)勢數據及多媒體話音比較運營商移動運營商可以開展無線市話低進入壁壘移動運營商固定數據業(yè)務將會成為未來數據通信的主流，移動運營商如沒有用戶群將面臨不利的市場地位。當話音業(yè)務走向衰落時數據業(yè)務將是未來的主要收入貢獻者在 政策的許可下，可能兩大市場走向融合趨勢沒有好的商業(yè)模式和好的應用資源限制，只能做為補充劣勢缺乏移動性資費高，話音質量較低劣勢小 數據量的即時到達龐大的用戶群，移動電話優(yōu)于固話龐大的寬帶用戶群，和完整的傳輸網，龐大的固定電話用戶固網運營商優(yōu)勢優(yōu)勢數據及多媒體話音比較運營商質量低開放，廉價，自由低質量差，無服務，無管理價格低，經營者多互聯(lián)網互聯(lián)網及有線電視網與電信網將各自占領自己的細分市場，市場將由壟斷走向競爭和開放。目前政府管制未放開，國際上有較多國家已放開。將會分流一部分話音業(yè)務，對目前的電信網的主要盈利業(yè)務構成強大沖擊趨勢雙向改造前互動性差質量好，且占有節(jié)目源的優(yōu)勢看 政策雙向改造難可以低價或捆綁廣播電視網價格高，壟斷專用網，可管理，質量好高資費高，壟斷質量好，模式清晰，服務好電信網劣勢優(yōu)勢進入壁壘劣勢優(yōu)勢數據及多媒體話音比較網絡質量低開放，廉價，自由低質量差，無服務，無管理價格低，經營者多互聯(lián)網互聯(lián)網及有線電視網與電信網將各自占領自己的細分市場，市場將由壟斷走向競爭和開放。目前政府管制未放開，國際上有較多國家已放開。將會分流一部分話音業(yè)務，對目前的電信網的主要盈利業(yè)務構成強大沖擊趨勢雙向改造前互動性差質量好，且占有節(jié)目源的優(yōu)勢看 政策雙向改造難可以低價或捆綁廣播電視網價格高，壟斷專用網，可管理，質量好高資費高，壟斷質量好，模式清晰，服務好電信網劣勢優(yōu)勢進入壁壘劣勢優(yōu)勢數據及多媒體話音比較網絡SP 的討價還價能力會變強用戶的討價還價能力在增強競爭在價值鏈的格個環(huán)節(jié)都會有所加強替代競爭和直接競爭縱橫交錯終端和設備商也會迂回進攻行業(yè)融合專利競爭意愿競爭捆綁競爭電信網與互聯(lián)網、有線電視網的競爭會進入實質階段，市場將由壟斷走向競爭和開放 移動與固定之間的競爭會在話音和數據傳送展開，當話音業(yè)務走向衰落時，數據業(yè)務將是未來的主要競爭領域 在信息服務領域，運營商的競爭者將擴展到互聯(lián)網企業(yè)、廣播電視企業(yè) 等，競爭手段也日益多樣化。 第 18頁 3、在信息服務價值網競爭領域，我們將面臨三個層面的競爭 2 3 運營商之間的競爭； 電信價值鏈上下游的競爭； 不同價值鏈之間的競爭。 行業(yè)重組，移動在原有市場的優(yōu)勢地位受到挑戰(zhàn)； 在移動市場的優(yōu)勢地位并不意味著全業(yè)務市場上的優(yōu)勢。能否發(fā)揮協(xié)同運營的優(yōu)勢，成為今后競爭的關鍵。 價值鏈向價值網轉變，使終端制造商和內容提供商可以直接面對客戶，開展迂回進攻。運營商面臨的競爭加劇，原有收入來源受到沖擊。 廣電、電信和互聯(lián)網行業(yè)的價值鏈間競爭的關鍵在于內容和客戶資源。移動應該通過聯(lián)盟方式提升整條電信價值鏈的競爭力，從其他產業(yè)的競爭中獲取利潤，形成價值鏈環(huán)節(jié)的共贏。 1 第 19頁 與傳統(tǒng)電信運營商對比：移動網優(yōu)勢明顯，固定骨干網和城域網嚴重缺失 移動網 新移動 新電信 新聯(lián)通 覆蓋 人口覆蓋率達： 99.24% 無明顯差別 無明顯差別 速度 TD速度快，峰值速度：171kbps/384kbps CDMA速度較快，峰值速度：153.6kbps G網較慢 先進性 架構明晰，集中度高 設備老化嚴重 局部開通 GPRS，數據業(yè)務提供能力差 我們與電信在固網的骨干網和城域網上差距明顯，且受到資金投入過大和監(jiān)管限制等因素，短期內差距難以縮小。 固網 新移動 新電信 新聯(lián)通 覆蓋 骨干網 較少 豐富 廣東分布少 城域網 缺乏 完備 缺乏 接入網 缺乏 完備 缺乏 速度 受電信影響 基本滿足寬帶接入 需求 受電信影響 穩(wěn)定性 受電信影響 傳輸質量比較好 受電信影響 第 20頁 與傳統(tǒng)電信運營商對比：客戶規(guī)模占優(yōu)勢，但結構單一，抗沖擊能力差 全業(yè)務客戶規(guī)模（萬） 客戶結構 客戶價值（元人月） 穩(wěn)定性 抗沖擊能力 廣東移動 8188 客戶構成單一，無固定客戶 綜合 ARPU ： 76 在捆綁條件下，移動的客戶不轉網比例為 16%-22%之間 抗沖擊能力較差，在對手的攻擊下，客戶規(guī)模容易受到擠壓 廣東電信 4478 小靈通： 854 C網： 364 固話： 2503 互聯(lián)網： 757 綜合 ARPU： 45 其中： C網 ARPU ： 46 寬帶 ARPU：109 本地 ARPU： 33 在固話市場占據90%以上的市場份額，處于壟斷地位，客戶沒有更多選擇，因此穩(wěn)定性非常高 ； 在捆綁條件下， C網客戶不轉網的比例高達 28% 抗沖擊能力較強，由于對手客戶構成多元，所以規(guī)模不容易受到擠壓 廣東聯(lián)通 1537 客戶構成單一，僅有少量固定客戶 30 單一客戶，容易被替代，抗沖擊能力較差 在全業(yè)務市場上，我們的客戶規(guī)模仍有絕對優(yōu)勢。但與電信相比，客戶結構單一，抗沖擊能力差，客戶潛在流失風險較大。 第 21頁 與傳統(tǒng)電信運營商對比：移動個人品牌占優(yōu)，但尚缺乏家庭和集團的品牌 個人市場 家庭市場 集團市場 商務行政人群 年輕時尚人群 精打細算人群 廣東電信 世界風 空白 空白 我的 E家 商務領航 廣東聯(lián)通 空白 UP新勢力 如意通 /萬眾卡 空白 空白 廣東移動 全球通 動感地帶 神州行 空白 空白 廣東電信： 預計個人市場品牌將重點放在中高端商務行政人群（世界風），原小靈通低端客戶遷移至新品牌；同時，提升家庭和集團品牌，穩(wěn)定現有中高端和低端客戶，逐步滲透移動個人客戶。 廣東聯(lián)通： 保留個人市場低端品牌，重新包裝 GSM商務品牌；利用寬帶優(yōu)勢組建集團和家庭品牌。 在全業(yè)務市場上，移動在個人品牌上占據絕對優(yōu)勢。但與電信相比，缺少家庭品牌和集團品牌，且品牌信息化內涵尚待挖掘。 第 22頁 廣東移動 廣東電信 VS 與電信相比，除了渠道數量的差距外，我們還缺乏上門服務等渠道功能。 銷售渠道 服務渠道 集團客戶經理 體驗店 社區(qū)經理 與傳統(tǒng)電信運營商對比：渠道數量和功能與電信的差距明顯，服務能力有欠缺 2001 人 4381 人7 個 超過 100 個無 超過 10000 個不能提供上門服務可以通過社區(qū)經理提供上門服務 第 23頁 與上下游競爭者對比：標準推動力較弱，未來可能淪為管道 我們有很強的接入和渠道控制優(yōu)勢，有更多的機會把握客戶需求，但在品牌影響力，標準推動力上需要加強。 終端制造商 移動 內容提供商 客戶需求把握 對客戶進行大量深入研究，需求把握準確，響應迅速 最接近客戶，有更多的機會把握客戶需求，但目前的響應速度較慢 能夠識別各種個性化的客戶需求，響應迅速 品牌影響力 對客戶的影響力很大 較大 在細分市場客戶中影響力大 標準和規(guī)范 有研發(fā)和推動的意愿，標準研發(fā)能力強，但推動能力一般 研發(fā)和推動意識缺乏，研發(fā)能力一般，但推動能力強 有研發(fā)和推動的意愿 銷售渠道 對家電賣場等社會性渠道有很強的控制力 對專業(yè)渠道有較強的控制力 基本局限于互聯(lián)網門戶 接入的壟斷性 無 很強，但壟斷的時間持續(xù)不會太長 無 第 24頁 與新型競爭者對比：內容創(chuàng)新能力較弱，未來通道控制優(yōu)勢可能喪失 廣電 互聯(lián)網 移動 內容 專門的廣播電視制作班底 廣電內容的移植、互聯(lián)網站制作的內 容、網民個人制作的內容 現有的 SP 豐富性 創(chuàng)新性 安全性 個性化 通道 傳統(tǒng)的有線電視網絡，已有 67%進行雙向改造 互聯(lián)網巨頭已開始參與 WiFi等無線網絡的建設 現有的 GSM網絡以及建設中的 TD網 速度 覆蓋 穩(wěn)定性 方便性 資費 說明： 越多，表示這方面的能力越強 我們在內容的豐富性和創(chuàng)新性方面嚴重落后于新競爭者；而通道方面則在覆蓋、穩(wěn)定性和方便性上有一定優(yōu)勢。 第 25頁 度勢 理解客戶需求：在平的世界里移動 1 產業(yè)大勢所趨：信息服務產業(yè)崛起 2 競爭格局態(tài)勢：價值網的競爭形成 3 小結：機遇和威脅 4 第 26頁 小結：面臨機遇與挑戰(zhàn) 移動在傳統(tǒng)優(yōu)勢市場遭受傳統(tǒng)運營商和替代技術雙向夾擊，面臨收入分流危險；在潛在收入增長市場又面臨著互聯(lián)網企業(yè)、內容服務提供商等新型競爭者的巨大威脅 數據來源： Gartner 1996 2006 2016 語音業(yè)務 數據業(yè)務 ( 接入 / MDC) 時間 業(yè)務收入 A B C Gartner 移動語音業(yè)務 信息服務 ( 接入 /MDC) 時間 移動主要的利基市場將 受到電信、聯(lián)通等傳統(tǒng) 運營商及即時通信、 VOIP 等替代技術的沖 擊，收入面臨分流。 被分流的 收入 除電信、聯(lián)通競爭外， 還遭遇 GOOGLE 等互聯(lián)網企 業(yè)在網絡接入的擴張 對內容的生產、集成和 掌控能力較差，很難獲取 內容溢價 除了電信企業(yè)、互聯(lián)網 企業(yè)競爭外，我們還將面 臨媒體、廣電等跨行業(yè)的 競爭 面臨的威脅 信息服務 （信息化解決方案） 單純的通道價值 會逐步增加，但 無法支撐長遠發(fā) 展！ 要警惕淪為只是通道 供應商，以信息服務 強占客戶才能長期穩(wěn) 定發(fā)展！ 數據來源： Gartner 語音業(yè)務數據業(yè)務接入時間業(yè)務收入 Gartner 移動語音業(yè)務信息服務接入時間一、 移動主要的利基市場將 受到電信、聯(lián)通等傳統(tǒng)運營商及即時通信、等替代技術的沖擊，收入面臨分流。被分流的 收入 二、 除電信、聯(lián)通競爭外， 還遭遇 等互聯(lián)網企業(yè)在網絡接入的擴張三、 對內容的生產、集成和 掌控能力較差，很難獲取內容溢價但除了電信企業(yè)、互聯(lián)網 企業(yè)競爭外，我們還將面臨媒體、廣電等跨行業(yè)的競爭面臨的威脅信息服務（信息化解決方案）單純的通道價值會逐步增加，但無法支撐長遠發(fā)要警惕淪為只是通道供應商，以信息服務強占客戶才能長期穩(wěn)定發(fā)展！ 第 27頁 一、認識幾個觀點； 二、了解生態(tài)環(huán)境； 三、轉變三種模式； 四、控制三種關系； 五、百日沖刺計劃。 目錄 不謀萬世者、不足以謀一時！ 模式關系 管理模式關系 管理 第 28頁 總體策略與建議 策略一：轉變盈利模式 從做網絡獲利向做移動服務獲利轉變，再從單向獲利向雙向收益轉變。 近期工作重點： 拓展個人客戶和集團客戶規(guī)模，豐富捆綁方式。 提升新業(yè)務客戶滿意度，優(yōu)化業(yè)務功能和使用便利性。 加強對客戶輪廓信息的管理，提取輪廓信息的價值點，如位置信息、消費關注點信息等。 識別商家的廣告需求和渠道代理需求，籌備技術解決方案，探索雙向收益的相關產品。 策略二：轉變運營模式 從網絡能力優(yōu)勢向業(yè)務能力優(yōu)勢過渡，從單獨運營優(yōu)勢向聯(lián)合運營優(yōu)勢轉變。 近期工作重點 ： 優(yōu)化數據業(yè)務質量和速率方面的客戶感知，制定相應網絡感知管理機制。 優(yōu)化業(yè)務運營平臺和數據業(yè)務管理平臺的業(yè)務管理能力，形成核心競爭力。 做好信息化方案咨詢設計集成等的技術儲備。 建立與 SP/CP、集成商及其他合作伙伴的快速溝通和應急處理機制，提高聯(lián)合運營的協(xié)調性。 策略三：轉變合作模式 從單純采購式合作管理向戰(zhàn)略聯(lián)盟式合作管理轉變，從粗放式合作向集約式合作轉變。 近期工作重點： 保持與 SP/CP、集成商及其他合作伙伴和諧健康的合作關系，建立合作伙伴分層分級管理體系，理順合作流程，達成長期戰(zhàn)略型合作。 探索并持續(xù)優(yōu)化利益分成機制，實現合作供應和多方可持續(xù)發(fā)展。 移動原有收入來源受到沖擊，需要轉向移動信息服務，獲得新的增長點；我們需要調整企業(yè)的運營模式，從組織、人才、文化等多方面打造新的核心競爭能力；同時，需要通過多種合作方式對價值鏈的上下游滲透，強化對價值鏈的凝聚力，提升整個價值鏈中的控制能力，獲得新的收入增長。 第 29頁 策略一：轉變增長模式，獲取新的利基 個人 /家庭客戶 集團客戶 找到目標 進行信息溝通 獲得信息化服務功能 客戶價值訴求點 移動信息運營商的雙向收益 發(fā)現客戶價值訴求點 整合價值鏈，推出產品 利用客戶輪廓信息，銷售產品 獲得收益并分成 接入及通信費 服務費 （咨詢、業(yè)務設計、集成、安全和信譽保障等） 內容費 無限廣告費 平臺接入、應用集成及運營管理費 渠道代理費 （幫商家提供客戶輪廓信息、獲取客戶） 向客戶收取 向商家收取 業(yè)務分成或向客戶和商家收取 高增長區(qū) 低增長區(qū) 增長方式由網絡獲利轉向服務獲利，單向獲利轉向雙向獲利 第 30頁 策略二：轉變運營模式，提升軟實力 網絡 提供功能 功能 構建業(yè)務 業(yè)務 組成產品 產品 服務客戶 客戶形成 業(yè)務需求 業(yè)務需求 帶動投資 投資 建設網絡 網絡 客戶 網絡管理 業(yè)務管理 市場管理 績效管理 以實際應用帶動網絡的發(fā)展，反過來再促進應用的發(fā)展，形成良性循環(huán)，使網絡能力達到最優(yōu)化 產品管理 從網絡能力優(yōu)勢向服務能力優(yōu)勢過渡，從單獨運營優(yōu)勢向聯(lián)合運營優(yōu)勢轉變。 第 31頁 策略三：轉變合作模式，掌控價值鏈 從單純采購式合作管理向戰(zhàn)略聯(lián)盟式合作管理轉變，從粗放式合作向集約式合作轉變。借此向移動信息運營的高利潤區(qū)域轉移，實現移動信息專家的戰(zhàn)略定位。 控制滲透：穩(wěn)固客戶規(guī)模，加強品牌影響力，鞏固渠道資源，以提升價值鏈的控制力。 上下游滲透：向應用集成、業(yè)務咨詢與設計、業(yè)務提供營銷服務領域滲透。 利潤滲透：推進終端媒體化、智能化和多用化，利用客戶輪廓信息擴大利潤空間。 價值鏈控制關鍵點 客戶需求 識別能力 技術資源 內容資源 （運營商 不具備 資源能力） 技術資源 談判能力 平臺能力 網絡資源 客戶規(guī)模 客戶輪廓 信息 品牌影響力 渠道資源 *客戶輪廓信息是指客戶入網登記信息、客戶在網使用和消費信息等，對移動客戶來說，他們的實時地理位置、信息關注點等都是對商家非常有價值的輪廓信息。 價值鏈利潤空間 內容 提供 應用 集成 咨詢與 設計 平臺 運營 網絡 提供 營銷 推廣 客戶 服務 微笑曲線 目前領域 探索領域 探索領域 探索領域 價值鏈上下游 業(yè)務 提供 業(yè)務控制 與管理 能力 第 32頁 欲學謀略，先正自心！ 目錄 一、認識幾個觀點； 二、了解生態(tài)環(huán)境； 三、轉變三種模式； 四、控制三種關系； 五、百日沖刺計劃。 模式關系 管理模式關系 管理 第 33頁 謀勢 控制上游信息內容控制客戶關系控制中間發(fā)布通道信息服務控制上游信息內容控制客戶關系控制中間發(fā)布通道信息服務在信息服務價值網領域里， “一定位三控制一保障”將是我們成敗的關鍵！ 在信息服務價值網競爭領域里能否成功，決定于對客戶的理解和滿足，決定于： 1. 內容豐富：客戶能否獲取所需的有價值的內容與服務？ 2. 體驗暢順：能否實現更有效的表現形式和更暢快的感受？ 3. 使用安全：能否保證數據交互安全，使客戶放心使用？ 4. 更低成本：能否實現同等條件下，客戶使用成本更低？ 第 34頁 謀勢 控制上游信息內容 1 控制中間發(fā)布通道 2 控制終端客戶關系 3 第 35頁 中國移動居于價值鏈的領導位置，應當站到信息資源的生產、加工、集成來考慮戰(zhàn)略投資，由財務管理向資本運作轉變，牽頭設立產業(yè)基金，根據不同的行業(yè)特點、業(yè)務屬性、自身能力，選擇適合的投資方式： 一控股： 是針對所在傳統(tǒng)行業(yè)，產值巨大、專業(yè)性強，結合移動技術發(fā)展?jié)摿Υ蟮臉I(yè)務，將采用“控股，最好是收購”，如：移動股票交易（控股一個券商），最大的價值不在于服務費，而在于這交易手續(xù)費的收入（ 2 的手續(xù)費，按目前每天 1000億左右的交易量，手續(xù)費就是 2億）； 二參股： 是業(yè)務類別創(chuàng)新性高、在本行內領先、本身價值比較高，將采用“參股”，最好不要控股，中國移動仍未能建立起高創(chuàng)新性產業(yè)的激勵機制，如：移動互聯(lián)網站，移動互聯(lián)網站的創(chuàng)新者，企望的是一夜暴富，這是他們創(chuàng)新、創(chuàng)造的真正的原動力，所以，采用“參股”方式，一方面保持了移動互聯(lián)網站的創(chuàng)新者的創(chuàng)造力，另一方面既從成功的移動互聯(lián)網站中獲得價值，又能夠獲得客戶關系，這就是有舍才有得； 三合作： 是溝通類、信息類等客戶規(guī)模大、業(yè)務種類多、本身價值已經很高，將采用“合作”，可仍采用“夢網”商業(yè)模式，如：圖鈴、手機音樂、手機電視等； 四全資： 是移動新興行業(yè)、且中國移動自身具備專業(yè)人才，采用“全資”， 如：12580信息服務、飛信即時通訊等。 簡而言之，天下之事用天下人！ 第 36頁 我們將由“專家”到“主導者”的轉變，按照“正德厚生 臻于至上”的核心理論，我們還需要有： 更寬的胸懷： 在“無邊界、無國界”的互聯(lián)網世界里，我們要有“與天下之利者得天下”的胸懷，讓“利用相關者”分享價值，才能更好的凝聚開創(chuàng)信息服務價值的力量，也才能獲得未來信息服務的價值；采用多樣化的創(chuàng)新參股模式，如：針對擁有促進我們“戰(zhàn)略轉型”相關的專利技術的公司，但他們可能缺乏大規(guī)模營銷資源的，我們無妨采用負責營銷推廣資源投入參股模式。 更大的勇氣： 但在我們現有的“機制”下，“我不下地獄誰下地獄”或許是一種必要的“勇氣”，當然，這種“勇氣”是基于選擇合作公司正確的標準和眼光，如：選擇互聯(lián)網公司不在于其現有的規(guī)模，而在于其團隊創(chuàng)新能力與敬業(yè)精神；當然，建立起有效的管理機制、風險控制機制也是必要的保障。 第 37頁 通過資本運作，控制價值網的信息內容 中國移動居于價值鏈的領導位置，應當站到信息資源的生產、加工、集成來考慮戰(zhàn)略投資，由財務管理向資本運作轉變。根據不同的行業(yè)特點、業(yè)務屬性、自身能力，通過控股、參股、合作或者全資的方式，控制價值鏈的內容環(huán)節(jié)。 天下事、用天下人！ 第 38頁 謀勢 控制上游信息內容 1 控制中間發(fā)布通道 2 控制終端客戶關系 3 第 39頁 移動互聯(lián)網的不足之處在于帶寬有限，但只要： 一方面通過技術創(chuàng)新拓寬帶寬（如：最先進的壓縮技術、全網升級到 EDGE，雖然馬上發(fā)放 3G牌照，但 2G網絡仍然有 6 10年以上的生命周期）； 另一方面通過合理的業(yè)務設計有效利用帶寬； 進而解決這一瓶頸問題，縱然沒有采用 3G技術，也能夠使移動互聯(lián)網實現：移動化、多媒體化、智能化。 第 40頁 建立半開放的業(yè)務平臺，控制中間發(fā)布通道 推廣移動互聯(lián)網發(fā)展時，中國移動建立半開放平臺： 一是發(fā)布標準的移動互聯(lián)網瀏覽器，便于推廣應用； 二是卡住移動互聯(lián)網的入口（咽喉），減弱傳統(tǒng)互聯(lián)網服務提供商對客戶資源的控制，占據價值鏈的領導地位 三是要互聯(lián)網的信息內容直接接入 CMNET/CMWAP，這有時比無線帶寬擴大 10倍都重要。 內容交易安全插件視頻播放插件證券交易插件其他可擴展插件全開放平臺半開放平臺音樂播放插件終端合作，實現軟件預裝Int e rn et移動互聯(lián)網信息內容移動互聯(lián)網瀏覽器多媒體內容需求多業(yè)務應用需求良好客戶應用CMN ETCMWAP內容交易安全插件視頻播放插件證券交易插件其他可擴展插件全開放平臺半開放平臺音樂播放插件終端合作，實現軟件預裝移動互聯(lián)網移動互聯(lián)網信息內容信息內容移動互聯(lián)網瀏覽器多媒體內容需求多業(yè)務應用需求良好客戶應用 第 41頁 謀勢 控制上游信息內容 1 控制中間發(fā)布通道 2 控制終端客戶關系 3 第 42頁 通過制定網絡手機瀏覽器，控制終端客戶關系；這制定網絡手機瀏覽器： 一方面實現了客戶方便獲取信息的表現形式的界面； 另一方面有效解決信息解壓而實現客戶暢順體驗。 第 43頁 控制終端廠商，掌控客戶關系資源 中國移動需要通過建立定制終端標準和入網設備標準、綁定銷售承諾等手段控制終端，通過控制終端，最終控制設備制造商、控制內容提供商、控制分銷商、培養(yǎng)客戶消費習慣，打造價值鏈。 第 44頁 一、認識幾個觀點； 二、了解生態(tài)環(huán)境； 三、轉變三種模式； 四、控制三種關系； 五、百日沖刺計劃。 這是一個快魚吃慢魚的時代！ 目錄 第 45頁 重組后，我們從競爭戰(zhàn)略上可以劃分成三個階段： 1. 第一階段： 2008年下半年是同業(yè)者的運營準備期 ，公司的深度發(fā)展期 ； 2. 第二階段： 20092010兩年競爭領域的相互滲透期 ，互相進入對方優(yōu)勢和具備潛力的領域 ； 3. 第三階段： 2011 2012兩年是競爭優(yōu)勢的確立期 ，市場和業(yè)務發(fā)展達到相對均衡，基本的競爭格局形成。 “百日沖刺計劃” 重組后，反應速度是制勝關鍵，今天不行動，明天必被動。重組后百日到半年內是最關鍵的時期。當前，中國移動廣東公司要抓住有限的時間窗口，做好三贏（贏在心態(tài)、贏在戰(zhàn)略、贏在準備），開展 “ 百日沖刺計劃 ” 。 第 46頁 當前市場發(fā)展重點是圍繞 “ 鞏固、發(fā)展、挖掘 ” 做好 “ 百日沖刺計劃 ”之服務營銷十大工程。 “百日沖刺計劃”之營銷十大工程 工程 項目 鞏固 發(fā)展 挖掘1 步步為贏 在網時間越長、優(yōu)惠越多2 偷梁換柱 無線座機家庭卡/辦公卡3 移花接木 鐵通寬帶TD無線寬帶接入（政企/家庭信息化接入）4 順手牽羊 鐵通價值鏈客戶發(fā)展（VPMN）5 反客為主 國內、省內一卡多號，飄移客戶落地6 兵臨城下 社區(qū)經理人隊伍（廠、村、樓）7 眾志成城 社會渠道體系建設、鐵通渠道合作8 糧草先行 號碼資源挖潛增效9 釜底抽薪 國際長途資費探底10 混水摸魚 客戶回家工程 第 47頁 1. 目的： 提高客戶對 網齡 的感知，延長客戶的生命周期，提升客戶滿意度。 2. 舉措： 方案一、消費優(yōu)惠： 甄別網齡進行月話費折扣優(yōu)惠： XX日入網（激活）客戶享受 Y折： 時間： 2008年 7月 1日至 2008年 12月 31日 方案： 2007年 1月 1日前 95 2006年 1月 1日前 90 2005年 1月 1日前 85 效果：月減收 XX億，將現有客戶的平均生命周期增長 3個月。 方案二、預存優(yōu)惠： 甄別網齡進行充值轉預存優(yōu)惠； XX日入網（激活）客戶享受存 100送 Y 時間： 2008年 7月 1日至 2008年 9月 30日 規(guī)則：充值金額轉為預存款分月返還，獲贈送話費即時使用 方案： 2007年 1月 1日前 存 100 送 20 2006年 1月 1日前 存 100 送 30 2005年 1月 1日前 存 100 送 40 效果：捆綁客戶 1500萬（全球通 500萬、智能網 1000萬）。 通過設計以網齡為基礎的折扣優(yōu)惠體系，加強客戶對網齡的感知，從而提升客戶黏性和忠誠度。 步步為贏 在網時間越長、優(yōu)惠越多 在充分競爭的環(huán)境下，發(fā)展一個新客戶的成本是挽留一個老客戶的 6倍！ 第 48頁 消費優(yōu)惠三種方案減入測算 在網時間 200 5年1月1 日以前200 5年1月1 日至200 6年1月1 日200 6年1月1 日至200 7年1月1 日折扣總額折扣 0.85 0.90 0.95全球通 12331 793 766 13891神州行 9627 3232 2669 15529動感地帶 1743 1119 1006 3869總計 23702 5145 4442 33288在網時間 200 5年1月1 日以前200 5年1月1 日至200 6年1月1 日200 6年1月1 日至200 7年1月1 日折扣總額折扣 0.90 0.93 0.95全球通 8221 555 766 9542神州行 6418 2263 2669 11350動感地帶 1162 784 1006 2952總計 15801 3602 4442 23844在網時間 200 5年1月1 日以前200 5年1月1 日至200 6年1月1 日200 6年1月1 日至200 7年1月1 日折扣總額折扣 0.92 0.95 0.98全球通 6577 397 306 7280神州行 5134 1616 1068 7818動感地帶 930 560 403 1892總計 12641 2573 1777 16,990方案三方案二說明： 三種方案中，分別對網齡進行相同的劃分，對 06年 12月 31日前入網的客戶按網齡不同進行不同的話費折扣優(yōu)惠，三種方案每月減收分別： 3.3億、 2.4億、 1.7億。 步步為贏 在網時間越長、優(yōu)惠越多 第 49頁 以無線座機為手段，輔以有競爭力的資費，以 “ 無線換有線 ” ，快速切入并替代家庭及辦公等固話主力市場，消減競爭對手的現金流，降低其造血能力。 偷梁換柱 1. 目的： 搶占固定話務主力市場 2. 舉措： 推拉結合： 推： 利用無線終端便于安裝的特點拓展出租屋市場，以預付費家庭卡推動房東使用提升房屋賣點； 拉： 利用后付費家庭卡可指定全球通代付的功能，拉攏話費報銷人群，搶奪電信存量市場。 銷： 不在公開市場銷售，僅在上門直接推廣。 組合出擊： 與