IBM組織轉(zhuǎn)型的故事ppt課件.ppt

IBMOrganizationTransformation 2011 2 上世紀(jì)90年代初 IBM向服務(wù)轉(zhuǎn)型過程中也曾面臨巨大挑戰(zhàn) 為了打破脫離客戶的二元組織 IBM制定并成功地實(shí)施了新行業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略 要求IBM當(dāng)時(shí)所有非美國(guó)區(qū)銷售機(jī)構(gòu)的總負(fù)責(zé)人建立一個(gè)以客戶為導(dǎo)向的組織 建立一個(gè)以客戶為導(dǎo)向的機(jī)構(gòu) 推行擬定的新行業(yè)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略 以客戶為基礎(chǔ) 將公司劃分成了12個(gè)集團(tuán) 11個(gè)行業(yè)集團(tuán) 例如銀行 政府 保險(xiǎn) 商品流通以及制造等行業(yè) 和1個(gè)涵蓋中小企業(yè)的行業(yè)集團(tuán) 分配財(cái)務(wù)人員 宣布預(yù)算和人事 調(diào)整資源 體制和程序 給所有這些行業(yè)集團(tuán)都分配了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員 并宣布該集團(tuán)將全權(quán)負(fù)責(zé)所有的預(yù)算和人事安排 對(duì)資源 體制以及程序做大規(guī)模的調(diào)整以便讓新體制能夠發(fā)揮作用 經(jīng)過三年的努力這種新行業(yè)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略才被真正接受 第一步 1995年初 第二步 1995年中期 第三步 1995年中期 第四步 1995中 1998 關(guān)注各自區(qū)域利益的海外分部 僅僅關(guān)注技術(shù)本身的產(chǎn)品事業(yè)部 脫離客戶的二元組織 負(fù)責(zé)處理IBM的全球擴(kuò)張弊端是沒有關(guān)注客戶意見 大部分海外公司都致力于保護(hù)他們自己的利益 并試圖擁有他們?cè)诋?dāng)?shù)厮嵢〉囊磺?負(fù)責(zé)基礎(chǔ)技術(shù)方面 弊端是自作主張地做一些他們認(rèn)為能做或者想做的業(yè)務(wù) 而根本不顧及顧客的需要或者公司的優(yōu)先性問題 3 這種基于客戶行業(yè)劃分的新組織結(jié)構(gòu)在IBM的每一個(gè)層級(jí)都得到了很好的貫徹 并一直延用到現(xiàn)在 以IBM大中華區(qū)組織結(jié)構(gòu)為例 IBM在整體組織架構(gòu)方面遇到的第二個(gè)挑戰(zhàn)是 如何讓一個(gè)本來隸屬于銷售的服務(wù)部門成為一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的部門 引領(lǐng)服務(wù)帶產(chǎn)品的全新業(yè)務(wù)模式 IBM全球服務(wù)部演變歷程 1993 1997 1999 2001 2003 收購PWC 并入全球服務(wù)部 非獨(dú)立且分散 服務(wù)部門僅僅是銷售部門的下屬單位 且各地獨(dú)立 1995 非獨(dú)立 全球整合 創(chuàng)建一個(gè)全I(xiàn)BM統(tǒng)一的服務(wù)機(jī)構(gòu) 仍隸屬于銷售 獨(dú)立 全球整合 將服務(wù)單位分離出來構(gòu)建一個(gè)獨(dú)立機(jī)構(gòu)全球服務(wù)部 IBM傳統(tǒng)的服務(wù)是其主要產(chǎn)品業(yè)務(wù)的一種輔助和延伸 所以服務(wù)之前歸屬于銷售部門是合理的 但隨著客戶迫切的需要IBM提供整合服務(wù)的時(shí)候 這種以服務(wù)帶動(dòng)產(chǎn)品的端到端全新業(yè)務(wù)模式要求服務(wù)部門必須從銷售部門獨(dú)立出來 而且全球整合 成為一個(gè)主導(dǎo)和強(qiáng)勢(shì)的部門 4 5 其次從縱向視角剖析IBM當(dāng)前組織 可以發(fā)現(xiàn) IBM縱向鏈主要包括負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)管控和戰(zhàn)略決策的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 以及負(fù)責(zé)職能支持的共享服務(wù)中心 績(jī)效團(tuán)隊(duì) 運(yùn)作團(tuán)隊(duì) 技術(shù)團(tuán)隊(duì) 整合與價(jià)值 戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì) 北美 西南歐 東北歐 新興市場(chǎng) 日本 IBM 全球業(yè)務(wù)服務(wù) 銷售與分銷 軟件集團(tuán) 全球技術(shù)服務(wù) 整合供應(yīng)鏈 系統(tǒng)與技術(shù)集團(tuán) 公共 普通業(yè)務(wù) 金融服務(wù) 電信 工業(yè) 分銷 人力資源 公共 IT 財(cái)務(wù) 法律 營(yíng)銷 戰(zhàn)略 銷售運(yùn)作 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 組織主體 支持組織 地區(qū)維度 產(chǎn)品 服務(wù)維度 行業(yè)維度 戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì) 負(fù)責(zé)明確IBM的戰(zhàn)略方向和新興業(yè)務(wù)機(jī)會(huì) 運(yùn)作團(tuán)隊(duì) 負(fù)責(zé)日常市場(chǎng)執(zhí)行 技術(shù)團(tuán)隊(duì) 負(fù)責(zé)近期和長(zhǎng)期的新興技術(shù) 技術(shù)開發(fā)及問題 績(jī)效團(tuán)隊(duì) 對(duì)業(yè)績(jī)和業(yè)務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé) 制定跨部門的戰(zhàn)略 整合及價(jià)值 對(duì)IBM整個(gè)企業(yè)功能進(jìn)行整合 對(duì)戰(zhàn)略和價(jià)值進(jìn)行統(tǒng)一和宣傳 支持組織 已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全球整合 6 以運(yùn)作團(tuán)隊(duì)的銷售運(yùn)營(yíng)管控為例 IBM建立了一套完整的從客戶經(jīng)理到全球總部嚴(yán)密的銷售管理制度 實(shí)現(xiàn)了銷售過程監(jiān)控 問題解決和策略制定 6 30分鐘 1對(duì)1 設(shè)定周銷售指標(biāo) 客戶經(jīng)理教練 問題分析 60分鐘 設(shè)定周銷售指標(biāo) 發(fā)現(xiàn)區(qū)域?qū)用娴膯栴}和確定活動(dòng) 60分鐘 設(shè)定周銷售指標(biāo) 發(fā)現(xiàn)大中國(guó)層面的問題 2小時(shí) 解決跨業(yè)務(wù)單元的問題 建立大中國(guó)地區(qū)跨業(yè)務(wù)單元的問題和活動(dòng) 制定策略 解決問題 跟蹤情況 2小時(shí) 了解亞太地區(qū)銷售情況變化 建立亞太地區(qū)跨業(yè)務(wù)單元的問題和活動(dòng) 每周一 每周二 每周三 每周四 每周四 SSM信息更新 SSL報(bào)表形成 周四 周五 銷售相關(guān)信息在逐級(jí)的銷售進(jìn)度檢查中不斷充實(shí)和完善 2小時(shí) 了解全球銷售情況變化 建立全球跨業(yè)務(wù)單元的問題和活動(dòng) 每周五 會(huì)議內(nèi)容 會(huì)議目標(biāo) 會(huì)議時(shí)長(zhǎng) 會(huì)議時(shí)間 客戶經(jīng)理 區(qū)域 行業(yè) 業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo) 大中國(guó)地區(qū) 亞太地區(qū) IBM全球 7 以績(jī)效團(tuán)隊(duì)為例 IBM通過建立整體績(jī)效 聯(lián)合管理 雙重績(jī)效與合同分割 個(gè)人績(jī)效承諾等手段實(shí)現(xiàn)了高層之間 部門之間和員工之間的高效協(xié)同 7 副總裁 總裁 GBS 全球咨詢服務(wù) GTS 全球技術(shù)服務(wù) SWG 軟件 IGF 融資服務(wù) STG 硬件 MBPS 業(yè)務(wù)流程服務(wù) 總經(jīng)理 總經(jīng)理 總經(jīng)理 總經(jīng)理 總經(jīng)理 總經(jīng)理 員工 員工 員工 員工 員工 員工 MBPS 業(yè)務(wù)流程服務(wù) 總經(jīng)理 員工 直接向總裁匯報(bào)的高級(jí)副總裁的考核績(jī)效全部來自于整個(gè)公司的整體業(yè)績(jī)業(yè)績(jī) 主管服務(wù)或產(chǎn)品的二線高級(jí)經(jīng)理60 的績(jī)效來自公司整體業(yè)績(jī) 40 來自本部門的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 為了促進(jìn)全球咨詢服務(wù)部和技術(shù)服務(wù)部的業(yè)務(wù)協(xié)同 任命一個(gè)高級(jí)副總裁同時(shí)管理兩個(gè)服務(wù)部門服務(wù)或產(chǎn)品部門與銷售部門在完成一次銷售的時(shí)候可以采用雙重績(jī)效考核制度 所有員工必須將團(tuán)隊(duì)合作納入個(gè)人業(yè)務(wù)承諾PBC 并和個(gè)人工資掛鉤 同時(shí) 團(tuán)隊(duì)合作還必須落實(shí)到個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力中 整體績(jī)效 聯(lián)合管理 雙重績(jī)效與合同分割 個(gè)人績(jī)效承諾 副總裁 副總裁 8 以全球共享服務(wù)的支持職能為例 IBM通過制定一套統(tǒng)一的流程 衡量標(biāo)準(zhǔn) 系統(tǒng)和管理機(jī)制實(shí)現(xiàn)了高效率 低成本的服務(wù) 帶來了可觀的效益 8 財(cái)務(wù) 人力資源 IT 銷售運(yùn)作 營(yíng)銷與廣告 房地產(chǎn) 法律與合同 全球整合 為什么要實(shí)施全球共享服務(wù) 垂直管理的支持職能部門不僅工作效率低下 而且與全球整合不兼容對(duì)生產(chǎn)力進(jìn)行實(shí)時(shí)改進(jìn)對(duì)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)來說至關(guān)重要需要通過嚴(yán)格的后臺(tái)辦公管理把資源轉(zhuǎn)向能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值的一線人員 我們是怎么做的 成立全球整合的支持職能部門制定嚴(yán)格的方法 整合 把所有資源由一個(gè)全球責(zé)任人進(jìn)行管理 自動(dòng)化 通過工具和技術(shù)對(duì)工作流進(jìn)行優(yōu)化 優(yōu)化 決定每個(gè)流程在哪個(gè)地方執(zhí)行最合適 當(dāng)?shù)?地區(qū) 全球 提升 把資源用于更具增值潛力的工作 進(jìn)一步提高效率和有效性 我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)全球服務(wù)共享 為全球共享服務(wù)制定一套統(tǒng)一的流程 衡量標(biāo)準(zhǔn) 系統(tǒng)和管理機(jī)制全球職能責(zé)任人負(fù)責(zé)根據(jù)制定的基準(zhǔn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力目標(biāo)共享服務(wù)委員會(huì)提供通用方法來識(shí)別提高效率和有效性的機(jī)會(huì) 9 再次從橫向視角分析IBM組織結(jié)構(gòu) 首先 為了促進(jìn)協(xié)同 IBM建立了專注跨部門政策問題 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格定價(jià) 資源計(jì)劃和協(xié)調(diào)的各種組織和職能 9 系統(tǒng)與技術(shù)集團(tuán) 全球業(yè)務(wù)服務(wù) 軟件集團(tuán) 全球技術(shù)服務(wù) 銷售與分銷 整合供應(yīng)鏈 業(yè)務(wù)部門 全球整合的支持職能 地區(qū) 北美 東北歐 西南歐 日本 行業(yè) 分銷 工業(yè) 金融服務(wù) 電信 公共 普通業(yè)務(wù) 人力資源 公關(guān) IT 財(cái)務(wù) 法律 營(yíng)銷 戰(zhàn)略 銷售運(yùn)作 新興市場(chǎng) 全球執(zhí)行委員會(huì) IBM如何促進(jìn)協(xié)同的措施 1993年9月底成立 公司執(zhí)行委員會(huì) 專注于跨部門的政策問題 為了加強(qiáng)各部門的業(yè)務(wù)協(xié)同 財(cái)務(wù)部門加強(qiáng)了解決方案定價(jià)及內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格定價(jià)的職能建設(shè) 為了加強(qiáng)銷售與交付 跨解決方案的協(xié)同 全球服務(wù)加強(qiáng)了資源協(xié)調(diào)職能建設(shè) 10 此外 為了促進(jìn)銷售和交付的協(xié)同和跨解決方案的協(xié)同 IBM從客戶需求出發(fā) 優(yōu)化了各種協(xié)同流程 并建立了各種配套措施 確保了客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn) IBM客戶 IBM員工 一流企業(yè) 對(duì)IBM的戰(zhàn)略關(guān)系有更高的期望 加強(qiáng)IBM解決方案的價(jià)值衡量 IBM在客戶動(dòng)機(jī) 銷售 交付并沒有很強(qiáng)的一致性 團(tuán)隊(duì)整合待提高 流程執(zhí)行和集成困難 客戶價(jià)值不能始終如一地實(shí)施 以客戶為中心 基于原則的領(lǐng)先組織 給員工充分授權(quán) 基于績(jī)效的管理系統(tǒng) 客戶體驗(yàn) 文化與領(lǐng)導(dǎo)力 銷售與服務(wù)流程 銷售與交付組織 職責(zé) 技能與能力 IT系統(tǒng) 客戶細(xì)分及購買行為分析 根據(jù)客戶體驗(yàn)的變化優(yōu)化客戶面對(duì)流程 調(diào)整因?yàn)榱鞒套兓鸬慕M織變化 角色和職責(zé)人才管理 IT和數(shù)據(jù)系信息系統(tǒng) 領(lǐng)導(dǎo)力模型文化員工價(jià)值定位 促進(jìn)銷售和交付的協(xié)同 加強(qiáng)跨解決方案的協(xié)同 11 我們來看一下IBM是如何圍繞客戶需求 高效整合公司的前臺(tái) 中臺(tái)和后臺(tái)資源 充分體現(xiàn)以客戶為中心和市場(chǎng)為導(dǎo)向 來支持服務(wù)轉(zhuǎn)型 有條件一致 SSM5 方案交付 方案設(shè)計(jì) 方案運(yùn)營(yíng) 工商銀行 中國(guó)銀行 華為 政府及公共事業(yè) 金融服務(wù) 通信 工業(yè) 分銷 GBS 全球咨詢服務(wù) GTS 全球技術(shù)服務(wù) SWG 軟件 IGF 融資服務(wù) STG 硬件 MBP