第九講領(lǐng)導(dǎo).ppt

領(lǐng)導(dǎo)職能 對組織成員的行為施加影響 指揮 帶領(lǐng)和引導(dǎo)組織成員與自己一起滿懷信心地為實現(xiàn)組織的既定目標共同努力 領(lǐng)導(dǎo) 指揮引導(dǎo) 激勵 激勵鼓舞 溝通 溝通協(xié)調(diào) 第九講領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo) Leadership 是影響群體成功地實現(xiàn)目標的過程 其本質(zhì)是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨與服從 領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)理論 領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者 一 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力 是引導(dǎo)人們行為 從而使人們情愿地 熱心地實現(xiàn)組織或群體目標的藝術(shù)過程 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 一 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力 權(quán)力的來源權(quán)力的類型 1 權(quán)力的來源 權(quán)力是藉以影響他人的能力源自于對資源擁有者的一種依賴性資源的重要性 稀缺性和不可替代性共同決定了權(quán)力與依賴關(guān)系的性質(zhì)和強度 2 權(quán)力的類型 制度權(quán)力合法權(quán)力 由組織制度所規(guī)定的正式職位權(quán)力獎賞權(quán)力 給予利益的權(quán)力強制權(quán)力 施以懲罰性措施的權(quán)力非制度權(quán)力專家權(quán)力 特殊技能和專業(yè)特長產(chǎn)生的影響力感召權(quán)力 個人品行 智慧 能力 成就等產(chǎn)生的影響力如何獲取 增強權(quán)力 二 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 領(lǐng)導(dǎo)過程的藝術(shù)性在于將組織成員個人愿望和需要的滿足與組織目標的實現(xiàn)結(jié)合起來 如何用權(quán)如何用人 1 如何用權(quán) 慎重用權(quán) 不過分炫耀權(quán)力間斷地使用權(quán)力盡量少用直接控制只使用自己擁有的權(quán)力公正用權(quán) 公正廉明例外處理 理由充分 過程公開合理授權(quán) 授權(quán)留責 適度合理 視能授權(quán) 逐級授權(quán) 反饋控制 2 如何用人 劉邦在打敗項羽的慶功宴上興奮地說 運籌帷幄 我不如張良 決勝于千里之外 我不如韓信 籌集糧草銀餉 我不如蕭何 而他們都被我所用 這就是我得天下的原因 因事選人 量才任職 揚長避短 各盡所能 明責授權(quán) 用人不疑 及時補臺 密切關(guān)系 珍惜人才 用養(yǎng)結(jié)合 你怎樣看待任人唯親與任人唯賢 你怎樣評價按資歷提升 按業(yè)績提升和按能力提升 面對困惑 你是怎樣權(quán)衡的 二 領(lǐng)導(dǎo)者 領(lǐng)導(dǎo)者 Leaders 作為先行者走在群體的前面引導(dǎo)方向 做出榜樣 鼓舞和幫助群體最大限度地發(fā)揮其全部才能為實現(xiàn)目標做出貢獻的個人或集體 領(lǐng)導(dǎo)者與管理者領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者 一 領(lǐng)導(dǎo)者與管理者 領(lǐng)導(dǎo)者與管理者是有區(qū)別的概念兼有職位權(quán)力與很強個人影響力的人才是真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)者有意識地培養(yǎng)與提高個人影響力是成為領(lǐng)導(dǎo)者的必由之路 二 領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者 德魯克認為 領(lǐng)導(dǎo)者的唯一定義就是其后面有追隨者 領(lǐng)導(dǎo)者通過與被領(lǐng)導(dǎo)者的雙向互動實施領(lǐng)導(dǎo)你怎樣理解當好下屬的重要性 怎樣當個好下屬 上級不如自己怎么辦 領(lǐng)導(dǎo)理論 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論 一 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論 斯托格第 R M Stogdill 鮑莫爾 W J Baumol 吉賽利 E Ghiselli 皮奧特維斯基 Piotwisky 和羅克 Robe 諾斯科特 帕金森 N Parkinson 偉人理論彼特 Peter 謝利 克里克帕特里德 ShelleyKrikpatrid 與埃德溫 洛克 EdwinLcoke 國內(nèi)學者關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì) 斯托格第 R M Stogdill 五種身體特征 精力 外貌 身高 年齡 體重兩種社會性特征 社會經(jīng)濟地位 學歷 四種智力特征 如果斷性 說話流利 知識廣博 判斷分析能力 十六種個性特征 適應(yīng)性 進取心 熱心 自信 獨立性 外向 機警 支配 有主見 急性 慢性 見解獨到 情緒穩(wěn)定 作風民主 不隨波逐流 智慧 六種與工作有關(guān)的特征 責任感 事業(yè)心 毅力 首創(chuàng)性 堅持 對人的關(guān)心 九種社交特征 能力 合作 聲譽 人際關(guān)系 老練程度 正直 誠實 權(quán)力的需要 與人共事技巧 二 領(lǐng)導(dǎo)行為理論 基于權(quán)力運用的領(lǐng)導(dǎo)風格三種極端的領(lǐng)導(dǎo)風格四種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式基于態(tài)度和行為傾向的領(lǐng)導(dǎo)風格領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖領(lǐng)導(dǎo)方格圖 1 三種極端的領(lǐng)導(dǎo)風格 心理學家勒溫 P Lewin 通過試驗研究 將領(lǐng)導(dǎo)風格分為三種基本類型專制型 權(quán)力定位于自己民主型 權(quán)力定位于群體放任型 權(quán)力定位于下屬個人 三種極端的領(lǐng)導(dǎo)風格比較 2 四種典型領(lǐng)導(dǎo)方式 利克特 RensisLikert 為首的美國密執(zhí)安大學社會調(diào)查研究中心 研究提出領(lǐng)導(dǎo)方式的四種類型 專制獨裁式 對下屬完全不信任開明獨裁式 對下屬有一定的信任協(xié)商民主式 對下屬有相當?shù)男湃螀⑴c民主式 對下屬完全信任 四種典型領(lǐng)導(dǎo)方式 利克特主張 獨裁式的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)向民主式的領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)變 領(lǐng)導(dǎo)者的職責在于使組織中的所有成員形成相互信任 相互支持的關(guān)系 3 領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖 美國俄亥俄州立大學斯托格弟 RalphM Stogdill 和沙特爾 CarrollL Shartle 定規(guī)維度 抓組織 關(guān)懷維度 關(guān)心人 領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖 四種不同類型的領(lǐng)導(dǎo)行為 4 領(lǐng)導(dǎo)方格圖美國德克薩斯州立大學教授布萊克 R R Blake 和莫頓 J S Mouton 績效導(dǎo)向行為維護導(dǎo)向行為 貧乏型 1 1 逍遙型 1 9 任務(wù)型 9 1 協(xié)調(diào)型 9 9 中間型 5 5 領(lǐng)導(dǎo)方格圖 某管理者的領(lǐng)導(dǎo)方式 某管理者認為 現(xiàn)代社會條件下 人們更需要得到尊重 體諒 關(guān)心和支持 于是在日常管理當中他非常注重對下屬做好這些工作 天長日久 他們這個部門的群體意識最強 成員的滿意程度也最高 但是他們總得不到上級的表揚 因為他們總是成績平平 該管理者百思不得其解 三 權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論 不存在一種 普遍適用 的領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)方式的有效性S f L B E 領(lǐng)導(dǎo)者 被領(lǐng)導(dǎo)者 領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境 領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體理論菲德勒模型路徑 目標理論情景領(lǐng)導(dǎo)理論 1 領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體理論 坦南鮑姆 RobertTannenbaum 和施米特 WarrenH Schmidt 提出領(lǐng)導(dǎo)風格的多樣性 領(lǐng)導(dǎo)方式隨機制宜 領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體模型 2 菲德勒模型 兩種領(lǐng)導(dǎo)方式 任務(wù)導(dǎo)向型 關(guān)系導(dǎo)向型三種領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境因素 上下級關(guān)系 任務(wù)結(jié)構(gòu) 職位權(quán)力八種 三類 領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境類型 有利 一般 不利有效的領(lǐng)導(dǎo)方式 有利與不利 任務(wù)導(dǎo)向型一般 關(guān)系導(dǎo)向型 你怎樣看 某位領(lǐng)導(dǎo)者說 我上班的第一件事 就是首先過問今天哪些員工過生日 并及時派秘書送去生日蛋糕和賀卡 對于這種做法 各方面反應(yīng)不一 根據(jù)菲德勒模型 你認為這種領(lǐng)導(dǎo)方式更適合于怎樣的領(lǐng)導(dǎo)情景 3 路徑 目標理論 加拿大多倫多大學的教授羅伯特 豪斯 RobertHouse 提出以激勵的期望理論和領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖為依據(jù) 有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當根據(jù)工作環(huán)境和下屬特點變換不同的領(lǐng)導(dǎo)風格 以便使下屬能明確認識導(dǎo)致高績效并獲得獎勵 目標 的關(guān)鍵行為 路徑 路徑 目標模型 只有當領(lǐng)導(dǎo)風格能彌補工作環(huán)境和下屬方面的不足時 才會在下屬績效和滿意度方面產(chǎn)生好的效果 4 情景領(lǐng)導(dǎo)理論 美國學者科曼于提出 后由保羅 赫塞 PaulHersey 和肯尼思 布蘭查德 KennethBlanchard 進一步予以發(fā)展 有效的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)當適合下屬的成熟度 1 成熟度及其類別 個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿 包括 工作成熟度和心理成熟度低成熟度 既無能力又不情愿較低成熟度 缺乏能力但情愿較高成熟度 有能力但不情愿高成熟度 既有能力又情愿 2 四種領(lǐng)導(dǎo)方式 命令式 高工作一低關(guān)系說服式 高工作一高關(guān)系參與式 低工作一高關(guān)系授權(quán)式 低工作一低關(guān)系隨下屬由不成熟逐步走向成熟 領(lǐng)導(dǎo)方式也要相應(yīng)地從 命令式 說服式 參與式 授權(quán)式 逐步轉(zhuǎn)變 情景領(lǐng)導(dǎo)理論模型 老王對大李應(yīng)采取何種領(lǐng)導(dǎo)方式 處長大李任現(xiàn)職已有5年 其業(yè)績在處里頗有口碑 大李是局長老王一手提拔 兩人相處一向融洽 但最近卻出現(xiàn)了一些不和諧的征兆 大李私下抱怨老王不給自己面子 在下級面前對自己呼三喊四 對自己的工作也干預(yù)過多 老王則覺得大李翅膀硬了 不像過去那樣聽話了 六大領(lǐng)導(dǎo)風格 專制型 照我說的做 權(quán)威型 跟我來 關(guān)系型 員工優(yōu)先 民主型 你怎么看 領(lǐng)跑型 學我的樣 快 教練型 試試看 專制型 某電腦公司于危機中 銷售額與利潤不斷下降 股票市值一落千丈 股東一片嘩然 為渡過危機 董事會聘請了一位以扭轉(zhuǎn)困境而聞名的CEO 上任后 他一方面大力裁員 出售分部 做了本應(yīng)幾年前就該實施的決定 另一方面實行 恐怖統(tǒng)治 威逼 貶低手下管理人員 工作中丁點兒失誤都會遭到他大發(fā)雷霆 在他領(lǐng)導(dǎo)下 公司雖然短期內(nèi)渡過了危機 但由于他的乖張暴戾導(dǎo)致眾叛親離 公司最高層幾近瓦解 下層由于害怕將壞消息告訴他而挨罵 不再向他提供任何消息 士氣是公司有史以來最低落的 結(jié)果公司短期復(fù)蘇后再次陷入困境 董事會不得不將他罷免 權(quán)威型 湯姆是一家專營匹薩餅的全國連鎖餐廳的市場營銷副總裁 餐廳每況愈下 各公司的高層經(jīng)理每次開會總是分析討論近期的銷售情況 尋找滑坡的原因 以期扭轉(zhuǎn)局面 湯姆指出 總在追究為什么銷售額上周又下滑了是在向后看 應(yīng)該想想明天該做什么 在一次戰(zhàn)略會議上 湯姆看到了給大家洗腦的機會 會議一開始還是老生常談 一直圍繞 增加股東財富 提高資產(chǎn)收益率 等等 湯姆認為這些空洞的概念不能激勵餐廳經(jīng)理積極創(chuàng)新 提高業(yè)績 他懇請大家站在客戶角度考慮問題 他說 客戶需要的是便利 因為公司從事的不是一般餐廳業(yè)務(wù) 而是讓客戶隨時隨地得到高質(zhì)量的匹薩餅 只有 優(yōu)質(zhì)便利 才是指導(dǎo)公司行動的理念 湯姆將這一理念融入到公司戰(zhàn)略規(guī)劃中 使各地餐廳經(jīng)理明白他們的工作與公司的成功緊密相連 并鼓勵他們大膽地尋找賣匹薩餅的新門道 情況很快發(fā)生變化 許多經(jīng)理不僅保證和提高了送貨速度與次數(shù) 而且開始像創(chuàng)業(yè)者一樣四處尋找適宜開分店的地方 繁華街角的亭子 公共汽車和火車車廂 機場和賓館大廳 關(guān)系型 托爾是美國著名棒球隊 紐約揚基隊的教練 在美國職業(yè)棒球聯(lián)賽總決賽期間 隊員們承受著巨大的思想壓力 其中兩名隊員還得知父親去世的消息 托爾巧妙地安撫隊員 同時也向下屬袒露心扉 對弟弟做心臟移植手術(shù)的擔心 賽事取得成功后 在慶功會上托爾特意從人群中將這兩名隊員找出來 在大庭廣眾之下對他們的堅強表示了由衷的欽佩 使兩位隊員的淚水奪眶而出 同時他還表揚了兩位由于合同糾紛可能來年不能續(xù)約的隊員 他的行為是想向隊員和俱樂部老板說明 這些隊員對他來說很重要 他不能失去他們 民主型 某城市教會學校入不敷出 被迫關(guān)閉 瑪麗接到關(guān)閉通知后 未簡單行事 而是召開全體教職員工大會 向大家詳細介紹財政困難 討論如何才能維持 如果關(guān)門 如何處理善后等 同時邀請家長 社區(qū)和教職員工 傾聽大家意見 各種會議持續(xù)兩月 最后達成共識 必須關(guān)門 學生轉(zhuǎn)學 關(guān)門是最終必然的 瑪麗這樣做與當初接到通知后立即關(guān)門 結(jié)果無任何不同 但讓利益相關(guān)者集體做出關(guān)門決定 避免可能發(fā)生的激烈反應(yīng) 雖然大家對關(guān)門傷心不已 但理解了這是不得已而為之 因此無人反對 而另一家同樣接到通知的學校 校長毫不猶豫地執(zhí)行了命令 但結(jié)果卻是災(zāi)難性的 學生家長將校方告上法庭 并在校區(qū)周圍抗議 地方報紙也對此進行攻擊 致使校方花了一年時間才平息 然后才著手關(guān)門事宜 領(lǐng)跑型 山姆是一家大型制藥公司研發(fā)部的生化學家 他擔任一項新品開發(fā)小組組長 成員均為優(yōu)秀的科學家 與山姆一樣能干 工作激情高 山姆以身作則 拼命工作 為大家樹立了在巨大時間壓力下以一流水準完成科研任務(wù)的典范 最后小組以創(chuàng)記錄的速度提前完成規(guī)定任務(wù) 于是山姆得到提拔 擔任整個分公司的研發(fā)部主任 職責擴大后 他需要制定遠景目標 協(xié)調(diào)項目 實行授權(quán) 對此 他有些力不從心 因為他不相信下屬和自己一樣能干 于是變成了 管家婆 事必躬親 一旦員工達不到他的要求 就親自披掛上陣 他不相信給予下屬指導(dǎo)和培養(yǎng)就能提高其工作能力 在接管一個陷入困境的研究小組后 他晝夜不分 最后 上司建議他回到原來的研發(fā)小組當組長 這才使他如釋重負 教練型 某家全球性電腦公司的某產(chǎn)品部門銷售額大幅下降 制造分部總裁勞倫斯決定撤銷該部門 重新分配員工與產(chǎn)品 消息傳出 該部門主管詹姆斯決定越過自己的上司勞倫斯 直接到首席執(zhí)行官那里為自己辯護 而勞倫斯是這樣處理這件事的 他沒有因詹姆斯的越級報告而大發(fā)雷霆 并絕口不提 不僅就撤銷部門的事與詹姆斯交流看法 而且共同探討其個人前途 他認真聽取詹姆斯的顧慮和希望 并坦誠地將自己的想法告訴對方 他認為詹姆斯自打進入公司就一直在此崗位上 相信目前的工作詹姆斯已經(jīng)厭倦了 預(yù)言其如在新崗位上定會大有作為 對于詹姆斯將要會見CEO 勞倫斯并未阻擋而是給他建議 盡管勞倫斯已經(jīng)知道CEO決心已定 不會因詹