采購方法和流程.ppt

Quality Satisfy 深圳德信誠經(jīng)濟咨詢有限公司 公司地址 東莞市長安鎮(zhèn)圖書館左側(cè)電梯四樓郵政編碼 523850HTTP E MAIL bz01 TEL 0769 85092880FAX 0769 89026070 東莞德信誠相關培訓課程 M01優(yōu)秀班組長管理實務公開課 班組長公培訓 M02優(yōu)秀班組長現(xiàn)場管理實務培訓班M03優(yōu)秀班組長品質(zhì)管理實務培訓班M04優(yōu)秀班組長生產(chǎn)安全管理實務培訓班M06提升團隊執(zhí)行力訓練課程 執(zhí)行力培訓 M07如何做一名優(yōu)秀的現(xiàn)場主管培訓班M08中基層現(xiàn)場干部TWI管理技能提升 TWI培訓 M09有效溝通技巧培訓班 團隊溝通企業(yè)內(nèi)外部溝通 M10企業(yè)內(nèi)部講師培訓班 東莞TTT培訓 M11MTP中階主管管理才能提升培訓班 東莞MTP培訓 M12高效能時間管理培訓班 戰(zhàn)略采購的方法和流程 1 戰(zhàn)略采購的基本概念及其效益2 戰(zhàn)略采購的實施方法和流程 目錄 1 戰(zhàn)略采購的基本概念及其效益2 戰(zhàn)略采購的實施方法和流程 目錄 電子采購的組成要素 中國石油完整意義上的電子采購是由戰(zhàn)略采購 采購流程和電子采購技術環(huán)境三部分組成 電子采購 目前中國石油尚未著手實施戰(zhàn)略采購 因此現(xiàn)在還無法最大限度地發(fā)揮電子采購的效益 安達信已經(jīng)為中國石油設計了完整的采購流程 并將付諸實施 IBM Ariba已經(jīng)為中國石油建立了初步的電子采購技術環(huán)境 并將進一步優(yōu)化 三個基本組成要素對電子采購的影響 戰(zhàn)略采購 組成 高 采購金額的影響 實施重點 轉(zhuǎn)變難度 效果 中 技術環(huán)境 中 中 一致性 采購流程 低 高 效率 項目管理 轉(zhuǎn)變促成 業(yè)務分析 戰(zhàn)略采購 電子采購周期示意圖 上述流程圖描述了電子采購的整個周期 闡述了完整的采購流程 即由戰(zhàn)略采購循環(huán)和在技術環(huán)境支持下的采購流程組成 采購流程是指一般訂單操作流程 其中是否簽訂合同 開口合同成為是否進行戰(zhàn)略采購的判斷依據(jù) 成本節(jié)約 5年以上 是通過如下幾方面 產(chǎn)品標準化委托庫存或即時庫存管理技術整合和管理費用的降低與供應商間的運輸費用的合并 成本節(jié)約 5年以上 是通過如下幾方面 產(chǎn)品標準化供應商管理庫存供應商庫存管理零庫存目標技術整合和管理費用的降低設備費用的降低 成本節(jié)約 5年以上 是通過如下幾方面 整合工程供應商管理庫存技術整合和管理費用的降低運作 研制成本的降低 100 32 產(chǎn)品A總成本 產(chǎn)品A總成本節(jié)約 100 30 產(chǎn)品B總成本 產(chǎn)品B總成本節(jié)約 100 19 產(chǎn)品C總成本 產(chǎn)品C總成本節(jié)約 100 42 23 17 2 總成本 第一階段產(chǎn)品 A B C 產(chǎn)品A總成本 產(chǎn)品B總成本 產(chǎn)品C總成本 戰(zhàn)略采購收益模型舉例 舉例 總成本 500MM產(chǎn)品A總成本 114 0MM 500MMx22 8 產(chǎn)品B總成本 85 5MM 500MMx17 1 產(chǎn)品C總成本 10 5MM 500MMx2 1 舉例 產(chǎn)品A總成本 114 0MM產(chǎn)品A總成本節(jié)約 36 8MM 114 0MMx32 3 可節(jié)約成本的潛力為 總成本 產(chǎn)品A總成本 x22 8 x32 3 TotalSpend 產(chǎn)品B總成本 x17 1 x30 1 TotalSpend 產(chǎn)品C總成本 x2 1 x19 1 TotalSpend 100 32 100 30 100 19 戰(zhàn)略采購收益模型舉例 續(xù) 舉例 產(chǎn)品B總成本 85 5MM產(chǎn)品B總成本節(jié)約 25 7MM 85 5MMx30 1 舉例 產(chǎn)品C總成本 10 5MM產(chǎn)品C總成本節(jié)約 2 0MM 10 5MMx19 1 產(chǎn)品A總成本 產(chǎn)品A總成本節(jié)約 產(chǎn)品B總成本 產(chǎn)品B總成本節(jié)約 產(chǎn)品C總成本 產(chǎn)品C總成本節(jié)約 目錄 1 戰(zhàn)略采購的基本概念及其效益2 戰(zhàn)略采購的實施方法和流程 戰(zhàn)略性采購內(nèi)涵 透過跨部門商品行動小組的運作 對不同供應商采取差異化的策略 方法 業(yè)務流程及決策規(guī)則 以期降低公司采購的物料 商品及服務的總成本 并經(jīng)由系統(tǒng)化的流程建立 達到持續(xù)改善的目的 界定公司與供應商間相互關系的價值組合基于對供應商市場及其動態(tài)變化深入了解 發(fā)展出解決方案運用差異化采購技巧以達到最佳經(jīng)濟效果將所需變革制度化 以使改善過程能持續(xù)不斷 商機評估 產(chǎn)品組合 供應商和市場分析 采購策略擬定 詢價和談判 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略管理與升華 成本分析商機分析采購物資價值確定商業(yè)機會和資源需求 產(chǎn)品機會矩陣戰(zhàn)略采購商業(yè)計劃 產(chǎn)品管理總成本分析模式商品行動小組組建并培訓 市場分析分析詢價中的信息提供請求 例出招標請求更新商機規(guī)劃 詢價分析價格和服務的記分卡選擇供應商 交易文檔 如協(xié)議 流程圖 工作范圍等 內(nèi)部文檔 如 商業(yè)案例 一般計劃等 培訓 戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)理訂單處理的日常報告 任務 交付成果 戰(zhàn)略采購流程 選擇和培訓商品采購小組 CAT 確定策略性和戰(zhàn)略性機會比較歷史價格 訪談內(nèi)部專家確定目前和新的供應商設計信息提供請求 RFI 并發(fā)送給供應商評估供應商的反饋資料 初步擬訂采購策略與利益相關者討論并確定發(fā)展戰(zhàn)略制定最終策略提出招標請求 RFP 發(fā)送RFP評估反饋決定供應商入圍名單決定談判戰(zhàn)略談判 實施計劃和關鍵績效指標 KPI 監(jiān)控草擬合同文本草擬內(nèi)部溝通 培訓資料執(zhí)行合同開展培訓和溝通 選擇聯(lián)盟管理者培訓聯(lián)盟管理者與供應商進行定期的審閱性會晤評估并匯報關鍵績效指標 KPI 和成本節(jié)約情況 商機評估 電力機械火工管材 商機評估 產(chǎn)品組合商機評估 目標產(chǎn)品組合舉例 商機評估舉例 了解我們購買的是什么 Laboratorysuppliesandequipment Icannotreadthisitistoosmall Orderquanitiesandsomething Cariosspecifications Laboratorysuppliesandequipment 支出 訂購數(shù)量 型號 規(guī)格 使用者需求及優(yōu)先順序 目前供應來源 商機評估舉例 從哪些供應商購買 JFMAMJJASOND 高 JFMAMJJASOND 最可能 低 2000單 應商rB 10 000 100 200 商品數(shù)量 供應商所在位置 供應商績效 需求預估 價格與條件 技術與功能規(guī)格 單位 實際 單位 供應商A 單位 單位 單位 廠 廠 1 2 供應商 單位 品質(zhì)交貨期附加價值 直徑 10cm長度 20cm材料銅核心橡皮外包 特定數(shù)量語期限公式產(chǎn)品及服務范圍假設合約 商機評估舉例 某化學工廠支出分析 項目 總計 總金額 支出 原料 大型項目 主要化學品 能源 水電燃料油 特殊化學品 標準零部件 運費 特殊零部件 資本設備 小型項目 儲槽租金 一般服務 保險 天然氣 樣本 產(chǎn)品組合 產(chǎn)品管理組合 產(chǎn)品管理組合 續(xù) 針對中國石油在電子采購過程中 已對現(xiàn)有產(chǎn)品進行如下象限的分類 運用產(chǎn)品管理組合 我們可得如下結論 產(chǎn)品管理改善方向 高 供應風險 高 低 高 價格競爭性 高 低 潛在附加價值服務 利潤影響 中國石油可依據(jù)上述產(chǎn)品管理組合方式 對現(xiàn)有需采購的物資進行進一步組合 如果 中國石油委托我們運作此方案時 會依據(jù)中國石油現(xiàn)有四個象限產(chǎn)品 選擇1 2個象限中有代表性的幾個產(chǎn)品 實施產(chǎn)品管理 產(chǎn)品選擇優(yōu)先順序公式 產(chǎn)品優(yōu)先順序 全部支出 改善空間 可行性 降低成本可行方法 產(chǎn)品組合 總成本降低成為采購競爭優(yōu)勢 先買再賣大宗材料采購量重于質(zhì)與供應商保持敵對關系每一品項保有多重來源依價格高低購買存貨及資產(chǎn)個別部門最佳化 現(xiàn)存典范 新典范 確認顧客需求 及時供應及時請購但取得數(shù)量折扣交期 品質(zhì)及成本乃競爭武器與策略供應商發(fā)展長期雙贏伙伴關系供應商家數(shù)集中以利建立伙伴關系并取得最大優(yōu)勢考慮品質(zhì) 彈性 能力及成本存貨時負債及資源流出整合并求的供應鏈最佳化 總成本降低構成因素 總成本 昨日 新思維 價格 作業(yè)及行政成本 使用 總成本 價格 價格 作業(yè)及行政成本 使用 大部分采購人員都著重在采購價格 但在與供應商談判時仍有許多地方可以著力以取得更佳的成交價格 價格 保證折讓 數(shù)量折扣 績效獎勵措施 成員分享 供應商成本結構 不收回扣 總成本 使用 價格 作業(yè)及行政成本 使用 物料使用或消耗仍是總成本中有最大降低空間的部分 使用 最終產(chǎn)品成本 標準化 去除 功能相似 組合調(diào)整 生命周期延長 報廢品 運輸 回收 產(chǎn)品設計 產(chǎn)品規(guī)格 顧客與產(chǎn)品差異 總成本 作業(yè)及行政成本 價格 作業(yè)及行政成本 使用 必須將沒有附加價值的行政及作業(yè)從供應鏈的每一環(huán)節(jié)中去除 作業(yè)及行政成本 應付帳款 采購單處理 集中開立發(fā)票 無庫存 電子訂單 品質(zhì)驗收 點收 績效報告 總成本分析時需考慮的成本項目 在分析總成本時 時常需考慮的成本項目有如下幾方面 服務技術性非技術性安裝測試維護技術支援 交貨及最終處置前置時間頻率特殊處理 儲存成本存貨成本倉儲成本報廢品 水處理化學品總成本模式分析方法 總成本模式舉例 與采購活動有關的成本每張化學品采購單的處理成本存貨成本驗收成本運輸成本付款成本 與水處理方法操作有關成本水處理化學品水人工維護廢水處理不正常狀況處理能源 總成本模式舉例 續(xù) 46MM 28MM 30MM 冷卻水處理 其他 電力 維修 人工 化學品 水 經(jīng)過初步了解總成本模式并與供應商討論小組發(fā)現(xiàn)降低成本的機會化學品可便宜8 10 價格好談裝自動化控制器后總成本可減少15 20 初步估計總成本可減少10 產(chǎn)品組合 采購組織組建 職位 技能 管理 職責 采購集團總經(jīng)理 采購經(jīng)理 采購人員 商品行動小組 CAT 成員 運作代表 供應商關系管理談判技能合同的法律知識采購戰(zhàn)略 采購流程財務分析談判技能合同的法律知識 采購政策和程序采購流程計算機能力 采購交易的最終用戶了解用戶需求了解產(chǎn)品技術性情況采購流程計算機能力 總體監(jiān)督管理戰(zhàn)略性計劃項目管理 項目管理總體監(jiān)督管理 基礎 戰(zhàn)略性計劃 基礎 制定成本 收益目標項目管理最終談判 管理項目的產(chǎn)品組合確保目標實現(xiàn)談判 與CAT小組緊密合作培訓CAT協(xié)助分析溝通 實施 市場研究技術輸入分析所有權 戰(zhàn)略管理經(jīng)理 商品行動小組的成員應具有對所需的服務和質(zhì)量需求技術性的理解基礎上的較好分析能 從而確保該小組的參與可促使業(yè)務人員的認可 商品行動小組的培訓 戰(zhàn)略采購流程基礎談判能力商機評估的發(fā)現(xiàn)能力項目進度和時間控制角色和職責 應對商品行動小組成員有如下方面的培訓 只有當商品行動小組擁有這樣能力時 才能真正發(fā)揮商品行動小組的價值 針對中國石油現(xiàn)有的采購組織構架 我們建議在中國石油總部設立橫跨多個關鍵職能部門的采購行動小組 即 商品行動小組 其成員由來自分公司生產(chǎn)部門 采購部門 財務部門 技術部門 研發(fā)部門等職能部門的人員組成 但小組成員的編制依舊屬于原部門 采購行動小組只是一個項目組織 中油采購組織構架調(diào)整建議 采購行動小組 中國石油公司總部電子商務辦公室 地區(qū)分公司電子商務辦公室 計劃規(guī)劃科 采購科 電子采購系統(tǒng)管理科 廠物資科 廠車間 班組 中國石油電子采購領導委員會 電子采購系統(tǒng)管理處 供應商管理處 規(guī)劃處 采購行動小組 供應商和市場分析 供應商和市場分析 市場分析的最根本工作就是資料分析及收集 唯有透過追根究底的收集相關信息才是談判成功的制勝關鍵 資料收集及分析 供應商過去價格資料 供應商歷史性儲運資料 經(jīng)濟資料 產(chǎn)業(yè)資料 與供應商過去關系 目前與過去價格的合理性 供應商談判動機 選擇談判方式 擬定明確轉(zhuǎn)換策略 談判準備 最終確定供應商名單 制定成本降低策略 產(chǎn)業(yè)動態(tài) 供應商成本結構分析 價值鏈 市場 需求象限 供應商組合 供應商能力 市場分析舉例 供應商名單 目前供應商新但傳統(tǒng)供應商具創(chuàng)新的供應來源 市場分析結果 市場分析所得出的結果可作為建立供應商名單及在每一商品項目下找出潛在供應商的依據(jù) 篩選標準供應商規(guī)模地理位置生產(chǎn)技術愿分享信息和想法歷史關系 供應商名單 4 4 4 供應商A供應商B供應商C供應商D等 供應商篩選 采購組織制定一些標準先過濾不合格的廠商 以致于采購組織可集中資源在一些最佳供應商 目前供應商新但傳統(tǒng)供應商具創(chuàng)新的供應來源 事先篩選標準 供應商名單 供應商問卷 研究 標桿學習 訪問供應商 OrderFulfillmentCycleTime Best Avg 基本上拿所有標桿去評估供應商時不實際的 數(shù)據(jù)收集 采購組織從不同來源收集信息來分析各個供應商 供應商名單 采購組織可從如下方面來獲取供應商名單 采購策略擬定 采購策略擬定 采購策略的擬定是通過對所需采購產(chǎn)品的利潤影響和產(chǎn)品組合供應風險評估所得 戰(zhàn)略采購方法 數(shù)量集中 全球性 規(guī)格改善 最佳價格評估 共同進行流程改善 重建關系 采購策略 確定采購策略和方法 購買能力強 購買能力弱 采購策略擬定 通過對公司采購相對力量大小的分析后 可得出針對不同采取的采購策略 整合供應商數(shù)目將各事業(yè)單位數(shù)量集中將不同商品項目數(shù)量合并 比較總成本考慮相關成本重新議價將定價間關系分開 擴充供應商來源開發(fā)新供應商會對供需不平衡中獲利 進行產(chǎn)品價值分析和工程替換材料找代替性方法采購求最佳化生命周期成本 流程間再造分享生產(chǎn)力提升整合儲運支援供應商作業(yè)改善 建立 開發(fā)重要供應商運用策略聯(lián)盟評估策略性 購 制決策建立整合性供應鏈 找出采購力 創(chuàng)造優(yōu)勢 詢價和談判 詢價和談判 85 15 路徑1 競爭性供應商選擇 詢價流程 業(yè)務合同 路徑2 供應商發(fā)展 業(yè)務承諾 合作流程改善 戰(zhàn)略聯(lián)盟 否 是 談判 注 對上述主要問題回答概率僅作假設 詢價和談判實施路徑 上一頁中所提的兩種路徑都會包含與供應商的談判來作出最終決定 競爭性供應商選擇 供應商發(fā)展 優(yōu)選戰(zhàn)略 首選供應商 實施路徑 基于談判結果 采購策略會隨著產(chǎn)品而轉(zhuǎn)變 例如 供應商發(fā)展談判不成功 則需重新進行競爭性供應商選擇流程 詢價流程 談判 業(yè)務合同 業(yè)務承諾 合作流程改善 新供應商 談判流程 競爭性供應商的選擇和談判是一個重復循環(huán)的過程 談判將會持續(xù)進行至到合同的簽訂 制定初步談判策略 起草并發(fā)送詢價協(xié)議 RFP 分析供應商回復 談判流程 收集額外信息 接受交易 簽訂協(xié)議 拒絕不具競爭力的供應商 給予供應商反饋 是 否 內(nèi)容商業(yè)方面技術方面額外資料回復格式 提案邀請書No SGNo 封面愿景與供應商分享的理念 與客戶有關保證替代性 付款條件價格聯(lián)系人采購資料 1 商業(yè)數(shù)量合約期限交貨資料 4 回復A 國外因素B 價格C G 折扣H 意見 3 額外信息其他資料供應商情報供應商調(diào)查 2 技術規(guī)格圖其他資料參數(shù)型號 詢價準備 提案邀請書 在詢價之前 提案邀請書必須仔細設計來取得所需信息 以便作進一步分析 詢價分析 成本因素 針對供應商的提案應運用結構性分析 包括成本要素 以找出最佳答案 樣本 詢價分析 非成本和非定性因素比較 在對供應商提案分析時 非成本和非定性因素也同