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制度流程基本理論說明 二零零七年五月 內容索引 1 科層制管理2 如何理解流程 3 流程圖的畫法4 如何理解制度 5 制度與流程的關系6 企業(yè)管理基本模式7 如何理解流程管理 8 中小企業(yè)制度流程建立步驟 蒸汽機的發(fā)明 人類從 農業(yè)經濟時代 跨入 工業(yè)經濟時代 亞當 斯密在 國富論 中首創(chuàng) 勞動分工 理論亨利 福特依據 勞動分工 建立汽車生產流水線人員協調和工人工作成果的組合過程卻因此而變得非常復雜 管理方面顯然跟不上高效率工廠系統的需求艾爾弗雷德 斯隆將 勞動分工 應用于管理人員 建立按 職能分工 的 科層制 管理 一 科層制管理發(fā)展過程 由于手工管理方式下 人的能力局限性而為了實現對組織運轉的控制 不得不層層授權分工進行管理 這種分工是按 職能 進行分工 為了安全性考慮 職能分工不得不考慮業(yè)務處理之間的制衡關系 進一步發(fā)展導致權力分配 權力平衡與相互牽制 科層制管理產生的主要原因 科層制管理的特點 部門層級清楚 分工明確 各司其職促進專門領域最佳運作專業(yè)化人才 一些工作只需短期培訓便于手工管理方式下的控制與計劃 職能工作被導向 老板 而不是顧客職能部門之間可能缺乏協調多個職能部門對外接觸可能有一些無效工作存在 優(yōu)點 劣點 科層制的長期發(fā)展造成了系統的一定惰性 以 產品 導向轉變?yōu)橐?客戶 導向 寶麗萊 環(huán)境 技術與市場 變化 不斷加速從手工業(yè)到流水線作業(yè)從 短缺經濟 轉變?yōu)?過剩經濟 從 大規(guī)模生產 到 小規(guī)模定制 從 標準化 轉變?yōu)?個性化 從 成本 優(yōu)勢轉變?yōu)?創(chuàng)新 優(yōu)勢從 多元化 到建立 核心競爭力 從 地域 經濟轉變?yōu)?全球 經濟從工業(yè)經濟到電子商務時代的變化 當期企業(yè)發(fā)展的時代特征 科層制 導致管理層次重疊 冗員過多 不僅管理費用過大 而且 組織 以 老板 為導向 難以實現以客戶為導向 科層制組織層次過多引起溝通成本劇增 隨著企業(yè)規(guī)模擴大而延長信息溝通渠道 增加信息傳遞時間 不僅可能導致延誤時機和決策失誤 更不利于對市場變化快速反應 寶鋼 科層制 組織橫向流程沒有統一控制 缺乏協調 不可避免會形成管理真空地帶 不利于快速反應客戶需求和提高客戶滿意度 電子商務時代對 科層制 管理提出挑戰(zhàn) 科層制 管理易產生利益本位主義和利益分散主義 不利于提高企業(yè)整體競爭力 科層制 管理中的 官本位 現象導致中間層權力斗爭 組織內耗大 官本位 現象由于向上發(fā)展時間長 空間小 難以讓有能力的人充份施展自己才華 官本位 現象難以讓大多數人有 自我實現 的空間 組織缺乏活力 學習與創(chuàng)新激勵機制差 電子商務時代對 科層制 管理提出挑戰(zhàn) 為了實現快速靈活反應的企業(yè)組織必須實現從 科層制 管理到流程管理的轉變 科層制管理方向轉變 內容索引 1 科層制管理2 如何理解流程 3 流程圖的畫法4 如何理解制度 5 制度與流程的關系6 企業(yè)管理基本模式7 如何理解流程管理 8 中小企業(yè)制度流程建立步驟 什么是對企業(yè)最重要 人員產品流程 觀點之一 流程VS 員工 好的人力資源流程產生優(yōu)秀的員工 二 流程基本概念 流程的定義 流程是把一組輸入轉換為對顧客有價值的輸出的活動 MichaelHammer業(yè)務流程是指企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點 到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產品 或服務 為重點的一系列活動 流程要素 輸入資源 人 財 物 及信息等 活動活動的相互作用輸出結果顧客價值 輸入資源 若干活動 作用相互 輸出結果 我滿意是因為流程為我創(chuàng)造了價值 顧客 企業(yè)內部八大管理平臺的轉換關系 流程就是接力跑 最后沖刺快的團隊是怎么跑的呢 一個準確給棒 一個提前起跑 準確接棒 接棒時候不用總回頭看的 體現 無縫對接 跑不好的團隊呢 業(yè)余隊的水平怎么跑呢 接棒的人總回頭找棒 結果看到 給棒的人已經跑偏了 或者 雖然 給棒的人準確到位 但是 接棒的人沒有提前起跑 并行加速 還在原地坐等呢 還有 棒都掉了 然后互相埋怨 是你的問題 是他的問題 人家都跑到終點了 田徑規(guī)則就是市場規(guī)則 流程銜接的好不好 看誰先跑到終點就知道了 每個運動員自己再牛也不一定夠 最后贏的是那個團隊的實力 流程特征 目標性 有明確的輸出 目標和任務 內在性 包含于任何事務或行為中整體性 至少由兩個活動組成 流轉 動態(tài)性 按一定的時序關系的從一個活動到另一個層次性 組成流程的活動也可以是一個流程 嵌套 分解 子流程 流程細分到什么程度才停止了 流程有 層次性 特點 即流程是一個嵌套的概念 流程中若干活動也可以看做是 子流程 可以繼續(xù)分解成若干活動 那么細分到什么時候為止了 比如 門衛(wèi)拿鑰匙 把門鎖打開 這一系列的動作也是流程嗎 對于這個問題 哈默博士說 如果一個流程沒有讓 個不同崗位的人感到很煩惱的話 你就不要把它作為一個流程 它強調是 流程強調 流轉 通過配合和協同來發(fā)揮流程的效率 如果完全依靠個人的技能和能力就能完成的活動 那么就是 人力資源管理 的切入層面 因此 當流程細分到各活動的完成效果已經可以由單個崗位來保證的時候我們就可以停止細分了 流程分類 戰(zhàn)略流程決定經營 業(yè)務 流程的方向 管理 保障 流程是戰(zhàn)略流程和經營流程的基礎 內容索引 1 科層制管理2 如何理解流程 3 流程圖的畫法4 如何理解制度 5 制度與流程的關系6 企業(yè)管理基本模式7 如何理解流程管理 8 中小企業(yè)制度流程建立步驟 流程圖的通常畫法 矩陣式流程圖 橫坐標表示部門和崗位的名稱 嚴格講應按照部門重要度從左向右排列 部門或者崗位的名稱也可編碼 一般用英文字母表示 比如總經理用 縱坐標是時間順序 即先做何事 后做何事 按照時間順序編為1 2 3 4 5 6 7 節(jié)點 流程圖的通常畫法 崗位 部門 時序 崗位1 崗位2 崗位3 崗位4 矩陣式流程圖 流程圖的三個層次 第一個層次是公司級的 即全公司的主導業(yè)務流程 公司的決策流程等 第二個層次是職能部門的 例如人力資源管理 財務管理 審計 生產管理 計劃管理流程等 第三個層次是某一個部門內部的 例如人力資源管理中的員工管理 薪酬管理 培訓管理及考核管理流程等 流程圖的圖示方法 流程圖不宜太復雜 一般只用三種圖形 第一種圖形橢圓 只表示開始和結束兩個節(jié)點 第二種圖形矩形 表示任務 第三種圖形菱形 表示判定 例如審批和檢驗這種環(huán)節(jié)都需用菱形 進口 出口與交叉 通常矩形和菱形都要求有進口和出口 如果只有進口沒有出口 或者只有出口沒有進口 都說明流程圖有問題 一些工作做完以后 并不一定和其他人有關系 就要用一條曲線表示結束 例如某計劃總裁批準后 交檔案室存檔 就要用曲線和表示結束的橢圓形連接 兩條線交叉時用拐彎的箭頭 表示兩條線并未相交 不存在節(jié)點 管理標準和管理表單 管理標準是一種表格 與流程圖相匹配 是對流程圖的解釋 第一欄是任務名稱第二欄是跟流程圖對應的節(jié)點 流程圖中不明白的地方 依據節(jié)點查管理標準第三欄是任務程序和重點 也是最核心的一欄管理表單就是對各種管理工作規(guī)定的規(guī)范化表格 設計表格時要考慮與管理信息化系統相關聯 要有節(jié)點號 內容索引 1 科層制管理2 如何理解流程 3 流程圖的畫法4 如何理解制度 5 制度與流程的關系6 企業(yè)管理基本模式7 如何理解流程管理 8 中小企業(yè)制度流程建立步驟 制度定義 按 辭海 解 制度 的第一含義便是指要求成員共同遵守的 按一定程序辦事的規(guī)程 漢語中 制 有節(jié)制 限制的意思 度 有尺度 標準的意思 這兩個字結合起來 表明制度是節(jié)制人們行為的標準 制度是一種協調人際關系的工具 在任何一個社會形態(tài)中 任何個人 組織 社團 甚至政府都處在特定的制度體系中 受其束縛 受其制約 分粥故事與制度 有 個人組成了小團體共同生活 他們想通過制度來分食一鍋粥 于是試驗了很多方法 先是擬定一個人負責分粥 很快大家發(fā)現 這個人為自己分的粥最多 又換了一個人 還是如此 后來他們換了一種方式 大家輪流主持分粥 每人碗里的粥看似平均了 但每人在一周內只有一天吃飽飯且有剩余 又有人想了個辦法 大家選舉一個老實本分的人主持分粥 剛開始這個人還算公正 沒兩天就開始為自己和溜須拍馬者多分 無奈又產生了第四種方法 選舉分粥委員會和監(jiān)督委員會 形成了監(jiān)督和制約機制 這下公平基本做到了 但是總是為了分粥問題吵得不可開交 終于 大家想出了第五種方法 每個人輪流負責分粥 關鍵是分粥的那個人必須最后一個端粥 這樣 個碗里的粥每次基本都是一樣多 分粥故事的啟示 在中國的環(huán)境下 再完美的制度也是經不起多大推敲的 制度與公平與合理 也就是理想與現實的矛盾 總是存在的 制度的制訂 只能相對合理 相對公平 相對到什么程度 就體現了管理的藝術性 要根據公司上下各方面影響來權衡了 制度的出臺 基本上是與各方達成的妥協 既然是妥協 就只能是相對合理和相對公平 沒有必要考慮 絕對公平 完美制度 的事情 做不到是一方面 即使能做到 那么監(jiān)控的成本也是非常高的 管理制度中的 情理法 沒有規(guī)矩 不成方圓 規(guī)是畫圓的工具 矩是畫方的工具 意即沒有規(guī)和矩 就很難畫好方和圓 要想畫出合乎要求的方和圓 就要有矩和規(guī)的幫助 同樣對一個公司來說 要想能夠比較順暢的進行生產經營活動 必須有相應的制度框架給予支持 公司制度之于公司就像規(guī)矩之于方圓 其重要性不言而喻 公司的發(fā)展同樣也像人的生長一樣 都會經過創(chuàng)建期 成長期 成熟期等階段 相應的 公司發(fā)展到一定的程度 就一定會經歷一個制度化建設的階段 分粥故事的啟示 公司的制度化管理益處 可將優(yōu)秀人員的智慧轉化成為公司眾多職員遵守的具體經營管理行為 形成一個統一的 系統的行為體系 能夠發(fā)揮企業(yè)的整體優(yōu)勢 使企業(yè)內外能夠更好的配合 可以避免由于公司中的員工能力及特點的差異 使公司生產經營管理產生波動 為公司員工能力的發(fā)揮制定了一個公平的平臺 不會因為游戲規(guī)則的不同 評分標準的不同 對員工努力的評定產生大的誤差 公司的制度化管理益處 有利于員工更好的了解企業(yè) 能夠更好的規(guī)范企業(yè)的工作流程 讓員工能夠在其中找對自己的位置 有法可依 使工作更順暢 有力于公司員工的培訓 有利于公司員工的自我發(fā)展 公司員工由于有統一的標準可供參考 可以自己明了自己工作需要達到的標準 能夠對自己的工作有一個明確的度量 自己可以發(fā)現差距 有自我培訓發(fā)展的動力和標準 規(guī)章制度類型 規(guī)章制度 是組織管理過程中借以約束全體組織成員行為 確定辦事方法 規(guī)定工作程序的各種章程 條例 守則 規(guī)程 程序 標準 辦法等的總稱 規(guī)章制度的類型 企業(yè)基本制度管理制度技術規(guī)范業(yè)務規(guī)范個人行為規(guī)范 規(guī)章制度的類型 企業(yè)基本制度 企業(yè)基本制度是企業(yè)的 憲法 它是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質的 規(guī)定企業(yè)形成和組織方式 決定企業(yè)性質的基本制度 企業(yè)基本制度主要包括企業(yè)的法律財產所有形式 企業(yè)章程 董事會組織 高層管理組織規(guī)范等方面的制度和規(guī)范 規(guī)章制度的類型 管理制度 管理制度是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架 調節(jié)集體協作行為的制度 管理制度是比企業(yè)基本制度層次略低的制度規(guī)范 它用來約束集體性行為的成體系的活動和行為規(guī)范 主要針對集體而非個人 例如各部門 各層次的職權責任和相互間的配合協調關系 各項專業(yè)管理規(guī)定 人事 財務 業(yè)務 信息溝通 命令服從關系等方面的制度 規(guī)章制度的類型 技術規(guī)范 是指涉及某些技術標準 技術規(guī)程的規(guī)定 它反應生產和流通規(guī)程中客觀事物的內在技術要求 科學性和規(guī)律性強 是經濟活動中必須予以尊重的 技術規(guī)范涉及內容很多 從各類技術標準到工藝生產流程 乃至包裝 保管 運輸 使用等都有內在的規(guī)律 企業(yè)組織管理中經常碰到的 主要有標準 操作規(guī)程 生產工藝流程 保管運輸要求 使用保養(yǎng)維修規(guī)定等 規(guī)章制度的類型 業(yè)務規(guī)范 它是針對業(yè)務活動過程中那些大量存在 反復出現 又能摸索出科學處理辦法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定 業(yè)務規(guī)范所規(guī)定的對象均具有可重復性特點 業(yè)務規(guī)范多為定性 程序性強 是人們用來處理常規(guī)化 重復性問題的有力手段 業(yè)務規(guī)范大都有技術背景 以經驗為基礎 是概括和提高了的工作程序和處理辦法 如安全規(guī)范 服務規(guī)范 業(yè)務規(guī)程 操作規(guī)范等 規(guī)章制度的類型 個人行為規(guī)范 專門針對個人行為制定的規(guī)矩 如個人行為品德規(guī)范 勞動紀律 儀態(tài)儀表規(guī)范等 個人行為規(guī)范是所有對個人行為起制約作用的制度規(guī)范的統稱 它是企業(yè)組織中層次最低 約束范圍最寬 但也是最具基礎性的制度規(guī)范 如何執(zhí)行規(guī)章制度 嚴格執(zhí)行各項規(guī)章制度 車間主任應充分運用自己的 獎懲權 如果企業(yè)有規(guī)章制度 員工不遵守制度但得不到任何處罰 不久 這些制度就會成為擺設 阻礙企業(yè)管理水平的提高 破窗理論 執(zhí)行規(guī)章制度的原則 先嚴后寬對事不對人 內容索引 1 科層制管理2 如何理解流程 3 流程圖的畫法4 如何理解制度 5 制度與流程的關系6 企業(yè)管理基本模式7 如何理解流程管理 8 中小企業(yè)制度流程建立步驟 制度與流程的關系 人性善惡的不同選擇 之所以有制度 是因為對人性 惡 的假設 當企業(yè)達到一定規(guī)模時 管理者無法親自照看到企業(yè)的一個角落 于是就有了制度 而流程管理的思想則強調激發(fā)人性 善 的一面 從而實現持續(xù)的改進 對立統一 制度往往強調 做了某一事情的后果的處理方法 其內容是一種獎懲的規(guī)定 彼此之間相對獨立 而流程則強調如何將輸入有效地轉化為輸出 強調 如何去把一件事情做得更好 制度與流程的關系 流程就像是河流 流程管理就像是河道梳理 制度就是鞏固河道的堤壩 那如果是治理象河流一樣的業(yè)務流程 那應該用流程管理先梳理河道 河道梳理好了以后再用管理制度這樣的堤壩鞏固梳理成果 如果只是加固堤壩 河流總有一天會泛濫成災的 共工氏 鯀治理洪水 的故事 制度與流程的關系 管理思想不同 不同的企業(yè)適用于不同的管理模式 而采用 制度導向 的管理還是 流程導向 的管理 取決于管理者所基于的不同假設 人性本善 和 人性本惡 制度導向 是采取 以堵治水 的辦法 基于的管理假設是 人性本惡 簡單的說既是 假如你不做 按制度進行處罰 你要膽敢再犯 加倍處罰 看你還敢嗎 流程導向 更多的是一種 以導治水 其基于的管理假設是 人性本善 特點是以完成工作步驟 順序作為核心 結合組織結構 人員素質及其他資源 站在公司的角度 來設定流程 它是企業(yè)管理原則的很好載體 它提倡以 對自己職責的本分 對上下游的積極信任 的態(tài)度來有效運作流程 制度與流程的關系 局部觀念與全局觀念的不同 從 流程 的定義中可以了解到 流程導向 是為實現某項功能的一個系統 系統可大可小 整個企業(yè)是一個系統 根據不同的分類原則內部又可以分為若干個獨立系統 各系統之間都會通過各流程系統之間的接口建立起緊密聯系 最終織成一個涵蓋全局的網絡系統 而 制度導向 更多的是針對局部出現執(zhí)行力問題而采取的獎懲措施 包括對執(zhí)行人主觀態(tài)度以及客觀過失造成公司損失的處理 制度與流程的關系 流程是制度的靈魂 如果制度不能反應流程 就像失去了靈魂 它的執(zhí)行一定會出現問題 所以制度無法執(zhí)行時 往往是它所包含的流程有問題 制度是流程得以執(zhí)行的保證 制度是因流程而存在的 通過適當制度的執(zhí)行推動流程的執(zhí)行 流程是建立在對功能團隊信任的基礎上而設計的 對于因個體原因而影響流程功能實現的現象 只有通過制度進行約束 才能得以制止 進而建立流程的威信 內容索引 1 科層制管理2 如何理解流程 3 流程圖的畫法4 如何理解制度 5 制度與流程的關系6 企業(yè)管理基本模式7 如何理解流程管理 8 制度流程說明 三 企業(yè)管理基本模型 企業(yè)管理基本模型 企業(yè)所有活動都應分在經營 管理 決策三個層次上在決策層的每一項活動都要確保企業(yè)的持續(xù)經營與發(fā)展在管理層的每一項活動都是為經營性活動提供支撐服務在經營層的每一項活動都要體現增值性 三個管理層次的特點 管理的目標在于增進 效率 和 效益 管理的本質 面向流程管理的管理模式重組 在手工管理方式下企業(yè)管理模式主要分為兩類 一是 直線式 管理二是 矩陣式 管理 直線式 管理 總經理 副總經理 副總經理 副總經理 副總經理 副總經理 職能部門 職能部門 職能部門 分公司 子公司 分公司N 矩陣式 管理 財務 運營 物流 采購 人事 IT 分公司1 分公司2 分公司N 總公司 純管理機構 矩陣式管理存在的問題 邊際效應遞減 集團 公司 集團 公司1 公司2 集團 公司1 公司2 公司3 收入 1成本 0 8利潤 0 2 收入 1成本 0 81利潤 0 19 收入 1成本 0 82利潤 0 18 集中整合 管理模式 總部 純管理機構 財務 運營 物流 采購 人事 系統 區(qū)域連鎖公司 集中財務 統一維護 集中采購 統一人事 統一配送 X的組織管理模式 就是基于以上思路設計的 整合集中 管理效果 邊際效益遞增 實現 整合集中 管理的條件 產品及供應商在市場上應具有同一性必須應用計算機管理信息系統手段對總部管理人員素質要求比較高 整合集中 管理 IT推動管理模式革命 關注系統管理的關鍵點 85 60 17 10 8 5 設計5 工程設計3 檢驗2 流程計劃5 生產 發(fā)生成本 影響成本 設計只是開發(fā)過程的一小部分 但卻影響著相當比例的后續(xù)費用 內容索引 1 科層制管理2 如何理解流程 3 流程圖的畫法4 如何理解制度 5 制度與流程的關系6 企業(yè)管理基本模式7 如何理解流程管理 8 中小企業(yè)制度流程建立步驟 四 流程管理的基本概念 流程管理定義 通過一些技術手段 對企業(yè)的業(yè)務流程進行梳理 分析 改善和監(jiān)控 并通過對業(yè)務流程的不斷優(yōu)化 從而有效的降低業(yè)務處理成本 提高業(yè)務處理效率 并快速反應市場與客戶需求 進而提升企業(yè)決策反應能力 有一位成功推行業(yè)務流程管理變革并將企業(yè)送上高速發(fā)展道路的企業(yè)老板說過一句話 流程管理的本質就是解決企業(yè)管理效率低下和內部控制的問題 IT系統是流程運行的加速器 是最大的中央集權系統 是不是流程管理就等于管理的全部 流程管理是 管理叢林 中的一個樹 一個樹代替不了整片森林 流程管理 瓶頸管理 質量管理等等這些管理體系 雖然說是不同的 樹木 但也有共性 都從某個層面切入 有各自關注的重點 各以一套體系為結果 有自己的方法 技術與工具 是不是流程管理就等于管理的全部 從 瓶頸 切入 關注瓶頸的產銷率多少 形成一套 認識瓶頸 識別瓶頸 突破瓶頸 的體系 有著瓶頸管理的思維流程等工具 從 質量 切入 關注質量的高低 形成一套 重視質量 分析質量 保證質量 的體系 有著質量統計等一系列方法與工具 是不是流程管理就等于管理的全部 那么流程管理 相比于 從流程的層面切入 關注流程是否增值 形成的是一套 認識流程 建立流程 運作流程 優(yōu)化流程 的體系 并在次基礎上 開始一個 再認識流程 的新的循環(huán) 同時 也有著流程描述與流程改進等一系列方法 技術和工具 是不是流程管理就等于管理的全部 從流程管理體系中我們發(fā)現BPM是一個長期持續(xù)改進的過程 在這個長期的過程中 我們可以用四個字 點面結合 所謂 面 就是流程管理體系的整體建設 所謂 點 則是圍繞一些具體流程的提升 我們可以通過開展流程管理 面 上的工作 來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑 企業(yè)里已經建立了很多制度規(guī)范 但是不清楚企業(yè)現在有哪些流程 還需要建立那些流程 不清楚用什么方式來描述流程 不清楚各個流程所屬的類別 重要等級 不清楚誰來負責管理流程 不清楚不同崗位在流程中的角色地位 不清楚誰來檢查流程的運作 我們可以通過開展流程管理 點 上的工作 來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑 不清楚怎么組織跨部門 跨崗位地開展一個流程的優(yōu)化 不清楚用什么工具來優(yōu)化設計一個流程 不清楚流程優(yōu)化以后 企業(yè)的計劃 崗位 部門 報表 制度等方面如何配套改進 避免相互沖突 從流程的視角來理解管理 4 流程運營需要有優(yōu)異的流程管理 1 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值 2 給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程 3 企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運營 雖然 流程管理 不是管理的全部 但優(yōu)異的流程管理能有力推動企業(yè)企業(yè)取得成果 達成使命 流程增值的理解 流程是由一系列活動組成 活動有增值活動和非增值活動之分流程管理關注流程的增值客戶愿意付費的就是增值的 因為我們所有的流程最終都是由客戶買單的可對關鍵流程設立指標 考察活動對流程指標的貢獻或損害 從而進一步分析活動是否增值 流程管理的三個層次 第一個層次 流程的建立和規(guī)范 流程設計 針對對象 中小企業(yè)的建立初期管理現狀 通常是組織結構不健全 機構因人設崗 權責不清和沒有制度流程 企業(yè)的運作基本上依賴于人的經驗和慣性 經常會發(fā)生越級指揮事件 同時會表現出高度集權的特點 規(guī)范方法 建立起基本的流程和規(guī)范 如業(yè)務運作流程 作業(yè)指引 崗位說明書 人力資源管理體系等 這個時期的企業(yè)不能強求業(yè)務流程的精細 關鍵是明確權責 識別和描述流程 使工作例行化 具體方法 ESIA 清除 整合 簡化 自動化 業(yè)務流程設計 清除簡化整合自動化過量生產表格工作乏味工作等待時間程序團隊數據采集運輸溝通顧客數據傳送加工技術供應商數據分析庫存流程缺陷 失誤問題區(qū)域重復轉換格式檢驗協調 業(yè)務流程設計 業(yè)務流程設計方法 縱向壓縮橫向集成并行工程單點接觸顧客 過程多樣化減少控制環(huán)節(jié)IT技術的應用 第二個層次 流程的優(yōu)化針對對象 中小企業(yè)的高速成長期管理現狀 組織機構完整 甚至大而全 也有書面的職責說明 制度流程 但是會出現部門間合作不暢 跨部門流程工作效率低下 決策時間長 制度流程雖然有 但是沒有達到精細化的程度 流程執(zhí)行不到位等等問題 優(yōu)化方法 對現有流程的績效進行評估 識別缺失的關鍵環(huán)節(jié)和需要改善的環(huán)節(jié) 流程優(yōu)化的 5W2H 法 類型 5W2H 說明 對策 主題 做什么 要做的是什么 該項任務能取消嗎 取消不必要的任務 目的 為什么做 為什么這項任務是必須的 澄清目的 改變順序或組合 位置 在何處做 在哪兒做這項工作 必須在哪兒做嗎 簡化任務 順序 何時做 什么時間是做這項工作的最佳時間 必須在那個時間做嗎 選擇一種改進方法 人員 誰來做 誰來做這項工作 應該讓別人做嗎 為什么是我來做這項工作 方法 怎么做 如何做這項工作 這是最好的方法嗎 還有其它的方法嗎 成本 花費多少 現在的花費是多少 改進后將花費多少 第三個層次 流程重組針對對象 成熟企業(yè)的戰(zhàn)略轉型期管理現狀 這個時候企業(yè)的流程本身并沒有很多的問題 但是往往不能適應新的戰(zhàn)略 重組方法 需要對流程進行根本性的變革 需要全面評估業(yè)務流程 需要根據戰(zhàn)略對流程進行重新設計和重組流程以適應公司的戰(zhàn)略 流程重組往往伴隨著IT系統的實施 重大的組織變革和業(yè)務模式的變革 這個階段往往是一次重大的管理變革 美國福特汽車公司應付帳款部門業(yè)務流程重組2 3的汽車部件從外部供應商采購部門員工總數500多人計劃裁員20 最后不超過400人 業(yè)務流程重組經典案例 與日本馬自達公司的比較福特占有馬自達公司22 股份應付帳款部門只有5人500 5 規(guī)模上的差異 業(yè)務流程重組經典案例 采購部 供應商 應付帳款部門 倉庫 采購訂單副本 采購訂單 貨物 收貨單 發(fā)票 付款 業(yè)務流程重組經典案例 采購部 供應商 應付帳款部門 倉庫 發(fā)送采購訂單電子數據 貨物 收貨確認 電子付款 采購訂單 中央數據庫 業(yè)務流程重組經典案例 業(yè)務重組的成果過去 應付帳款部門需核查訂單副本 收貨單 發(fā)票中的14項數據是否相符才能付款 三證核查化費了大量人力和時間 現在 只需從中央數據庫中查詢三項數據 零部件名稱 數量 供應商代碼即可決定付款 業(yè)務流程重組經典案例 業(yè)務重組的成果過去 應付帳款部門員工500多人 計劃裁員20 現在 應付帳款部門員工125人 實際裁員75 業(yè)務流程重組經典案例 業(yè)務重組的成果過去 訂單與收貨單難以吻合 原因諸多 付款不能及時準確 物料管理工作復雜 財務與業(yè)務數據難以一致 現在 訂單與收貨單自然吻合 付款準確 財務與業(yè)務數據完全一致 物料管理工作規(guī)范與簡化 業(yè)務流程重組經典案例 通用電氣公司將顧客從訂購斷路器盒到發(fā)貨之間的時間從3星期降低到3天 沃爾 瑪特將再儲存的時間從本行業(yè)的平均時間6星期降到了36小時 摩托羅拉公司將對顧客申請網頁的答復時間從3星期降為2個小時 惠普公司將設計一臺打印機 并形成產品的時間從4年降到22個月 杜邦公司公司將Kalrez 一種橡膠塑料的生產周期從70天降為16天 同時將接受訂貨到交貨之間的時間從40天降為16天 系統再造的成功案例 內容索引 1 科層制管理2 如何理解流程 3 流程圖的畫法4 如何理解制度 5 制度與流程的關系6 企業(yè)管理基本模式7 如何理解流程管理 8 中小企業(yè)制度流程建立步驟 管理體系基本模型 制度就是在以上實施的過程中 對行為的規(guī)范和約束 也就是 如果我不這樣干 會怎么樣 通過科學的制度建設 為公司的成長營造良好的內部環(huán)境 克服企業(yè)因制度不健全造成的一系列管理問題 使企業(yè)從初創(chuàng)階段的強人管理逐漸走向制度管理 使企業(yè)的成員在日常工作中有章可尋 使企業(yè)領導層從事無巨細的管理工作中解脫出來 從事全局性和戰(zhàn)略性的管理活動 進而使總公司的整體管理能力得到實質性提升 并促進下屬各工廠的管理活動不斷走向規(guī)范化和科學化 增強公司的競爭力和凝聚力 為公司制定的中長期的戰(zhàn)略發(fā)展打下良好制度基礎 中小企業(yè)制度與流程建設的目標 科學化原則 制度的設計以現代管理理論為基石 其設計具有一定的理論基礎 適用性原則 制度制定之前對公司內部情況進行了詳細調研和分析及人員訪談 其適用性和針對性要較強發(fā)