（工商管理專業(yè)論文）高科技企業(yè)高層管理團隊績效衡量與激勵機制研究.pdf

摘要 高層管理團隊( t o pm a n a g e m e n tt e a m ，t m t ) 理論是從團隊的角度研究整個高層管 理人員，而非管理者個人行為的理論。本文牢牢把握高層管理團隊的研究角度，首先對 高層管理團隊的概念、理論的發(fā)展及其研究現(xiàn)狀進行了綜述，在借鑒近年來國內外對一 般高層管理幽隊研究成果的基礎上，深入分析了高科技企業(yè)高層管理團隊的特性、結構、 環(huán)境、運作過程等要素，然后，以上述理論研究為支撐，立足于本國高科技企業(yè)，提出 了一套完整的高科技企業(yè)高層管理團隊績效衡量與激勵機制體系。在績效衡量研究中， 本文創(chuàng)新性地提出了從高層管理團隊的成員層面和團隊層面分別進行績效衡量，設計了 績效衡量體系與方法。在激勵機制的研究中，本文從機制層面至方法層面，以激勵方法 層面為研究重點，詳細分析了各種激勵方法的應用及其優(yōu)缺點。 關鍵詞：高層管理團隊，高科技企業(yè)，績效衡量，激勵機制，激勵方法 a b s t r a c t t h et h e o r yo ft o pm a n a g e m e n tt e a r n ( t m y ) i st os t u d ya l lt h et o pm a n a g e r s ，n o tas i n g l e m a n a g e r sb e h v i o r , f r o mt h ea n g l eo f t e a m t h i sp a p e rc a t c h e sh o l do f t h es t u d ya n g l eo f q l mi f i r s t t h i sa r t i c l ee x p o u n d sr e c e n ta n dc u r r e n ts t u a yo nt m t c o n c e p ta n dr e l a t i v et h e o r y ，0 n t h eb a s i so fu s i n gt h es t u d yr e s u l t so no r d i n a r yt m tt h e s ey e a r sf o rc o r r e f e r e n c e ，t h i sp a p e r m a k e sat h o r o u g ha n a l y s i so nc h a r a c t e r i s t i c s ，c o m p o s i t i o n ，e n v i r o n m e n t ，p r o c e s sa n do t h e r e l e m e n t so ft m ti nh i g ht e c h n o l o g i c a le n t e r p r i s e s t bg oa d e e p e rs t u d yo nt m t i nh i - t e c h e n t e r p r i s e s ，e s p e c i a l l yt h eh i t e c he n t e r p r i s e si no u rc o u n t r y ，t h i sp a p e rt h e np r e f e r sac o m p l e t e p e r f o r m a n c em e a s n r e m e n ta n dm o t i v a t i o nm e c h a n i s ms y s t e mo ft m t i nh i t e c he n t e r p r i s e s i nt h es t u d yo fp e r f o r f n a n c em e a s u r e m e n t ，t h i sa r t i c l ep o i n t so u ti n n o v a t i v e l yt h e r ea r et w o m e a s u r e m e n ti e v e l s t h em e m b e r sa n dt h et e a m o nt m r tp e r f o r m a n c em e a s u r e m e n to nt h i s b a s i s ，t h ep a p e rd e s i g n sas p e c i f i ca n dd e t a i l e dp e r f o r m a c em e a s u r e m e n ts y s t e ma n ds o m e p e r f o r r n a c em e a s u r e m e n tw a y s i nt h es t u d yo fm o t i v a t i o nm e c h a n i s m t h ep a d e rt o u c h e st h e m a c r o s c o p i cm e c h a n i s ma n dm i c r o s c o p i cn l e a n s 、a n dt a k e st h em i c r o s c o p i cm o t i v a t i o nm e a n s a st h es t u d ye m p h a s i ss o ，t h i sp a p e ra n n i z e sm a n yk i n d so fi n s p i r a t i o nw a y si n c l u d i n gt h e i r u t i l i z a t i o na n dt h e i ra d v a n t a g e s ，t h e i rd i s a d v a n t a g e s k e yw o r d s ：t o pm a n a g e m e n tt e a m ，h i - t e c he n t e r p r i s e s ，p e r f o r m a n c em e a s u r e m e n t ， m o t i v a t i o nm e c h a n i s m ，m o t i v a t i o nw a y s 獨創(chuàng)性聲明 本人聲明所呈交的學位論文是本人在導師指導下進行的研究工作和取 得的研究成果，除了文中特別加以標注和致謝之處外，論文中不包含其他 人已經發(fā)表或撰寫過的研究成果，也不包含為獲得墨鱟堡蘭太堂 或 其他教育機構的學位或證書而使用過的材料。與我一同 = 作的同志對本研 究所做的任何貢獻均已在論文中作了明確的說明并表示了謝意。 學位鉿文作者簽名：看圣影 簽字日期：阿年三月矽日 學位論文版權使用授權書 本學位論文作者完全了解墨盜墨蘭盤堂有關保留、使用學位論文 的規(guī)定。特授權叁盜堡蘭盤望 可以將學位論文的全部或部分內容編入 有關數(shù)據(jù)庫進行檢索，并采用影印、縮印或掃描等復制手段保存、匯編， 以供查閱和借閱。同意學校向國家有關部門或機構送交論文的復本羽i i 電子 文件。 ( 保密的學位論文在解密后適用本授權說明) 學位論文作者簽名：李璃 導師張磚趁玫 簽字日期? 刪歹年2 - 月動日簽字目期：m 形降二月) - o 日 引言 1 本論文的選題范圍、研究目的及研究意義 本論文主要針對高科技企業(yè)中高層管理團隊建設展開研究。在對高科技企業(yè)高層管 理團隊進行具體的績效衡量與激勵機制研究時，主要以本國高科技企業(yè)為研究背景。 本論文選題的目的在于設計一套切實可行的績效衡量體系對高科技企業(yè)高層管理 團隊迸行評估，包括團隊成員層面和團隊層面，即團隊的內部績效衡量與外部績效衡量： 同時，就如何依據(jù)績效衡量的結果針對不同的高科技企業(yè)采用的激勵方法進行深入分 析。 在知諺 經濟時代，社會環(huán)境瞬息萬變，市場形勢也是變幻莫測。企業(yè)作為經濟交往 的基本單位之一，只有適應環(huán)境的急速變化才能生存和發(fā)展。這種形勢對于高科技企業(yè) 尤其嚴峻。高科技企業(yè)中，人才是最大的資源，優(yōu)秀的高層管理人員是企業(yè)適應社會市 場環(huán)境保持持續(xù)競爭力的主要因素。然而，高科技企業(yè)領導人面臨的復雜變化的環(huán)境不 僅僅要求企業(yè)高層管理人員具有更高的專業(yè)素質和管理素質，同時要求他們相互協(xié)作、 協(xié)同發(fā)展、共同決策，以團隊的方式工作，最大限度地提高企業(yè)最高管理層的領導能力、 組織能力和決策效益，形成一個能夠支撐企業(yè)健康發(fā)展，保持高科技企業(yè)核心競爭能力 的企業(yè)核心領導團隊。 中國中關村“四方聯(lián)”先后發(fā)生高層人事危機以及中國高新技術企業(yè)中“短命的優(yōu) 秀企業(yè)家現(xiàn)象”，眾多事實表明了中國高科技企業(yè)的發(fā)展面臨著一個迫切的研究課題， 即高科技企業(yè)中t m t 的績效衡量與激勵問題。 2 國內外的研究現(xiàn)狀 自從1 9 8 4 年，h a m b r i c k 與m a s s o n 提出“高層梯隊理論( u p p e re c h e l o n s ) ”后，學 術界涌現(xiàn)出了大量對于高層管理團隊理論的研究。例如，t m t 與組織績效的關系、t m t 中認知多樣性問題、有關戰(zhàn)略決策的t m t 一致性、t m t 的異質性對于提高公司競爭力 的影響等等。但是，國內對于高層管理團隊尚未真正展開研究。2 0 0 2 年，中山大學管理 學院孫海法教授依托基金項目對國外高層管理團隊的研究進行整理，并總結了具體的研 究框架，指出了現(xiàn)有的研究局限和今后的研究方向。 現(xiàn)有的t m t 研究內容并不完善，特別是對于t m t 的人力資源管理工作的研究觸及 很少。在有些文獻中，研究者直接研究組織績效與t m t 特征、運作過程等的關系，或 者直接以關鍵組織績效指標來代替t m t 的績效，深入研究t m t 績效與其他要素之問的 關系，做法不是很科學。對于深入研究t m t 績效衡量與激勵機制體系則更少。此外， 國內外對于t m t 的實證研究主要以金融業(yè)為研究背景，而對于高科技企業(yè)涉及甚少。 3 本論文的研究思路 ( 1 ) 從團隊概念、t m t 概念出發(fā)，通過介紹幾個t m t 研究體系論述現(xiàn)有的t m t 理 論研究現(xiàn)狀。 ( 2 ) 結合高科技企業(yè)的特性，深入研究高科技企業(yè)高層管理團隊的特性、結構、環(huán)境、 運作過程等要素。 ( 3 ) 以上述高科技企業(yè)高層管理團隊相關理論為基礎，引出本論文對高科技企業(yè)高層 管理團隊績效衡量的研究，并給出案例分析。 ( 4 ) 在對高科技企業(yè)高層管理團隊及其績效衡量體系研究的基礎上，以激勵理論的回 顧和高科技企業(yè)激勵機制的演變?yōu)榛A，設計出了高科技企業(yè)高層管理團隊的激 v 勵機制模型，并分析在高科技企業(yè)高層管理團隊中可以應用的激勵方法。 全文共有五章十七小節(jié)，上述論文研究思路中除了( 2 ) 被分成兩章外，其余均是分 章討論。 v i 第一章高層管理團隊及其理論研究綜述 1 1 1 團隊的概念 第一章高層管理團隊及其理論研究綜述 第一節(jié)高層管理團隊的概念 1 團隊的定義 為了適應瞬息萬變的市場競爭環(huán)境，企業(yè)必須簡化組織結構層級和提供客戶服務的 程序，將不同層級中提供同- - n 務的人員或服務于同一顧客的不同部門、不同工序人員 結合在一起，從而在組織內形成各類跨部門的更為靈活的組織形式團隊。 團隊是由一群不同背景、不同技能及不同知識層次的人員所組成的分別來自于不同 部門的人數(shù)不多的群體。團隊中的成員擁有共同的目的、績效目標以及工作方法，并在 工作中緊密協(xié)作、相互負責，共同承擔最終的結果和責任。 2 團隊的要素 任何團隊都包括以下基本要素： l 少數(shù)團隊成員，一般指2 2 5 人，最好在8 1 2 人之間。這點關于團隊的規(guī)模 問題，沒有定論，尚在研究之中。 2 團隊成員之間相輔相成的技能。 3 團隊成員有共同的目標、共同的評估規(guī)則，共同承擔責任。整個團隊有共同做事 的方法，如共同的時間表，共同的一些活動等，也即為團隊制定的一些規(guī)范，規(guī)定的團 隊任務，形成的團隊規(guī)劃書或任務書等。 3 團隊的優(yōu)越性 與傳統(tǒng)的組織方式相比，團隊管理更加強調員工在團隊中的價值，強調員工對管理 工作的參與性，最大限度地滿足個人發(fā)展的需求。運用團隊組織方式可以創(chuàng)造團隊精神， 使員工的隊伍多元化，使團隊成員有更多的時間進行戰(zhàn)略性的思考。在運用團隊組織方 式過程中，把一些決策權下放給團隊，從而能夠提高組織的決策速度。 1 1 2 高層管理團隊( t o pm a n a g e m e n tt e a m ，t m t ) 的概念 在本論文研究中，高層管理團隊的成員被界定為具有總經理、首席執(zhí)行官或者總裁 頭銜的高級管理人員，以及那些具有副總經理、副總裁、總會計師或者首席財務總監(jiān)等 頭銜的高級管理人員，直接向c e o 、總經理、副總經理匯報工作的其他高級經理人員。 這主要是為了與學術界對于高層管理團隊的研究界定保持一致。例如：h a m b r i c 和m a s o n ( 1 9 8 4 ) 將高層管理團隊界定為“所有的高級管理人員”，e l r o n ( 1 9 9 7 ) 將高層管理團隊 界定為那些從首席執(zhí)行官到高級副總裁層次的高級管理人員”，m u r r a y ( 1 9 8 9 ) 、 第一章高層管理團隊及其理論研究綜述 g e l e t k a n y c z & h a m b r i c k ( 1 9 9 7 ) 和s a n d e r s & c a r p e n t e r ( 1 9 9 5 ) 等認為高層管理團隊是包括董 事會主席、。副主席，首席執(zhí)行官、首席作業(yè)( 經營) 主管、總裁、資深副總裁和執(zhí)行副總 裁等。k r i s h n a n 等( 1 9 9 8 ) 將高層管理團隊晃定為“首席執(zhí)行官( c e o ) 、總裁、首席運營官 ( c 0 0 ) 、首席財務官( c f o ) 和下一個層次的最高級別的人員”。在界定中涵蓋的所有高層 管理團隊成員對于公司的運營效率和效果都有著潛在的影響。 高層管理團隊的成員均來自企業(yè)最高層，屬于企業(yè)的戰(zhàn)略制定與執(zhí)行層，負責整個 企業(yè)的組織與協(xié)調，對企業(yè)的經營管理擁有很大的決策權與控制權。高層管理團隊的使 命使得它對企業(yè)效益和企業(yè)發(fā)展的影響作用很大。但是，并非所有高層管理者組成的集 合部是團隊，都能產生高管團隊性的預期效果，只有那些良性互動、認同共同目標、資 源整合優(yōu)化、高效能的領導班子才是高層管理團隊。 高層管理團隊是團隊的一種，因此它具有團隊的一般特征，也具有其獨特的特征， 如高層管理團隊的決策功能更強，對于其靈活性、團結性、協(xié)作性、學習性方面的要求 更高等。高層管理團隊的成員是經營者的集合，因此，相關的績效、激勵等研究都要以 其個體的經營者特性為基礎。 第二節(jié)t m t 的理論研究模型綜述 高層管理團隊( t m t ) 的研究最早起源于h a m b r i c k 和m a s o n 于1 9 8 4 年共同提出 的“高層梯隊理論”，又稱“高階梯隊理論”。在此之前，高層領導的研究主要針對領導 人個體，主要研究個人特征對決策的影響，如領導者個人品質、領導行為、領導風格與 技巧、管理者個人業(yè)績評價等。而有關團隊的研究主要針對普通團隊，如工作團隊、項 目團隊、質量小組等。2 0 世紀8 0 年代起，公司的戰(zhàn)略領導又一次引起業(yè)內的廣泛重視， 此次戰(zhàn)略領導的研究從領導者個人純粹個性化的研究轉向組織領導團隊的研究，進而引 起了高層管理團隊的研究。 h a m b r i c k 的“高層梯隊理論”的基本觀點是，高層管理團隊的組成特征和管理背 景會影響到組織績效與戰(zhàn)略選擇，團隊成員不同的認知基礎、價值觀、洞察力以及這些 特質的作用過程會影響到組織的競爭行為?？梢姡案邔犹蓐犂碚摗钡难芯恐攸c是整個 高層管理團隊，而非管理者個人或普通的團隊形式。1 對于高層管理團隊理論的研究，不同的研究角度構成不同的研究體系。以下三個比 較有代表性的t m t 理論研究模型說明了高層管理團隊的研究現(xiàn)狀。 1 2 1h a m b r i c k 等人提出的t m t 理論研究模型 隨著眾多研究者在此領域研究的擴展和深入，高層管理團隊理論的研究體系逐步形 成。1 9 9 4 年，h a m b r i c k 整合高層管理群體的系列文獻，提出了高層管理班子“個核心 要素，即特征構成、過程、結構、激勵和團隊領導者( c e o 或總經理) ?！捌渲袠嫵?( c h a r a c t e r i s t i c s c o m p o s i t i o n ) 指t m t 成員的統(tǒng)計特性及民族文化背景；過程指信息流、 決策流程、人際互動和團隊內部的標準化行為：結構指管理者的角色及角色間的相互關 系，包括任務的獨立性、角色的不確定性與角色沖突等；激勵則指管理者的職業(yè)機會和 第一章高層管理團隊及其理論研究綜述 薪酬架構；團隊領導是反映組織目標設置方式，以及發(fā)展組織領導團隊和組織文化的一 種能力，體現(xiàn)高層團隊核心人物的重要性“1 。1 9 9 6 年h a m b r i c k 又進行進一步的體系研 究，為高層管理i 剖隊研究初步搭建了基本的理論框架，他提出從三個方面描述和測量高 層管理團隊，即團隊組成、團隊過程與團隊結構腳。團隊組成與結構主要是指高層管理團 隊成員的傳記特點( 包括年齡、教育、資歷等) 及職權結構。高層管理團隊的運作過程， 包括團隊成員之間的協(xié)調、溝通、沖突處理、領導、激勵等行為。該分類是在1 9 9 4 年 研究基礎上的簡化綜合。s m i t h ，d u g a n 及t r o m p e n a a r s ( 1 9 9 6 ) 將高層管理團隊的研究變 量分為三大類：人口統(tǒng)計( d e m o g r a p h y ) 變量，過程變量，心理學特征變量?！比丝诮y(tǒng)計 變量指團隊集合的外部特性，例如：異質性、任期、規(guī)模；過程變量是與團隊行為有關 的變量，如：溝通等：心理學特征指共同的目標、信息處理模式，例如：社會文化的同 化等?？梢?，已有的理論在高層管理團隊的特性分類方面有一定的混淆，對于高層管理 團隊的運作過程都達成統(tǒng)一的概念。并且，由于國內各種文獻在翻譯過程中的理解、說 法的差別，國內對于高層管理特征的分類更是眾說紛紜。例如，對于d e m o g r a p h y 一詞， 就有傳記性特征、人口特征、統(tǒng)計特征、人口學特征等譯法。 在h a m b r i c k 等人提出的t m t 研究模型基礎上，本論文著重增加t m t 績效衡量和 t m t 激勵機制相關方面的內容，并將激勵行為從高層管理團隊的運作過程中分離出來， 由此得出以下高層管理團隊研究的基本理論框架“1 。 圖1 - 1 高層管理團隊理論框架 本論文以上圖為基礎對高科技企業(yè)高層管理團隊展開了幾大重點部分的理論研究 第一章高層管理團隊及其理論研究綜述 即：高科技企業(yè)高層管理團隊的組成及結構、高科技企業(yè)高層管理團隊的運作過程、高 科技企業(yè)高層管理團隊的環(huán)境特征、高科技企業(yè)高層管理團隊的績效衡量、高科技企業(yè) 高層管理團隊的激勵機制與激勵措施以及上述高層管理團隊各要素與團隊績效、組織績 效之間的關聯(lián)關系。 如上圖所示，高層管理團隊的組成結構與特征變量直接或間接地通過高層管理團隊 的運作過程影響高層管理團隊的績效，以致影響整個組織績效。在影響過程中同時受高 層管理團隊的社會文化環(huán)境、組織環(huán)境等環(huán)境特征的干擾。因此，簡單地既該高層管理 團隊模型是一個三步鏈：特征一過程一績效。其中，團隊運作過程是一個重要的中間變 量。 1 2 2t m t 特性及運作過程研究模型 高層管理團隊首先是一個工作群體或團隊，因此，對于工作群體與團隊的大部分研 究結淪都適用于高層管理團隊的研究。近年來，大多數(shù)對于有效工作群體的研究均采用 一種觀念型框架。該框架歸納出有效工作群體相關的三大類變量：前提類( 基礎) 、過 程類、結果類。根據(jù)該模型，香港大學、香港科技大學聯(lián)合北京大學、清華大學的部分 教授對中關村數(shù)十家高科技企業(yè)的高層管理團隊成員做了一系列訪談調查并對調查結 果進行統(tǒng)計分析。 通過第一次對1 2 位中關村某些高科技企業(yè)的高層管理團隊成員訪談，可以得出如 f 中國高科技企業(yè)t m t 研究的概念模型。1 ： 前提、基礎過程 人口學特征： 成員年齡 教育背景 f 作任期 經驗 專業(yè) 團隊奶! 模 岡隊成立期 多樣性 團隊決策過程 團隊溝通 團隊沖突解決 環(huán)境 結果、產出 公司績效 變革的水平 及質量 公司增k 戰(zhàn)略選擇 個人對高層 管理團隊的 滿意度 決策質量 圖卜2 高層管理團隊的前提一過程一結果模型 為了進一步研究，研究人員在相同的環(huán)境下又進行了第二輪的訪談調查，得出圖卜3 模型?！? 圖卜3 以圖l 一2 為基礎，給出了一個有關t m t 特性、團隊過程及團隊產出的 修f 擴充模型。與后者相比，它們最大的不同點在于“前提、基礎”中，將t m t 特征 進行細分，分別從領導人、團隊成員、團隊三個層面進行研究，并將原來的人口學特征 4 第一章高層管理團隊及其理論研究綜述 擴充至其他眾多特征。 前提、基礎 過程 領導人 價值觀 特性 綜臺能力 領導技巧 人口學特征 團隊成員 價值觀 特性 綜合能力 人口1 學特征 團隊特性 一致性( 價值觀目標 行為) 成員協(xié)作 學習型：開放性 有一個中心的領導人 互補性 多樣性 決策自主釋度 團隊過程 決策 。 專業(yè)性，戰(zhàn)略性 口 緊急的 口 操作性 沖突的解決 口任務型沖突 口情緒型沖突 溝通 d數(shù)量 口 模式 口 地點 結果、產出 社會結果 成員的滿意度 團隊效率 團隊穩(wěn)定性 任務結果 成員的滿意度 公司績效 圖卜3 修正過的高科技企業(yè)高層管理團隊的前提一過程一結果模型 陔模型是以g u z z o 和s h e a ( 1 9 9 2 ) 提出的“輸入一過程一輸出”模型為基礎的。從 上述兩圖可以看出，中國高科技企業(yè)t m t 的研究方法大致符合h a m b r i c k 等人提出的研 究模型，但由于其行業(yè)及環(huán)境的特殊性，因此，研究中有許多著重點。它將研究對象定 義為黑匣子，只注重調查研究的投入和產出，調查整理分析的結果即所要的最終科學模 型。該模型適合于調查性的實證研究，而不象圖卜1 適合于綜合型的理論研究。 1 2 3t m t 的動力學關系模型 要了解高層管理團隊的表現(xiàn)，關鍵是了解其內部的關系動力學，即團隊成員之問的 各種關系。因此，除了上述兩種研究方法外，也可以從關系入手來研究高層管理團隊的 有效性。高層管理團隊的成員關系主要包括六個方面一工作關系、權力關系、利益關 第一章高層管理團隊及其理論研究綜述 系、價值觀關系、能力關系、性格關系，這些關系相互影響、相互制約，如果這些關系 沒有理順，高層管理團隊的效能就難以正常發(fā)揮。具體模型見下圖：“。 圖卜4 高層管理團隊的關系動力學模型 工作關系是指工作上如何分工配合；權力關系指權力的分配和制約問題，它還涉及 到桌子底下的權力斗爭；利益關系不僅包括工資福利的分配，還包括產權制度等方而的 安排( 技術股份、管理股份的計算) ；價值觀關系指成員之問是否同心同德，核心領導 人是否有明確的價值觀并且得到團隊成員的真心接納：能力關系指成員之間專業(yè)技能的 配合以及對其他成員的專長的了解和尊重：性格關系指團隊成員在性格上是否協(xié)調，是 否具有與不同性格的人進行有效溝通的能力。 6 第一章高科技企業(yè)高層管理團隊的特性、結構及其環(huán)境分析 第二章高科技企業(yè)t m t 的特性、結構及其環(huán)境分析 高層管理團隊的特性應從團隊領導者、團隊成員及高層管理團隊三個角度去研究。 團隊的戰(zhàn)略運作，即戰(zhàn)略的實施方式及企業(yè)的運作方式并不完全取決于團隊領導人的個 人性格、行為及其背景。它依賴于t m t 整個經理人群體的性格、行為和經驗以及他們 怎樣充分利用這些優(yōu)勢。正如上文h a m b r i c k 所述，t m t 的特性是其組成( c o m p o s i t i o n ) 的一部分，包括傳汜性特征與非傳記性特征。從高層管理團隊理論研究開始，許多研究 者用統(tǒng)計回歸分析的方法對高管團隊的人口統(tǒng)計學特征與團隊績效、組織績效以及其他 組織戰(zhàn)略效果之間的關聯(lián)作了大量的分析研究。高層管理團隊的結構主要是指團隊成員 之間的關系，包括職權結構等。 高科技企業(yè)t m t 首先具備一般企業(yè)t m t 特性、結構與環(huán)境特征，其次，由于高科 技企業(yè)的概念限定和本質特征，其t m t 特別強調知識性、創(chuàng)造性、專業(yè)性等特性要求， 結構的設置也有更高的要求。高科技企業(yè)t m t 的環(huán)境特征也具有復雜程度高、競爭性 強等特點。研究高科技企業(yè)t m t 的特性、結構及環(huán)境等有益于發(fā)展高科技企業(yè)t m t 的 團隊效果。 第一節(jié)高科技企業(yè)概述 2 1 1 高科技企業(yè)概念 隨著技術創(chuàng)新日趨活躍，新的產業(yè)和企業(yè)不斷出現(xiàn)，經濟結構隨之產牛了巨大變 化，具體表現(xiàn)為：一是高新技術產業(yè)所占的比重日益擴大，逐漸成為一國社會經濟可持 續(xù)發(fā)展的推動器；二是高科技企業(yè)的快速形成和發(fā)展，成為社會經濟發(fā)展的主要動力之 一。這種技術創(chuàng)新和經濟結構的快速變化為高科技企業(yè)市場的形成和發(fā)展提供了巨大的 發(fā)展空問。高科技企業(yè)將創(chuàng)新技術和成果應用于生產或管理方面，通過商品和服務，成 為了新經濟時代經濟增長的亮點。 從高技術本身來看，它是一個動態(tài)、發(fā)展的過程，因此持有不同認識角度的主體對 不同階段的高科技企業(yè)，其認定標準也不同。美國對高技術企業(yè)的界定主要是二個指標： r & d 強度在總產出中的比例：r & d 人員占總勞動力的比重。法國主要以產品循環(huán)論來界 定。同本對高技術企業(yè)的界定主要以節(jié)約資源和能源、技術密集程度高、技術創(chuàng)新速度 快，并在將來捌有一一定市場規(guī)模和對相關產業(yè)產生巨大作用為標準。經濟合作與發(fā)展組 織( o e c d ) 將r & d 強度作為界定高技術企業(yè)的主要指標，不僅考慮直接r & d 經費， 同剛也考慮蒯接r & d 經費，對r & d 強度，分別選用r & d 總經費( 直接r & d 經費和 間接r & d 經費之和) 占產值比重、直接r d 經費占產值比重和直接r & d 經費占增加 值比重三個指標。由于o e c d 的界定具有代表性，因而為許多國家所采用。 我國對高技術企業(yè)的認定，主要按原國家科委在高技術產業(yè)區(qū)高技術企業(yè)認定條 件和辦法中規(guī)定的四個標準：高技術企業(yè)是知識密集、技術密集的經濟實體；具有大 號學歷的人員占企業(yè)總人數(shù)的3 0 以上，且從事研究與開發(fā)的科技人員占企業(yè)總人數(shù)的 第一章高科技企業(yè)高層管理團隊的特性、結構及其環(huán)境分析 1 0 以上；用于高技術產品研究與開發(fā)費用應占總收入的3 以上：企業(yè)技術- 肚收入i 高技術產品產值的總和應占企業(yè)總收入的5 0 以上。我國高科技企業(yè)不僅包括生，。高技 術產品的企業(yè)，電包括一些傳統(tǒng)產業(yè)中采用高技術的工藝過程的企業(yè)，因此，我國高科 技企業(yè)與高新技術企業(yè)的概念是等同的。 一個企業(yè)是不是屬于高科技企業(yè)，不能單純從其行業(yè)特征來看，更為重要的是其產 品、技術的科技含量到底有多大，由此使企業(yè)的競爭力是否得到增強，新產品、新技術 晌市場前景到底在哪里。一些傳統(tǒng)產品只要加上高新技術的科技成份，提高高新技術的 重視程度以及對高科技含量產品的丌發(fā)力度，同樣有可能打開新的局面，使企業(yè)步入新 的天空。 2 1 2 高科技企業(yè)特征 經濟合作與發(fā)展組織( o e c d ) 提出了高技術產業(yè)的五個特征：1 強化研究，j - 1 發(fā) ( r & d ) j 二作。2 對政府具有重要戰(zhàn)略意義。3 產品與工藝老化快。4 資本投入風險大、 數(shù)額高。5 研究與實驗成果的生產及其國際貿易具有高度的國際合作與競爭性。 除了以上五點被公認的特征外，本文還歸納出高科技企業(yè)還具有如下幾點特征： 1 高風險 因為有的高技術還只是在構想階段，有的還在實驗室階段，有的雖可投入試生產， 但市場i h 景不明朗等，這都給投資者帶來極大的風險。 2 高叫報 由亍二高新技術企業(yè)具有“高”和“新”的特性，一旦被市場認可，其回報率可達幾 倍乃至幾百倍，這也就是為什么雖然有風險還有人投資的主要原因。 3 人4 1 與企業(yè)捆綁在一起 由于市場的千變萬化，高新技術企業(yè)應具備經營多變性的特點。為了滿足市場的需 要，企業(yè)要經常調整產品結構、管理方式、經營策略。那么，它就需要到企業(yè)任職的人 員，有適應市場、企業(yè)變化的能力和及時調整自己角色的能力，以適應企業(yè)的變化。所 以，在高科技企業(yè)工作的人員，要求有較強的適應新環(huán)境、快速進入角色的能力，有及 時轉變角色的能力。 ，留科技企業(yè)除上述特征外，在其成長發(fā)展過程中，成長模式和融資材l n 也有其同有 的特征，并制約和影響著高科技企業(yè)t m t 的建設和發(fā)展。高科技企業(yè)的成長模式如下 n 所示；： 8 1 第二章高科技企業(yè)高層管理團隊的特性、結構及其環(huán)境分析 ( 內部環(huán)境)政府戰(zhàn)略r _ 企業(yè)行為i ( 氽、l k 家) 卜_ 一 = ：i 知識創(chuàng)新政荒l l 區(qū)巫1 市場治理i - ( 兩個核心) 法律人文環(huán)境i - ( 四個突破) 幽2 一l 高科技企業(yè)成長模式 這種模式強調“兩核心、一貫穿、四突破”?！皟珊诵摹保簭膬炔凯h(huán)境來看，企業(yè)發(fā) 展主要依靠企業(yè)行為( 或企業(yè)家行為) 和戰(zhàn)略行為。只有企業(yè)行為( 特別是侖業(yè)家行為) 和戰(zhàn)略管理才能對經濟資源進行合理配置，企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展爿能看見曙光。而這兩者的 豐體均為t m t 成員，由此可見，高科技企業(yè)中研究高層管理團隊的重要性?！耙回灤?， 是指知識的流動和傳播貫穿于整個模式過程中。從外部環(huán)境來看，高科技企業(yè)的外部環(huán) 境主要強調“四個突破”，即政府戰(zhàn)略的創(chuàng)新、政策的創(chuàng)新、市場激勵機制的創(chuàng)新、法 律人文環(huán)境的創(chuàng)新。因此，研究高科技企業(yè)t m t 的外部環(huán)境也應包含在此四項內容之 中，并深入細化和分析。 另一方面，高科技企業(yè)由于經營風險大，信用、物質擔保能力差，導致資金籌措能 力薄弱，這成為了制約高科技企業(yè)發(fā)展的重要原因。因而，要針對高科技企業(yè)發(fā)展的不 同階段，分析其融資結構的變遷。美國經濟學家伊查克愛迪斯將企業(yè)生命周期分為孕 育期、幼年期、學步期、青年期、盛年期、穩(wěn)定期、貴族期等十個時期，其中，前六個 時期是高科技企業(yè)從創(chuàng)辦到成熟的必經階段。每個時期的企業(yè)，在組織行為、目標等方 面都會有所區(qū)別，會出現(xiàn)那個時期特有的特點?！? 只有根據(jù)各階段的特征，選擇相匹配 的融資方式，爿可能最大限度地獲得企業(yè)發(fā)展所需的資金。 2 2 1 同質性與異質性 第二節(jié)高科技企業(yè)t m t 的特性 對高層管理團隊特性的研究可以從兩個角度著手：平均程度及差異程度。其中差異 程度的研究較復雜，即要區(qū)分同質性與異質性及其對團隊績效、組織績效產生的影響。 同質性是指高層管理團隊成員之間特征、價值觀等的趨同化；異質性是指成員之間的差 異化、多樣化，包括認識性差異與經驗差異。 高層管理團隊的同質性與異質性孰優(yōu)孰劣并無定論，一般認為，同質性適于解決常 9 第一二章高科技企業(yè)高層管理團隊的特性、結構及其環(huán)境分析 規(guī)問題，異質性適于解決特殊問題。因為就同質性而言，相似的背景和經驗能降低溝通 障礙，使交流變得容易，但也會使成員思維趨同而遺漏機會，對問題不敏感。高層管理 團隊異質性可能在相反方向影響團隊過程：一方面，差異性會有礙交流，并在權力爭奪 中浪費時問，會對團隊凝聚力與團隊溝通產生負作用，并可能增加團隊沖突與政治活動， 另一方面，異質性可能因為決策選擇的不同而增強創(chuàng)新性與個性。因此，總的來說，在 高科技企業(yè)中高層管理團隊的異質性對組織績效的影響是不確定的，它隨公司的戰(zhàn)略和 社會背景而權變。在相對簡單的環(huán)境下，團隊的同質性能使團隊的溝通更加方便、快捷， 促進公司的績效。但是在復雜的情況下，如公司的重新定位、環(huán)境震蕩、技術變革以及 總裁繼任，領導班子異質性能增強戰(zhàn)略重新定位的靈活性，對團隊績效有積極作用。 2 2 2t m t 的傳記性特征 高層管理團隊的傳記性特征主要包括：年齡、性別、教育、任期、職業(yè)背景、種族、 社會經濟地位等。以下列舉一些主要的要素研究成果： 1 年齡 年齡主要從平均年齡( a v e r a g ea g e ) 和年齡的多樣化程度兩個角度去衡量高層管理 團隊的特性。 由于年齡差異，年輕與年長的經理們成長的環(huán)境、教育方式會不同，通常在工作中 表現(xiàn)出不同的價值觀與行為。通常，高層管理團隊平均年齡越大，越傾向于回避冒險， 所執(zhí)行的企業(yè)戰(zhàn)略較少發(fā)生變化，而年輕的經理們更容易改變戰(zhàn)略，更愿意嘗試創(chuàng)新的 冒險行動。年長的經理處在把收入安全看作重要考慮因素的事業(yè)階段，在這一階段采取 冒險行動是個威脅，因而更愿意維持現(xiàn)狀。【io j 同時，年長經理的學習能力、推理以及 記憶等認知能力會下降，決策時更多依靠過去的經驗與信息，因此比年輕經理更難適應 環(huán)境的變化。 通過對兩個高層管理團隊成員間年齡差異性對人員更替影響的研究，研究者發(fā)現(xiàn)成 員間年齡差距對保留團隊人員產生負作用，因為年齡相近的團隊更易產生人際吸引，可 以更好地保留團隊成員 1 0 , l l j 。但對日本的高層管理團隊研究發(fā)現(xiàn)，在日本的特殊文化下， 年齡異質性對團隊的穩(wěn)定有很強的促進作用【l 。 經統(tǒng)計調查，在高科技企業(yè)中，t m t 平均年齡比其他行業(yè)中t m t 的平均年齡小得 多，這一現(xiàn)象符合上述對于t m t 年齡特性的研究結果，使高科技企業(yè)的t m t 能夠有效 地適應高科技企業(yè)知識更新快、成長迅速、競爭激烈等行業(yè)特性 2 教育背景 教育背景包括正式教育與在職培訓。與其它因素相比，個人的教育水平通常能反映 他的認知能力和技巧，因此個人的教育水平被認為與靈活應變、信息處理能力存在l f 相 關關系l ”b j 。在研究傳記性特點對企業(yè)戰(zhàn)略變化的影響中，高層管理團隊的平均教育水 平是最強的解釋變量，高教育水平的團隊傾向于采取重要的戰(zhàn)略決策來獲得企業(yè)長期生 存發(fā)展，還有研究發(fā)現(xiàn)高層管理團隊教育異質性對組織的投資回報率與銷售增長率直接 產生積極的作用“。在以智力密集和技術創(chuàng)新為特點的高科技企業(yè)中，高教育水平對 第二章高科技企業(yè)高層管理團隊的特性、結構及其環(huán)境分析 t m t 的發(fā)展尤其顯得重要。 3 專業(yè)背景 高層管理團隊成員的專業(yè)技能分為兩類：一類是會計、金融、法律等技能，這些技能 和背景并不能提供持續(xù)競爭力；另一類包括設計、生產、營銷與管理等技能，這才是關 鍵能力，能提供核心競爭力 1 ”。與成功的公司相比，破產的公司往往缺乏具有各種核心 技能的專家。在復雜環(huán)境中，當公司面臨多樣顧客群的不同需求時，高層管理團隊成員 的多元化功能性背景顯得特別重要【l ”。而且越是多元化經營的企業(yè)，高層管理團隊越需 要具備各種專業(yè)背景的成員。高科技企業(yè)高層管理團隊成員的專業(yè)背景同樣會影響到公 司戰(zhàn)略決策，特別是在管理團隊中處于主導地位的領導的專業(yè)背景，會導致公司戰(zhàn)略向 其專業(yè)領域內傾斜。但是多元化的團隊成員的決策風格可以糾正c e o 的決策方向，提 高戰(zhàn)略柔性i l 1 。 4 任期 團隊成員一起工作很長時問，一些相關的思想、行為開始影響團隊行為，特別是溝 通行為。k a t z 研究普通團隊任期與績效的關系 1 6 1 ，認為任期與績效大致呈“n ”型關系。 他認為團隊發(fā)展經歷三個階段：融合期、革新期與穩(wěn)定期。處在融合期即創(chuàng)建初期的團 隊通常很難高效運作，因為成員之間融合度很低。隨著合作時間的推移，團隊進入革新 期，他們會分享新的見解，逐漸找到角色定位，發(fā)揮出團隊專長。但經過2 至5 年后， 這種全面交流的趨勢變弱，團隊進入穩(wěn)定期，更多地依賴于慣例，變得缺乏適應性與創(chuàng) 新，這時團隊績效會下降。 高層管理團隊的平均任期對組織戰(zhàn)略、績效有顯著影響 1 3 , 1 7 , 1 8 】。平均任期越長越是 伴隨著高層管理團隊的穩(wěn)定，內部沖突的減少和溝通的加強。此外，平均任期越長的領 導班子越具有凝聚力和共同的認知結構【l 酊，他們通常采取以產業(yè)發(fā)展為中心的持久戰(zhàn) 略，表現(xiàn)出來的績效與行業(yè)平均水平相近【1 ”。任期同質性，即班子成員同時進入班子， 也是一個重要的變量。盡管具有任期同質性的團隊具有很低水平的沖突和良好的溝通模 式，但是這些團隊可能會缺乏健康的、豐富多樣的觀點1 1 9 , 2 0 ，這將不利于高科技企業(yè) t m t 對外適應能力強的的要求。由不同任期的經理們組成的高層管理團隊擁有以社會 經驗和組織經驗為基礎形成的多樣化觀點【1 3 】。 5 經驗 高層管理團隊的經驗，該指標主要通過兩個方面來衡量，一方面是某個高層管理團 隊在某行業(yè)中承擔過的職能角色的平均數(shù)目，另一方面是所有團隊成員曾經從事過的行 業(yè)數(shù)目。換言之，在這個變量中，我們既考慮了高層管理團隊成員在本行業(yè)職能經驗的 狀況，也考慮了他們在不同行業(yè)公司任職的經驗狀況。另外，對高層管理團隊成員的國 際化經驗、企業(yè)的國際化程度與組織績效之間的關系，近年來也有許多學者進行了深入 的研究。 2 2 3t m t 的非傳記性特征 高層管理團隊的非傳記性特征主要包括非人口學方面的t m t 統(tǒng)計特征以及關于 第二章高科技企業(yè)高層管理團隊的特性、結構及其環(huán)境分析 t m t 運作過程中呈現(xiàn)的程序特征，下表總結歸納了t m t 非傳記性特征中非人口學方面 的t m t 統(tǒng)計特征的研究成果，關于t m t 運作過程率呈現(xiàn)的程序特征將在本文第三章詳 細敘述。 表2 一】t m t1 f 傳記性特征研究成果歸納 1 f 傳記性特征研究成果研究者 規(guī)模( s i z e )t m t 規(guī)模與t m 下的認知一致性成負相關1 a l l a q u i n t o 、】9 9 7 t m t 成員的變t m t 的人員變更調整與并購績效負相關：“ h a m b r i c k c a n n e l l a , 1 9 9 3 更調整 t m t 的人員變更調整與企業(yè)戰(zhàn)略再定位和變 h ak r i s h n a n ，e t a l ，1 9 9 7 革早負相關”3 g o r d o n ，e t a l ，2 0 0 0 認知致性 公司過去的良好績效會增強t m t 認知的一致 b o u r g e o r i s ，1 9 8 0 ：d e s s ，1 9 8 7 性，t m t 認知的一致會引致t m t 績效提升” 公司過去的良好績效與t m t 認知的一致性不 a l l a q u i m o ，1 9 9 7 相關，但t m t 認知的一致仍會引致t m t 績 效的提升1 綜合能力( 尚未有具體的研究成果) 個性特質 ( 尚未有具體的研究成果) 本研究整理 第三節(jié)高科技企業(yè)刪t 的結構 高層管理團隊的結構主要是指團隊成員之間的關系。本文就t m t 的成員職權構成 和t m t 成員的角色分配兩方面對高科技企業(yè)t m t 的結構作簡要分析。 2 3 1t m t 的成員職權構成 t m t 的成員構成可以借鑒高級經理人員的定義來確定范疇，高級經理人員有時也 稱關鍵雇員。關鍵雇員在組織中承擔重要的職責。耵d t 成員的職權構成與成員所處的 組織結構形式相關。個典型的大型高科技企業(yè)中一般具有以下以職能分工為基礎的高 層管理團隊構成。t m t 成員的具體位置及構成見下圖”： 第，章高科技企業(yè)高層管理團隊的特性、結構及其環(huán)境分析 f 首席執(zhí)行官l 上 總裁 l 1 l 執(zhí)行副總裁i 1r ll i + 、，上0 財務副總裁li 金融副總裁ih r 副總裁l f 生產副總裁l 市場副總裁l疆 土上1 l土上 l 財務主任li 金融主任l h rt = 4 壬 il 生產主任ii 市場主任8 上上 、，j r上 會計經理 i l 財務經理l h r 經理 i i 生產經理li 市場經理l i豳1硝 2 3 2t m t 成員的角色分配 圖2 - 2t m t 成員的組成 由于t m t 工作的復雜性，為能更好地體現(xiàn)團隊的工作方式，應對每個成員適當?shù)?正式或非正式地分配不同的角色。加拿大管理學家亨利明茨伯格在其代表作經理工 作的性質一書中提出經理在工作中一般擔任十種角色：掛名領導、聯(lián)絡者、領導者、 監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人、企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談判者。根據(jù)其觀點， 美國管理學家斯蒂芬p 羅賓斯總結出團隊中的團隊成員一般需要扮演九種潛在的團隊 角色：3 1 創(chuàng)造者，想象力強，易產生創(chuàng)新思想的t m t 成員。 2 探索者，樂意接受新觀念，擅長利用并支持新創(chuàng)意的t m t 成員。 3 評價者，分析技能較高，以分析決策方案為優(yōu)勢的t m t 成員。 4 推動者，負責設定目標、制定計劃、組織人力、建立制度、完成任務的t m t 成 員。 5 總結者，曝持按時完成，兌現(xiàn)所有的承諾的t m t 成員。 第二章高科技企業(yè)高層管理團隊的特性、結構及其環(huán)境分析 6 控制者，關心規(guī)章制度的建立和貫徹執(zhí)行，善于檢查具體細節(jié)，保證避免出現(xiàn)任 何差錯的t m t 成員。 7 支持者，維護團隊的穩(wěn)定，處理外部沖突和矛盾的t m t 成員。 8 匯報者，充分搜集信息，以供團隊成員特別是t m t 領導人決策的t m t 成員。 9 協(xié)調者，盡力在t m t 成員之間建立合作關系的t m t 成員。 高科技企業(yè)t m t 成員的角色分配可以借鑒上述研究成果，但在實際t m t 的團隊建 設過程中，必須根據(jù)t m t 成員的特性和t m t 的具體情況分配角色。并且，有些t m t 中對于其成員的角色分配并非很明確。例如，t m t 領導人就必須承擔創(chuàng)造者、探索者、 總結者、控制者等多種角色功能。 t m t 的領導人應充分注意到t m t 成員能夠給團隊帶來最大貢獻的個人優(yōu)勢，以此 為基礎分配不同的角色，并盡量使工作分配與團隊成員偏好的風格相一致，以發(fā)揮其最 大的潛能。 第四節(jié)高科技企業(yè)n 江t 的環(huán)境分析 高科技企業(yè)t m t 的環(huán)境特征包括三個層次：t 本身內部的環(huán)境特征，主要以文 化環(huán)境為主；存在于t m t 邊界與企業(yè)邊界之間的組織環(huán)境；存在于企業(yè)邊界之外的企 業(yè)外部環(huán)境。后兩者在此統(tǒng)稱為外部環(huán)境。t m t 的外部環(huán)境主要是指除t m t 本身之外， 影響t m t 效能的組織環(huán)境和企業(yè)所處的市場環(huán)境，如：企業(yè)的組織結構、物質條件、 規(guī)章制度、管理慣例以及競爭結構( 主要反應競爭狀況) 、市場需求狀況、政策環(huán)境、 經濟周期等。t m t 的環(huán)境模型如下： 企 境 環(huán) 2 4 1t m t 的內部文化環(huán)境 部 圖2 - 3t m t 的環(huán)境模型 狹義的t m t 的內部環(huán)境主要以t m t 的內部國家文化氛圍為主。 國家文化是指一國國界內本國人所共有的行為規(guī)范和思想信仰。國家文化主要影響 著t m t 成員的群體思維，進而影響t m t 的運作過程、工作方式等