（工商管理專業(yè)論文）A公司外派人員管理現(xiàn)狀及對(duì)策研究.pdf

i i l lr l ii ii1 111 111i it il y 1715 0 9 0 t h es t u d yo fe x p a t r i a t ep e r s o n n e l m a n a g e m e n t o fa c o r p o r a t i o n 2 學(xué)位論文原創(chuàng)性聲明 本人鄭重聲明 所呈交的學(xué)位論文 是本人在導(dǎo)師的 指導(dǎo)下 獨(dú)立進(jìn)行研究工作所取得的成果 除文中已經(jīng)注 明引用的內(nèi)容外 本論文不含任何其他個(gè)人或集體已經(jīng)發(fā) 表或撰寫過的作品成果 對(duì)本文所涉及的研究工作做出重 要貢獻(xiàn)的個(gè)人和集體 均已在文中以明確方式標(biāo)明 本人 完全意識(shí)到本聲明的法律責(zé)任由本人承擔(dān) 特此聲明 學(xué)位論文作者簽名 嘶年 月 壚日 學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書 本人完全了解對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)關(guān)于收集 保存 使 用學(xué)位論文的規(guī)定 同意如下各項(xiàng)內(nèi)容 按照學(xué)校要求提 交學(xué)位論文的印刷本和電子版本 學(xué)校有權(quán)保存學(xué)位論文 的印刷本和電子版 并采用影印 縮印 掃描 數(shù)字化或 其它手段保存論文 學(xué)校有權(quán)提供目錄檢索以及提供本學(xué) 位論文全文或部分的閱覽服務(wù) 學(xué)校有權(quán)按照有關(guān)規(guī)定向 國(guó)家有關(guān)部門或者機(jī)構(gòu)送交論文 在以不以贏利為目的的 前提下 學(xué)?？梢赃m當(dāng)復(fù)制論文的部分或全部?jī)?nèi)容用于學(xué) 術(shù)活動(dòng) 保密的學(xué)位論文在解密后遵守此規(guī)定 咖年f 只 p 日 瓣廠月 壚e l 摘要 新世紀(jì)以來 中國(guó)崛起已經(jīng)成為國(guó)際政治經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的重要事實(shí) 在國(guó)家號(hào)召 和市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)下 中國(guó)企業(yè)紛紛實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略 在國(guó)際市場(chǎng)上開展了一系列市場(chǎng) 營(yíng)銷 境外投資和企業(yè)并購(gòu)活動(dòng) 進(jìn)一步加快了我國(guó)企業(yè)向國(guó)際企業(yè)轉(zhuǎn)型 隨之 而來的是一批批中國(guó)人走出國(guó)門代表各自的組織常年駐外開展各種經(jīng)濟(jì)管理活 動(dòng) 外派人員管理工作因此成為中國(guó)國(guó)際企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域一個(gè)全新的課 題 通過逐步摸索和多年實(shí)踐 中國(guó)國(guó)際企業(yè)普遍形成了一定的外派人員管理模 式和體系 但由于經(jīng)驗(yàn)不足 體制限制 多數(shù)企業(yè)外派人員管理工作都經(jīng)歷了失 敗的困擾 很多問題依舊難以解決 阻礙了中國(guó)國(guó)際企業(yè)境外業(yè)務(wù)發(fā)展 a 公司正是一家在以上大背景下我國(guó)有色金屬行業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的領(lǐng)軍 企業(yè) 經(jīng)過近年來持續(xù) 快速發(fā)展 a 公司在我國(guó)周邊國(guó)家 中南部非洲 礦業(yè) 資本發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)形成了較大規(guī)模的有色金屬資源開發(fā)布局 成為了一家名副 其實(shí)的國(guó)際礦業(yè)公司 為適應(yīng)海外事業(yè)發(fā)展需要 外派人員管理多年來一直是a 公司人力資源管理工作的重點(diǎn)和難點(diǎn) 既取得了良好的效果 形成了較為成熟的 工作體系 又存在種種亟待解決的難題 為完善a 公司外派人員管理體系 解決工作中存在的難題 同時(shí)也為國(guó)內(nèi)相 關(guān)行業(yè)企業(yè)開展外派人員管理工作提供有益參考 筆者開展了此項(xiàng)研究 文章首 先對(duì)目前國(guó)外外派人員管理理論研究成果 不同國(guó)家國(guó)際企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了梳 理和學(xué)習(xí) 提出了按照以上理論進(jìn)行a 公司外派人員管理現(xiàn)狀研究的思路 其次 通過對(duì)a 公司外派人員管理現(xiàn)狀及歷史情況進(jìn)行系統(tǒng)分析 提出a 公司在外派人 員管理工作中存在的問題 并對(duì)存在的問題進(jìn)行分析 最后結(jié)合理論思路及國(guó)際 企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)提出解決a 公司外派人員管理問題思路及具體對(duì)策 關(guān)鍵詞 外派人員 系統(tǒng)分析 解決方案 5 a b s t r a c t s i n c et h en e wc e n t u r y c h i n a sr i s eh a sb e c o m ea ni m p o r t a n tf a c ti nt h ea r e a so f i n t e r n a t i o n a lp o l i t i c sa n de c o n o m y a tt h en a t i o n a lc a l la n dm a r k e t d r i v e n c h i n e s e e n t e r p r i s e si m p l e m e n tt h e g o i n g 酉o b a l s t r a t e g yp o s i t i v e l y l a u n c h i n gas e r i e so f m a r k e t i n g o v e r s e a si n v e s t m e n t sa n dm a i nt h ei n t e m a t i o n a lm a r k e t w h i c hf u r t h e r a c c e l e r a t e st h et r a n s f o r m a t i o nf r o mt r a d i t i o n a le n t e r p r i s e st oi n t e m a t i o n a lc o r p o r a t i o n s i t i sf o l l o w e db yab a t c ha f t e rb a t c ho ft h ec h i n e s eg o i n ga b r o a do nb e h a l fo ft h e i r o r g a n i z a t i o n sa l ly e a rr o u n dt oc a r r yo u tv a n o u se c o n o m i cm a n a g e m e n t s t h e m a n a g e m e n to fe x p a t r i a t es t a f fh a st h e r e f o r eb e c o m eab r a n d n e wt o p i ci nh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n to fi n t e r n a t i o n a l e n t e r p r i s ei nc h i n a t h r o u g ht h eg r a d u a l e x p l o r a t i o n a n dy e a r so fp r a c t i c e c h i n a si n t e m a t i o n a le n t e r p r i s e sh a v eg e n e r a l l y f o r m c dr e l a t i v e l ys t a b l em o d e lo fe x p a t r i a t ep e r s o n n e lm a n a g e m e n ta n ds y s t e m s h o w e v e r d u et ol a c ko fe x p e r i e n c e i n s t i t u t i o n a lc o n s t r a i n t s m o s te n t e r p r i s e sh a v e e x p e r i e n c e de x p a t r i a t em a n a g e m e n tt r o u b l e s a n dm a n yp r o b l e m sr e a l a i nd i f f i c u l tt o r e s o l v e h i n d e r i n gt h ed e v e l o p m e n to fc h i n a si n t e m a t i o n a lb u s i n e s so u t s i d e a c o m p a n yi st h e g o i n gg l o b a l s t r a t e g yl e a d e ri nc h i n a sn o n f e r r o u sm e t a l s m i n i n gi n d u s t r y w i m i na b o v ec o n t e x to ft h ep o l i c i e s a f t e ry e a r so fs u s t a i n e da n d r a p i dd e v e l o p m e n t ac o m p a n yh a sb e e n i n gf o r m i n gal a r g e s c a l en o n f e r r o u sm e t a l r e s o u r c e sd e v e l o p m e n tl a y o u ti no u r n e i g h b o r i n gc o u n t r i e s c e n t r a la n ds o u t h e r na f r i c a t h ec o u n t r i e sw i t hd e v e l o p e dm i n i n gc a p i t a l w h i c hh a sb e c o m eat r u l yi n t e r n a t i o n a l m i n i n gc o m p a n i e s t om e e tt h eo v e r s e a sb u s i n e s sd e v e l o p m e n tn e e d s t h ee x p a t r i a t e p e r s o n n e lm a n a g e m e n t h a sb e e nt h ea sf o c u sa n dd i f f i c u l t yo fh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n to v e rt h ey e a r s w h i c hh a sa c h i e v e dg r e a ts u c c e s sa n df o r m e dam a t u r e w o r ks y s t e mb u tt h e r ea r ea l s os o m ep r o b l e m sd e m a n d i n gp r o m p ts o l u t i o n t h ea u t h o rc a r r i e do u tt h es t u d yi no r d e rt oi m p r o v et h ee x p a t r i a t em a n a g e m e n t s y s t e mo fc o m p a n yaa n dt os o l v et h ep r o b l e m se x i s t i n gi n 1 ew o r k t h i sa r t i c l e f i r s t l y r e v i e w sa n dl e a l t l st h e f o r e i g ne x p a t r i a t e sm a n a g e m e n tt h e o r yr e s e a r c h a c h i e v e m e n t sa n dt h ep r a c t i c ee x p e r i e n c eo fi n t e m a t i o n a le n t e r p r i s e so fd i f f e r e n t c o u n t r i e s a n dp u t sf o r w a r dr e s e a r c hi d e a sa c c o r d i n g l y s e c o n d l yc o m p a n yap u t s f o r w a r das y s t e m a t i ca n a l y s i so fe x p a t r i a t e sp r o b l e m sb a s e do nt h em a n a g e m e n ts t a t u s a n dh i s t o r i c a lc o n d i t i o n sa n dt h e na n a l y z e st h ee x i s t i n gp r o b l e m s a tl a s t t h ea u t h o r p u t sf o r w a r dp r o p o s i t o n sa b o u th o wt os o l v et h ep r o b l e m so fc o m p a n yke x p a t r i a t e s m a n a g e m e n ta c c o r d i n gt ot h et h e o r ya c h i v e v e m e n t s e x p a t r i a t ep e r s o n n e l s y s t e m a t i ca n a l y s i s s o l v i n gp r o p o s i t o n s 6 目錄 第1 章前言 1o 1 1 問題的提出 1 0 1 2 本文的主題及研究的意義 1 0 1 3 研究的對(duì)象 1 0 1 4 研究方法 1 1 第2 章國(guó)外外派人員管理重要理論與經(jīng)驗(yàn) 12 2 1 基本理論 1 2 2 1 1 社會(huì)交換理論 1 2 2 1 2 心理契約理論 1 3 2 1 3 系統(tǒng)理論 1 4 2 2 各子系統(tǒng)理論研究成果 1 4 2 2 1 外派人員選擇 1 4 2 2 2 跨文化培訓(xùn) 1 5 2 2 3 任職期間調(diào)整 1 5 2 2 4 薪酬管理 1 6 2 2 5 績(jī)效評(píng)估 1 8 2 2 6 歸國(guó)調(diào)整及管理 1 8 2 3 國(guó)際企業(yè)外派人員管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié) 1 9 2 3 1 美國(guó)國(guó)際企業(yè)外派人員管理 1 9 2 3 2 歐洲國(guó)際企業(yè)外派人員管理經(jīng)驗(yàn) 2 0 2 3 3 亞洲國(guó)際企業(yè)的外派人員管理經(jīng)驗(yàn) 2 0 第3 章a 公司外派人員管理歷史及現(xiàn)狀 2 2 3 1a 公司實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的重點(diǎn)區(qū)域和投資模式 2 2 3 1 1 重點(diǎn)投資的地域 2 2 3 1 2 主要投資模式 2 2 3 1 3 境外企業(yè)主要管控模式 2 3 3 2a 公司外派人員管理的現(xiàn)狀分析 2 4 3 2 1a 公司國(guó)際化外派人員現(xiàn)狀分析 2 4 3 2 2 外派人員工作體系形成過程及現(xiàn)狀 2 5 3 2 3 外派人員成功率的分析 3 2 第4 章a 公司外派人員存在的主要問題及原因分析 3 6 4 1 對(duì)人才管理工作認(rèn)識(shí)高度不夠 管理體系不成熟 不完善 3 6 4 1 1 對(duì)外派人才價(jià)值認(rèn)識(shí)高度不夠 3 6 7 4 1 2 相關(guān)工作制度不夠完善 3 6 4 1 3 工作流程不太規(guī)范 3 6 4 1 4 內(nèi)外部配合還有待進(jìn)一步加強(qiáng) 3 7 4 2 跨文化適應(yīng)問題比較突出 3 7 4 2 1 語言能力偏低的難題短時(shí)間內(nèi)難以解決 3 7 4 2 2 外派人員 r 作生活適應(yīng)方面存在困難 3 8 4 3 薪酬績(jī)效制度不合理導(dǎo)致內(nèi)部矛盾突出 3 8 4 3 1 不同薪酬福利水平導(dǎo)致的內(nèi)部不公平 3 8 4 3 2 薪酬水平相對(duì)不高 激勵(lì)效果不夠 3 8 4 3 3 考核機(jī)制讓不盡合理 準(zhǔn)確性和科學(xué)性有待提高 3 8 4 4 普遍存在家庭生活問題 影響外派人員穩(wěn)定 3 9 4 5 回國(guó)安置與生活問題重重 4 0 4 6 大規(guī)模人員外派模式問題凸顯 3 l 第5 章a 公司外派人員問題解決方案 4 3 5 1 提高對(duì)外派人員價(jià)值及工作重要性的認(rèn)識(shí) 4 3 5 2 重新定位公司發(fā)展戰(zhàn)略及外派人員發(fā)展規(guī)劃 4 3 5 2 1s w c r r 分析 4 3 5 2 2 新的戰(zhàn)略思路 4 4 5 3 完善外派人員管理制度 形成良性的工作機(jī)制 4 5 5 3 1 完善外派人員管理制度和 作流程 4 5 5 3 2 形成集團(tuán)內(nèi) 外部多方共贏的利益格局 4 6 5 4 加強(qiáng)外派人員后備隊(duì)伍建設(shè) 提高人員甄選工作水平 4 7 5 4 1 建立外派人員素質(zhì)能力模型 4 7 5 4 2 提高人員甄選水平 4 8 5 4 3 建立外派人員后備隊(duì)伍 4 8 5 5 改進(jìn)跨文化培訓(xùn)及任職期調(diào)整工作 4 9 5 5 1 創(chuàng)新培訓(xùn)手段 注重心理輔導(dǎo) 4 9 5 5 2 關(guān)注外派人員整個(gè)外派期間的調(diào)整 5 0 5 6 改進(jìn)薪酬績(jī)效管理制度 形成有效激勵(lì)約束機(jī)制 5 0 5 6 1 改革現(xiàn)有薪酬福利管理體系 5 0 5 6 2 強(qiáng)化績(jī)效考核及結(jié)果使用 5 l 5 7 不斷推進(jìn)人才本土化戰(zhàn)略 5 2 5 7 1 推進(jìn)本十化的原則 5 2 5 7 2 本土化程度的選擇 5 2 5 7 3 如何更好地本土化 5 3 5 8 積極穩(wěn)妥地改善外派人員及家屬回國(guó)安置工作 5 3 5 8 1 總體思路 5 3 5 8 2 具體方案建議 5 4 第6 章結(jié)論 不足與未來的研究方向 5 5 8 6 1 結(jié)論 5 5 6 2 不足 5 5 6 3 未來的研究方向 5 5 參考文獻(xiàn) 5 6 致謝 一 一 一 一 一 一 5 8 9 第1 章前言 1 1 問題的提出 在我國(guó)企業(yè)紛紛實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略并逐漸演變成國(guó)際企業(yè)的過程中 外派人員 管理是不可回避的一組重要而又復(fù)雜的實(shí)踐難題 這些難題既表現(xiàn)在外派人員管 理事前 事中 事后三個(gè)發(fā)展階段 又表現(xiàn)在人選挑選 跨文化適應(yīng) 薪酬激勵(lì) 績(jī)效管理 家屬問題 回國(guó)安置等六方面 尤其是當(dāng)外派人員管理受到中國(guó)國(guó)企 目前的用工體制 人員身份 人口流動(dòng)等傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制因素影響時(shí) 這些問 題交織成為一個(gè)難以突破的政策性難題 a 公司就是長(zhǎng)期經(jīng)受這些難題困擾的典型代表 作為中國(guó)有色金屬行業(yè)開展 國(guó)際投資與合作的先行者 a 公司既收獲了投資成功帶來的豐厚利潤(rùn) 也體味了 外派人員管理過程中的辛酸苦辣 1 4 年過去了 a 公司外派人員管理通過多階段 的發(fā)展形成了既定的模式 但由于體制的問題 積累的矛盾和存在的問題日益突 出 如遲遲不予以解決 將對(duì)海外事業(yè)的發(fā)展帶來巨大損失 1 2 本文的主題及研究的意義 本文的寫作就是要系統(tǒng)地分析a 公司在外派人員管理過程中遇到的各類問 題 并結(jié)合國(guó)外外派人員管理研究成果和a 公司實(shí)際情況提出有效的對(duì)策 本文的研究意義有三點(diǎn) 是彌補(bǔ)目前國(guó)內(nèi)系統(tǒng)研究某公司外派人員管理工 作實(shí)踐的空白 二是嘗試將國(guó)外外派人員管理研究成果與國(guó)內(nèi)企業(yè)具體案例相結(jié) 合進(jìn)行研究 推動(dòng)國(guó)內(nèi)外派人員管理研究向更加深入的方向發(fā)展 三是通過對(duì)有 色金屬行業(yè)國(guó)際化先行者的外派人員管理實(shí)踐研究 為國(guó)內(nèi)相關(guān)行業(yè)企業(yè)開展外 派人員管理工作提供有益參考 1 3 研究的對(duì)象 本文研究的對(duì)象是a 公司1 4 年外派人員管理的全部實(shí)踐活動(dòng)及存在的矛盾 鑒于研究的需要 不妨對(duì)a 公司簡(jiǎn)單介紹如下 a 公司是國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān) 督管理委員會(huì)直接管理的大型中央企業(yè) 是中國(guó)企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略 開展有色 金屬資源國(guó)際投資與合作的先行者和排頭兵 公司自1 9 9 6 年在泰國(guó)投資建設(shè)鉛 銻合金廠開始走向國(guó)際化 經(jīng)過1 4 年持續(xù) 快速 穩(wěn)定的發(fā)展 已穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)了 向資源型企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 公司在周邊國(guó)家 中南部非洲 礦業(yè)資本發(fā)達(dá)國(guó)家和 地區(qū)形成了一定規(guī)模的有色金屬礦產(chǎn)資源開發(fā)布局 截止2 0 0 9 年年底 a 公司境 1 0 外出資企業(yè)超過1 5 家 境外企業(yè)營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)貢獻(xiàn)率分別超過了5 0 和8 0 9 6 成為名副其實(shí)的國(guó)際礦業(yè)公司 1 4 研究方法 本文主要采取以下研究方法 1 歸納和演繹法 對(duì)外派人員管理相關(guān)理論和知名國(guó)際跨國(guó)企業(yè)外派人 員管理實(shí)踐活動(dòng)進(jìn)行介紹和歸納 為后面問題解決方案的提出 演繹 奠定基礎(chǔ) 2 文獻(xiàn)法 通過對(duì)a 公司多年來有關(guān)外派人員管理的文件資料進(jìn)行系統(tǒng)的 查閱 統(tǒng)計(jì)和分析 從而詳細(xì)掌握有關(guān)工作歷史和現(xiàn)狀 第2 章國(guó)外外派人員管理重要理論與經(jīng)驗(yàn) 理論研究成果既源于對(duì)實(shí)踐的分析 總結(jié)和歸納 同時(shí)又對(duì)實(shí)踐有著重要指 導(dǎo)意義 上世紀(jì)6 0 年代以來 隨著歐美國(guó)際企業(yè)外派人員管理工作實(shí)踐中出現(xiàn)的 問題及管理工作需要 外派人員管理研究逐漸多了起來 研究方法不斷成熟 研 究方向不斷轉(zhuǎn)移 研究成果同益豐富并形成了較為系統(tǒng)的理論體系 鑒于國(guó)內(nèi)對(duì) 外派管理研究起步較晚 研究較淺 且未成體系 因此 筆者重點(diǎn)閱讀了國(guó)外外 派管理文獻(xiàn) 并從中重點(diǎn)選取了影響外派人員管理最基本的理論研究成果 圍繞 外派人員管理過程所涉及各個(gè)子系統(tǒng) 即人員選擇 跨文化培訓(xùn) 任職期間調(diào)整 薪酬管理 績(jī)效評(píng)估 歸國(guó)管理對(duì)國(guó)外學(xué)者的主要研究觀點(diǎn)進(jìn)行梳理和回顧 并 對(duì)歐洲 美洲及亞洲國(guó)際企業(yè)外派人員管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié) 2 1 基本理論 2 1 1 社會(huì)交換理論 社會(huì)交換理論是2 0 世紀(jì)6 0 年代興起于美國(guó)進(jìn)而在全球范圍內(nèi)廣泛傳播的一 種社會(huì)學(xué)理論 由于它對(duì)人類行為中的心理因素的強(qiáng)調(diào) 也被稱為一種行為主義 社會(huì)心理學(xué)理論 這一理論主張人類的一切行為都受到某種能夠帶來獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬的交換活動(dòng) 的支配 因此 人類一切社會(huì)活動(dòng)都可以歸結(jié)為一種交換 公平 是社會(huì)交換 的基本原則 在社會(huì)交換中成本與報(bào)酬的比率是否 公平 是社會(huì)交換的參與 者主觀判斷的結(jié)果 判斷的標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè) 一是社會(huì)交換的參與者以往的經(jīng)驗(yàn) 二 是社會(huì)交換的參與者的比較群體 該理論包括互相聯(lián)系六個(gè)基本命題 一是成功命題 一個(gè)人的特定行為越是 經(jīng)常受到獎(jiǎng)勵(lì) 這個(gè)人就越可能采取這種行為 二是刺激命題 如果過去一個(gè)特 定刺激的出現(xiàn) 總是伴隨著對(duì)某人行為的獎(jiǎng)勵(lì) 那么 現(xiàn)在的刺激與過去的刺激 越相似 該人越可能采取該行為或相似行為 三是價(jià)值命題 某種行動(dòng)的結(jié)果對(duì) 一個(gè)人越有價(jià)值 那么他越有可能采取該行動(dòng) 四是剝奪一滿足命題 一個(gè)人在 近期越是經(jīng)常得到某一特定報(bào)酬 該報(bào)酬的追加對(duì)這個(gè)人就越?jīng)]有價(jià)值 五是攻 擊一贊同命題 當(dāng)一個(gè)人行動(dòng)沒有得到他期望的報(bào)酬 他將被激怒并可能采取攻 擊行為 當(dāng)一個(gè)人行動(dòng)得到了他期望的報(bào)酬 他會(huì)感到高興并可能采取贊同行為 六是理性命題 在選擇采取何種行動(dòng)時(shí) 人們會(huì)選擇當(dāng)時(shí)他所認(rèn)識(shí)到的行動(dòng)結(jié)果 與獲得這一結(jié)果的概率之乘積較大的那一種行動(dòng) 1 2 對(duì)于外派人員管理工作比較成熟與規(guī)范的國(guó)際企業(yè)而言 不論是對(duì)于企業(yè) 還是對(duì)于個(gè)人 交換理論的實(shí)際運(yùn)用貫穿于外派人員管理各個(gè)階段 各類工作中 如 當(dāng)國(guó)際企業(yè)根據(jù)外派崗位需要及薪酬政策而確定外派人員職務(wù) 薪酬福利水 平后 外派人員無論是意愿強(qiáng)烈還是被動(dòng)接受 都會(huì)首先運(yùn)用交換理論中最基本 的原則對(duì)外派任務(wù)進(jìn)行比較和衡量 以確定外派工作所獲得的報(bào)酬 物質(zhì)的或精 神的 近期的或長(zhǎng)遠(yuǎn)的 是否超過期望 以及是否 公平 如果獲得的報(bào)酬超 過期望 尤其是當(dāng)職務(wù)提升 薪酬增加 回國(guó)后安排優(yōu)越 則外派人員接受外派 任務(wù)的可能性就越大 同時(shí)外派成功率也就可能越高 反之 則消極逃避或拒絕 接受 社會(huì)交換理論可以被認(rèn)為是外派人員管理的最基礎(chǔ)的理論 對(duì)外派人員管理 的研究必須始終抓住社會(huì)交換理論最基本的原則和精髓 才能較好地平衡工作中 各方面的利益 制定出科學(xué)合理的管理政策 實(shí)現(xiàn)企業(yè)外派工作目標(biāo) 2 1 2 心理契約理論 心理契約 是美國(guó)著名管理心理學(xué)家施恩 e h s c h e i n 正式提出的 他 認(rèn)為 心理契約是 個(gè)人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間 以及組織將針對(duì) 個(gè)人期望收獲而有所提供的一種配合 雖然這不是有形的契約 但卻發(fā)揮著有 形契約的作用 企業(yè)清楚地了解每個(gè)員工的需求與發(fā)展愿望 并盡量予以滿足 而員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻(xiàn) 因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能滿足他們的需求與愿望 一般而言 心理契約包含以下七個(gè)方面的期望 良好的工作環(huán)境 任務(wù)與職 業(yè)取向的吻合 安全和歸屬感 報(bào)酬 價(jià)值認(rèn)同 培訓(xùn)與發(fā)展的機(jī)會(huì) 晉升 心理契約的主體是員工在企業(yè)中的心理狀態(tài) 而用于衡量員工在企業(yè)中心理 狀態(tài)的的三個(gè)基本概念是工作滿意度 工作參與和組織承諾 在企業(yè)這樣的以經(jīng) 濟(jì)活動(dòng)為主的組織中 員工的工作滿意度是企業(yè)心理契約管理的重點(diǎn)和關(guān)鍵 心 理契約管理的目的就是通過人力資源管理實(shí)現(xiàn)員工的工作滿意度 并進(jìn)而實(shí)現(xiàn)員 工對(duì)組織的強(qiáng)烈歸屬感和對(duì)工作的高度投入 因此 企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源的 最有效配置 就必須全面介入心理契約的建立 調(diào)整和實(shí)現(xiàn)的過程 通過影響e a r 循環(huán)來實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的期望 國(guó)際企業(yè)外派管理實(shí)踐應(yīng)關(guān)注外派人員與組織之間心理契約的一致性 努力 建立與企業(yè)發(fā)展相匹配的心理契約的最佳模式一組織承諾 管理工作既是一門科學(xué)又是一門藝術(shù) 如果說社會(huì)交換理論奠定的是外派人 員管理的科學(xué)基礎(chǔ) 則心理契約理論奠定的是外派人員管理的藝術(shù)基礎(chǔ) 由于管 1 3 理工作的成熟 規(guī)范需要一個(gè)過程 且人的欲望是不斷發(fā)展的 因此對(duì)于外派人 員管理工作還不太規(guī)范的國(guó)際企業(yè)而言 認(rèn)識(shí)并使用好 心理契約 也是做好外 派人員管理工作的一個(gè)重要方法 2 1 3 系統(tǒng)理論 在企業(yè)管理中 系統(tǒng)理論學(xué)派亦稱系統(tǒng)學(xué)派 是指將企業(yè)作為一個(gè)有機(jī)整體 把各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)看成相互聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)的一種管理學(xué)派 該學(xué)派重視對(duì)組織結(jié)構(gòu)和 模式的分析 應(yīng)用系統(tǒng)理論的范疇 原理 全面分析和研究企業(yè)和其他組織的管 理活動(dòng)和管理過程 并建立起系統(tǒng)模型以便于分析 外派人員管理工作的事前 事中 事后三個(gè)過程及所涉及的方方面面工作不 是單一存在的 而是一個(gè)相互聯(lián)系 相互影響的整體 無論是在制定政策 從事 具體工作還是在解決問題的過程中 都應(yīng)該運(yùn)用系統(tǒng)的思想 注重各個(gè)方面之間 的相互聯(lián)系 才能真正做好外派人員管理這項(xiàng)系統(tǒng)性工作 2 2 各子系統(tǒng)理論研究成果 2 2 1 外派人員選擇 已有的國(guó)外研究文獻(xiàn)中對(duì)外派選擇標(biāo)準(zhǔn)可謂是仁者見仁 其中t u n g 1 9 8 1 m e n d e n h a l1 和o d d o u 1 9 8 5 r o n e n 1 9 9 0 三位學(xué)者的觀點(diǎn)最具有代表性 2 2 1 1 選擇標(biāo)準(zhǔn) t u n g 1 9 8 1 1 在對(duì)8 0 家國(guó)際企業(yè)所作的研究中發(fā)現(xiàn) 導(dǎo)致外派成功的標(biāo)準(zhǔn)可劃 分為四個(gè)方面 工作的技術(shù)能力 個(gè)性或交際能力 環(huán)境變量和家庭狀況 針對(duì) 不同類型的外派任命 首席執(zhí)行官 職能性領(lǐng)導(dǎo) 問題解決者和執(zhí)行人員 應(yīng) 使用不同的選擇標(biāo)準(zhǔn) m e n d e n h a h 和o d d o u 1 9 8 5 2 等人認(rèn)為 外派人員要想實(shí)現(xiàn)成功的社會(huì)化 就必 須具備自我導(dǎo)向 他人導(dǎo)向 知覺以及文化剛性 c u l t u r a lt o u g h n e s s 等四維特 征 r o n e n 1 9 9 0 3 將外派人員的選擇標(biāo)準(zhǔn)分為五大類 即工作因素 關(guān)系尺度 激勵(lì)狀態(tài) 家庭情況 以及語言技巧 2 2 1 2 選擇程序 1 t u n g r s e l e c t i n ga n dt r a i n i n go f p e r s o n n e lf o ro v e r s e aa s s i g n m e n t s j c o l u m b i aj o u r n a lo f w o r l db u s i n e s s 1 9 8 1 1 6 1 6 8 7 8 m e n d e n h a l l m o d d o u g t 1 l ed i m e n s i o n so f e x p a t r i a t ea c c u l t u r a t i o n a r e v i e w a c a d e m y o fm a n a g e m e n tr e v i e w 19 8 5 1o 3 9 4 7 3r o n e n s s h e n k a r o c l u s t e r i n gc o u n t r i e so i la t t i m d i n a ld i m e n s i o n s ar e v i e w a n d s y n t h e s i s j a c a d e m yo fm a n a g e m e n tr e v i e w 19 8 5 10 3 4 3 5 4 5 4 1 4 t u n g 1 9 8 1 提出的 低風(fēng)險(xiǎn)選擇程序 較有影響力 這種選擇程序?qū)讉€(gè)有 利于外派成功的變量考慮進(jìn)來 具體包括四個(gè)方面 首先 明確工作的性質(zhì)以及 對(duì)該工作所要求具備的素質(zhì)和態(tài)度的評(píng)價(jià) 其次 對(duì)母國(guó)和東道國(guó)在政治 法律 社會(huì) 經(jīng)濟(jì) 文化方面的差異提供充分的信息 再次 對(duì)候選人接受外派的意愿 出發(fā)前準(zhǔn)備活動(dòng)以及在異文化有效工作的能力進(jìn)行評(píng)價(jià) 同時(shí)對(duì)其配偶和家庭愿 意工作并生活在國(guó)外的意愿和能力進(jìn)行評(píng)價(jià) 最后 對(duì)于外派的某些工作 除了 候選人要有足夠的素質(zhì)和專業(yè)能力 還必須考慮當(dāng)?shù)貒?guó)民情況 該理論對(duì)外派人員選擇工作的啟示為 標(biāo)準(zhǔn)的選擇與設(shè)定必須緊密結(jié)合外派 工作崗位對(duì)外派人員工作能力 心理素質(zhì) 家庭狀況等方面的基本要求 同時(shí)外 派人員選擇的程序必須科學(xué) 規(guī)范 才能最大限度地降低人員甄選工作的失誤 2 2 2 跨文化培訓(xùn) 2 2 2 1 培訓(xùn)內(nèi)容 t u n g 1 9 8 6 認(rèn)為 在決定所需培訓(xùn)的內(nèi)容和深度之前 需要綜合考慮任務(wù) 個(gè)體和環(huán)境等因素 2 2 2 2 培訓(xùn)方法 m e n d e n h a l l d u n b a r 和o d d o u 于1 9 8 7 年開發(fā)了一種跨文化培訓(xùn)模式 這種模 式包括三個(gè)層次的培訓(xùn)方法 第一個(gè)層次是信息給予法 如信息簡(jiǎn)報(bào)法 第二個(gè) 層次是角色訓(xùn)練法 如文化意識(shí)訓(xùn)練法 關(guān)鍵事件法和角色扮演法 第三個(gè)層次 是浸入法 如實(shí)地考察法 根據(jù)這種模式 所提供的培訓(xùn)深度應(yīng)該取決于任職期 限 需要融合到東道國(guó)文化中的程度以及東道國(guó)與母國(guó)之間的文化差異 2 2 2 3 其他培訓(xùn)研究 s c u l l i o n 等人 2 0 0 1 指出 對(duì)外派人員的配偶和孩子也必須提供出發(fā)前的培 訓(xùn)項(xiàng)目 以上理論對(duì)外派人員培訓(xùn)工作的啟示為 跨文化培訓(xùn)是外派人員出國(guó)前必須 完成的一項(xiàng)工作 培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括社會(huì)文化 風(fēng)俗習(xí)慣 法律法規(guī)和語言等綜合 性培訓(xùn) 培訓(xùn)方法應(yīng)多以體驗(yàn)性的方式為主 并為隨行人員提供同樣的培訓(xùn) 2 2 3 任職期間調(diào)整 o b e r g 1 9 6 0 在 文化沖擊 對(duì)新文化環(huán)境的調(diào)整 一文中對(duì)文化沖擊進(jìn)行 討論 并對(duì)u 型曲線的假設(shè)進(jìn)行具體的描述 他指出 當(dāng)人們外派到在國(guó)外一般 會(huì)分別經(jīng)歷四個(gè)階段 即蜜月期 危機(jī)期 恢復(fù)期和融合期 1 5 蠢月嬲鴦槐期恢復(fù)期蠢含捆 繁瓣糸瀑c 縫鍍鳙 翱辨秈 i 翩科由 翔懶嘲貓峨 翔 鼉p 內(nèi)晡p 啊 砭臻精嘲 矗柚硝秘嘲取蓐v 慨i 帆9 琊麓3 圖 i v井強(qiáng)人愛任職期婀調(diào)箍過程的耵型姻縫 b l a c k m e n d e n h a l l 和o d d o u 1 9 9 1 4 的觀點(diǎn)認(rèn)為 任職期間調(diào)整是由三個(gè)不同 層面所構(gòu)成的一個(gè)多維結(jié)構(gòu) 具體包括 工作調(diào)整 也就是對(duì)新的工作要求的調(diào) 整 與東道國(guó)國(guó)民的社交調(diào)整 也就是和東道國(guó)國(guó)民的社會(huì)化過程 以及對(duì)東道 國(guó)文化和生活環(huán)境的一般性調(diào)整 對(duì)于外派人員而言 減少不確定性是其進(jìn)行跨 文化調(diào)整的關(guān)鍵 良好的關(guān)系技能與減少不確定性的能力是密切相關(guān)的 j u k k a 1 9 9 3 5 認(rèn)為 對(duì)跨文化的調(diào)整是一個(gè)在文化差異 生活標(biāo)準(zhǔn)和期望之 間進(jìn)行平衡的過程 文化差異越小 母國(guó)的生活標(biāo)準(zhǔn)和東道國(guó)生活條件之間的差 距越小 外派人員的期望越接近現(xiàn)實(shí) 調(diào)整過程也就會(huì)越容易 以上理論的啟示為 任職期調(diào)整期間所遇見到居多問題是導(dǎo)致外派失敗的重 要因素 尤其是當(dāng)兩國(guó)文化差異較大時(shí) 因此 境外企業(yè)應(yīng)根據(jù)外派人員不同調(diào) 整期遇到的工作 生活 社交等問題給予特別幫助 如通過一些心理輔導(dǎo)或由當(dāng) 地雇員和外派人員組成的興趣小組互動(dòng)活動(dòng) 幫助外派人員盡快適應(yīng)新的環(huán)境 2 2 4 薪酬管理 2 2 4 1 傳統(tǒng)薪酬管理模式 2 0 世紀(jì)5 0 年代j f r a n kg a s t o n j o s e p hb r a d y j a m e se b o y c e 和g e o r g e d i c k o v e r 研究并設(shè)計(jì)了外派人員薪酬管理的平衡表模式 該模式使用從會(huì)計(jì)學(xué)中 借鑒過來借貸平衡法 平衡外派人員的收入與母國(guó)收入相聯(lián)系 盡力平衡外派人 4 b l a c k j s t e w a r t m e n d e n h a l l m a r ke o d d o u g t o w a r d sac o m p r e h e n s i v em o d e o f i n t e r n a t i o n a la d j u s t m e n t a ni n t e g r a t i o no fm u l t i p l et h e o r e t i c a lp e r s p e o i v e s j a c a d e m yo f m a n a g e m e o tr e d e w 19 91 16 2 5 j u k k as a p p i n e n e x p a t r i a t ea d j u s t m e n to nf o r e i g na s s i g n m e n t j e u r o p e a nb u s i n e s s r e v i e w 19 9 3 9 3 5 3 1l 1 6 員在母國(guó)和東道國(guó)之間的購(gòu)買力 之后平衡表法在實(shí)踐中又衍生出了兩種模式 一筆總付模式 按照原平衡表典型模式支付的各項(xiàng)津貼和福利匯總后與基薪 激 勵(lì)性薪酬一起按月發(fā)放 和自助模式 公司提供出菜單式的薪酬項(xiàng)目 以供外派人 員根據(jù)自己的實(shí)際情況和偏好進(jìn)行自由選擇 在平衡表模式下 當(dāng)外派人員的 母國(guó)的薪酬水平高于東道國(guó)的薪酬水平時(shí) 尤其兩者的薪酬水平差異很大時(shí) 例 如發(fā)達(dá)國(guó)家的國(guó)際企業(yè)外派人員到發(fā)展中國(guó)家時(shí) 就會(huì)引發(fā) 皮格馬利甕 效 應(yīng) 2 2 4 2 新興薪酬管理模式 第一種 當(dāng)?shù)鼗Ｊ?由b e n d i x 公司國(guó)際薪酬部經(jīng)理l e i k o w i t z 在2 0 世紀(jì)7 0 年代早期開發(fā)并使用 這種模式認(rèn)為如果將外派薪酬與當(dāng)?shù)毓べY結(jié)構(gòu)相聯(lián)系 會(huì) 比單純采取平衡表模式更為有效 第二種 當(dāng)?shù)鼗郊幽Ｊ揭卜Q為 半當(dāng)?shù)鼗?國(guó)際企業(yè)除了向外派人員支 付與東道國(guó)員工同樣的薪酬水平外 還會(huì)額外支付補(bǔ)貼和獎(jiǎng)勵(lì)作為對(duì)外派人員額 外生活開支的補(bǔ)償以及對(duì)外派人員的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)給公司創(chuàng)造價(jià)值的認(rèn)可 第三種 談判模式 是指公司和外派人員就薪酬水平通過溝通和協(xié)商達(dá)成一 致協(xié)議的薪酬支付方式 第四種 全球化模式 是指國(guó)際企業(yè)按照專門適用予國(guó)際流動(dòng)雇員的薪酬水 平 這種薪酬水平往往高于母國(guó)和東道國(guó)的薪酬水平 來支付外派人員的薪酬 當(dāng) 國(guó)際企業(yè)出于培養(yǎng)國(guó)際人才的考慮將外派人員派往可能不止一個(gè)國(guó)家時(shí) 采用這 一模式最為適當(dāng) 該理論的啟示為 外派人員 交換 意識(shí)建立在國(guó)內(nèi)購(gòu)買力水平和生活水準(zhǔn) 一 t 瓣一 圖2 2 井強(qiáng)人員辮囊的傳麓橫戲耩譬l 麓筒 鷹格薅稠麓 教戚 之上 因此平衡表模式對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)來說并不過時(shí) 而對(duì)于是否采用新興模 式 則需要根據(jù)公司外派人員數(shù)量 層次以及高級(jí)管理職位本土化程度等情況而 1 7 定 對(duì)于國(guó)內(nèi)傾向于大規(guī)模外派的實(shí)際情況 采用新興模式的條件還不夠成熟 2 2 5 績(jī)效評(píng)估 2 2 5 1 績(jī)效目標(biāo)的設(shè)置 c a r d y 和d o b b i n s 1 9 9 3 6 認(rèn)為 外派人員的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)是與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃 過程相聯(lián)系的 外派人員的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該由公司的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解而來 k a p l a n n o r t o n 指出 外派人員的績(jī)效評(píng)估可以按照平衡計(jì)分卡的思想即從 財(cái)務(wù)面 顧客面 企業(yè)內(nèi)部流程面 和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面來進(jìn)行設(shè)計(jì)和考量 p u c i k d o w ll n g 和s c h u l e r 7 等學(xué)者認(rèn)為影響駐外管理人員績(jī)效的因素主要可 以歸納為以下三種 這包括 1 環(huán)境 文化 因素 2 任務(wù) 工作需求 因素 3 人 格因素 2 2 5 2 績(jī)效考核的操作 第一 評(píng)估者 b l a c k 等人 1 9 9 2 建議 評(píng)估者應(yīng)當(dāng)反映出外派人員的不同 情況 評(píng)估者包括上級(jí)主管 下級(jí) 人力資源專員 同事 甚至是客戶 每一類 人員都基于不同的視角來提供重要的評(píng)估信息 第二 考核標(biāo)準(zhǔn) 績(jī)效行為既有硬性標(biāo)準(zhǔn) 或客觀標(biāo)準(zhǔn) 也有軟性標(biāo)準(zhǔn) 或 主觀標(biāo)準(zhǔn) 還可能包括特定國(guó)際背景下的情境標(biāo)準(zhǔn) 第三 考核頻率 g r e g e r s e n 等人 1 9 9 6 的研究指出 以半年或者1 年為評(píng)估 周期的外派人員績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)與外派人員的績(jī)效評(píng)估的準(zhǔn)確性呈正相關(guān) 以上理論對(duì)外派人員績(jī)效考核工作的啟示為 平衡計(jì)分卡 績(jī)效目標(biāo)分解 3 6 0 度考核等考核方法并不矛盾 是可以同時(shí)使用的 只是與國(guó)內(nèi)人員考核有所 區(qū)別是 要注重跨文化調(diào)整等因素并科學(xué)設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn) 2 2 6 歸國(guó)調(diào)整及管理 2 2 6 1 歸國(guó)調(diào)整 h a r v e y 1 9 8 9 8 認(rèn)為 易于理解 透明的歸國(guó)政策能夠減少外派人員回到母國(guó) 時(shí)所面對(duì)的不確定性 有利于外派人員歸國(guó)調(diào)整 6 r e g e r s e n 等人 1 9 9 7 在對(duì)芬蘭的歸國(guó)人員所作的調(diào)查中發(fā)現(xiàn) 工作角色的 6 c a r d y i l d o b b i n s gp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l a l t e r n a t i v ep e r s p e c t i v e sf m l s o u t h w e s t e r n c i n c i n n a t i o h l9 9 4 7 p u c i k v l a d i m i r s a b a t a d i as e l e c t i n ga n dd e v e l o p i n gt h eg l o b a l v e r s u st h ee x p a t r i a t e m a n a g e rar e f i e wo f t h es t a t eo f l h ea r t j h u m a nr e s o u r c ep l a n n i n g 1 9 9 8 2 1 6 h a r v e y m r e p a t r i a t i o no fc o r p o r a t ee x e c u t i v e s a ne m p i r i c a ls t u d y j o u r n a lo fi n t e r n a t i o n a l b u s i n e s ss t u d i e s 1 9 8 9 s p r i n g 1 3 1 1 4 4 明確對(duì)于其歸國(guó)的工作調(diào)整是非常重要 h a r v e y 1 9 8 9 強(qiáng)調(diào)在任何正式的外派歸國(guó)支持項(xiàng)目中應(yīng)包括許多活動(dòng) 例 如 建立正式的溝通渠道 提供給外派人員大量的國(guó)內(nèi)信息 并肯定外派國(guó)際任 職的重要性 對(duì)國(guó)內(nèi)工作機(jī)會(huì)進(jìn)行評(píng)價(jià) 并使之與外派人員的個(gè)人職業(yè)發(fā)展相結(jié) 厶笙芻苣 口1 于寸o 2 2 6 2 歸國(guó)人員流失 0 b o y l 9 e 1 9 8 9 指出 外派人員的歸國(guó)失敗率 即外派人員歸國(guó)后的1 年內(nèi) 離開公司的比例 大約為2 5 b l a c k 等人 1 9 9 9 對(duì)歸國(guó)外派人員進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn) 3 3 的人在歸國(guó)3 個(gè)月后仍然還在擔(dān)任一些臨時(shí)性職務(wù) 超過7 5 的人覺得他們 歸國(guó)后的職位相比于他們的外派職位是降級(jí)了 6 1 的人認(rèn)為他們沒有機(jī)會(huì)將國(guó) 外經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到工作之中 2 5 的外派管理者在歸國(guó)后的3 個(gè)月內(nèi)辭去了工作 t u n g 1 9 8 4 b a r t l e t t e t a l 1 9 9 2 和w e l c h 1 9 9 4 指出 忽略國(guó)際任職 所獲得的有價(jià)值的技能也將給組織帶來巨大的損失 并可能失去自己的優(yōu)良資 源 對(duì)外派人員的海外經(jīng)歷應(yīng)予以肯定 并將外派任職納入到公司有組織 有邏 輯聯(lián)系的職業(yè)管理計(jì)劃之中 n a u m a n 1 9 9 2 1 0 認(rèn)為 國(guó)際企業(yè)為外派人員提供確定的職業(yè)發(fā)展道路的程度 可以作為傳遞組織對(duì)他們承諾的信號(hào) 同時(shí)還指出外派人員把海外任職作為有利 于其職業(yè)發(fā)展的程度與其自愿離職傾向是顯著相關(guān)的 以上理論的啟示為 外派人員以及外派經(jīng)歷都是公司寶貴財(cái)富 為充分發(fā)揮 回國(guó)后的外派人員作用 留住核心人才 提前安排好合理的職位是最為關(guān)鍵的 2 3 國(guó)際企業(yè)外派人員管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié) 2 3 1 美國(guó)國(guó)際企業(yè)外派人員管理 美國(guó)在2 0 世紀(jì)6 0 至7 0 年代曾大量外派人員 由于失敗率較高 從8 0 年代開始 開始減少外派人數(shù) 9 0 年代末期 外派作為獲得國(guó)際經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人職業(yè)發(fā)展的重要 途徑 重新受到越來越多的美國(guó)職場(chǎng)人士青睞 外派成功率也逐漸提高 從美國(guó)跨國(guó)公司外派人員管理實(shí)踐來看 主要的難題表現(xiàn)在外派失敗率居高 不下 外派績(jī)效低和回國(guó)后流失率三個(gè)方面 分析原因主要在于四個(gè)方面 一是人員選派失誤 美國(guó)人事經(jīng)理在選擇外派人員時(shí)主要考慮其工作能力和 國(guó)內(nèi)工作業(yè)績(jī)而忽略其在語言 社交 適應(yīng)性 敏感性以及學(xué)習(xí)新知識(shí)方面的能 9 o b o y l e t g r a p p l i n gw i t he x p a t r i a t ei s s u e s w a l i s t r e e t j o u m a l 1 9 8 9 1i b i mn a u m a n e a c o n c e p t u a lm o d e l o t e x p a t r i a t et u r n o v e r j j o u m a lo fi n t e r n a t i o n a lb u s i n e s s s t u d i e s 19 9 2 2 3 3 4 9 9 5 3 2 1 9 力 二是外派人員家庭的影響 9 0 年代美國(guó)企業(yè)外派人員配偶隨行比例在6 5 配偶的工作生活問題以及子女的教育問題在很大程度上分散了外派人員的精力 影響了業(yè)績(jī) 并促使提前回國(guó) 三是缺乏有效的培訓(xùn) 無論是外派人員還是隨行 家屬都沒有得到充分的跨文化適應(yīng)方面的培訓(xùn) 只有3 8 左右的企業(yè)制訂有外派 人員培訓(xùn)計(jì)劃 四是回國(guó)安置失當(dāng) 由于極少美國(guó)企業(yè)事先制訂了外派人員回國(guó) 安置計(jì)劃 導(dǎo)致外派人員在回國(guó)后因工作安排不滿意而離職 同時(shí) 美國(guó)跨國(guó)公司在外派人員管理過程中所積累的經(jīng)驗(yàn)主要有 一是外派人員的工作任務(wù)和目的比較清楚 同時(shí)外派人員對(duì)外派任務(wù)的接受 程度都比較高 二是比較重視派出后對(duì)外派人員進(jìn)行跨文化培訓(xùn) 三是對(duì)外派人 員外派期間的薪酬福利待遇以及隨行家屬的生活安排比較到位 四是對(duì)外派人員 的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃工作相對(duì)比較成熟 2 3 2 歐洲國(guó)際企業(yè)外派人員管理經(jīng)驗(yàn) 歐洲大多數(shù)國(guó)際企業(yè)所采取的人力資源開發(fā)政策與美國(guó)國(guó)際企業(yè)相似 以英 國(guó)和荷蘭的某國(guó)際企業(yè)為例 該公司在世界各地的7 5 個(gè)國(guó)家和地區(qū)分別雇傭的員 工總數(shù)超過3 0 萬人 大部分高層管理人員都曾經(jīng)在兩個(gè)或更多的國(guó)家和地區(qū)從事 過駐外管理工作 該公司在人員國(guó)際化的培訓(xùn)也有其獨(dú)到之處 一般完成該公司 職業(yè)培訓(xùn)后的管理人員應(yīng)具有以下幾個(gè)特點(diǎn) 擁有多國(guó)語言表