優(yōu)秀示例：?jiǎn)T工培訓(xùn)作業(yè)-培訓(xùn)計(jì)劃.docx

培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)背景：一名人力資源開發(fā)經(jīng)理接到了一項(xiàng)緊急任務(wù)，要為一群將要著手一個(gè)新項(xiàng)目的管理人員安排團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)，項(xiàng)目的成功主要依靠團(tuán)隊(duì)的努力。只有很少時(shí)間來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)。突出因素： 1、目標(biāo)包含團(tuán)隊(duì)成員的技能的知識(shí)（團(tuán)隊(duì)交互作用以及態(tài)度的形成） 2、將學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)移到工作情境是必要的，組織氣候受實(shí)用主義管理風(fēng)格的影響，培訓(xùn)應(yīng)該以實(shí)際為基礎(chǔ)，不是理論和辯論 3、資源有限，時(shí)間很短，預(yù)算經(jīng)費(fèi)很少4、學(xué)員：管理人員負(fù)有家庭責(zé)任，離家培訓(xùn)不適宜。不能長(zhǎng)時(shí)間從部門抽身?；静襟E：做好需求分析在做培訓(xùn)方案之前，要對(duì)培訓(xùn)方案的設(shè)計(jì)做好各方案的需求分析，避免培訓(xùn)結(jié)果與培訓(xùn)初衷大相徑庭，已達(dá)到良好的培訓(xùn)效果。明確培訓(xùn)目標(biāo)在做好培訓(xùn)的需求分析后，就可以在培訓(xùn)方案中明確本次培訓(xùn)的目標(biāo)要求。這個(gè)目標(biāo)要求要簡(jiǎn)明扼要，突出重點(diǎn)，能得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同感，對(duì)培訓(xùn)給予支持。明確培訓(xùn)內(nèi)容圍繞培訓(xùn)目標(biāo)，對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行梳理，明確培訓(xùn)內(nèi)容的大致要點(diǎn)，列出提綱。同時(shí)也要根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容明確培訓(xùn)的方式是授課式、互動(dòng)式、技能操作式還是角色扮演等形式。明確培訓(xùn)講師根據(jù)培訓(xùn)的內(nèi)容明確培訓(xùn)講師，是從外聘還是由本單位的資深員工擔(dān)任培訓(xùn)講師；并明確需要培訓(xùn)講師的數(shù)目。明確培訓(xùn)對(duì)象在培訓(xùn)方案中，要明確參加培訓(xùn)的對(duì)象，即學(xué)員范圍是全體員工還是某個(gè)部門的員工或者是中層領(lǐng)導(dǎo)乃至高管，這些都是必須要明確的，以供領(lǐng)導(dǎo)參考。明確培訓(xùn)時(shí)間在明確了培訓(xùn)對(duì)象后，接著就要明確培訓(xùn)時(shí)間及課程安排了。培訓(xùn)是脫產(chǎn)培訓(xùn)還是利用業(yè)余時(shí)間培訓(xùn)，要根據(jù)培訓(xùn)對(duì)象的作息時(shí)間來(lái)合理安排培訓(xùn)的日程及時(shí)間，并根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容參考培訓(xùn)講師的建議安排培訓(xùn)課程表。明確培訓(xùn)地點(diǎn)根據(jù)培訓(xùn)的內(nèi)容及培訓(xùn)方式，確定培訓(xùn)地點(diǎn)及培訓(xùn)設(shè)備。培訓(xùn)地點(diǎn)是在單位內(nèi)部還是外面租用場(chǎng)所。如果是選擇租用場(chǎng)所，則要考慮培訓(xùn)地的交通是否方便，提供的設(shè)備如音響、投影、座椅及其它設(shè)施是否能滿足培訓(xùn)的需要。明確培訓(xùn)預(yù)算造培訓(xùn)預(yù)算。授課費(fèi)、場(chǎng)租費(fèi)、交通費(fèi)、培訓(xùn)考核費(fèi)用、資料費(fèi)等都要考慮在內(nèi)。如果培訓(xùn)是一天或者是多天的話，還要考慮是否安排中午或者晚上用餐的費(fèi)用，培訓(xùn)間隙茶歇是否安排西點(diǎn)、飲品等一些細(xì)節(jié)，總之培訓(xùn)預(yù)算必須要考慮周全，宜多不宜少。畢竟到培訓(xùn)結(jié)束后，省預(yù)算比超預(yù)算要好得多。一、 培訓(xùn)需求分析1、排他分析：在本項(xiàng)目中，由于是團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目，并且需要團(tuán)隊(duì)合作，主要以人為因素為主。因此確定培訓(xùn)需求。2、因素確認(rèn)：該案例中，管理人員基本確認(rèn)，管理者素質(zhì)較高，需要對(duì)團(tuán)隊(duì)合作和交互、態(tài)度等進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)成本不高，不需要進(jìn)行轉(zhuǎn)崗調(diào)整等方式，因此培訓(xùn)也是必要的。3、培訓(xùn)需求分析模型選擇選用Goldenstein模型（該模型主要是從組織分析、任務(wù)分析、人員分析三個(gè)方面進(jìn)行，考慮培訓(xùn)“壓力點(diǎn)”，考慮本案例中具體情況，該方法更適合。）模型GOLDENSTEIN模型培訓(xùn)需求循環(huán)模型前瞻性培訓(xùn)需求評(píng)估模型三維培訓(xùn)需求分析模型適用性以培訓(xùn)“壓力點(diǎn)”為出發(fā)點(diǎn)，分析省時(shí)，能更快對(duì)癥下藥循環(huán)模型，主要以長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃為主，該項(xiàng)目為暫時(shí)性質(zhì)。且分析耗時(shí)長(zhǎng)，不適合前瞻性是在目前狀況較好情況下使用。不適合該案例耗時(shí)長(zhǎng)，基于崗位勝任力分析，耗費(fèi)精力多，不適合本案例。組織分析：。組織現(xiàn)在的目標(biāo)是完成新項(xiàng)目的開發(fā)建設(shè)。該新項(xiàng)目的開發(fā)需要組建一支具有團(tuán)隊(duì)精神的管理者隊(duì)伍。但由于該項(xiàng)目與之前組織所承辦的項(xiàng)目存在不同，為達(dá)到組織的目標(biāo)，需對(duì)該項(xiàng)目的管理人員進(jìn)行以團(tuán)隊(duì)建設(shè)為核心的培訓(xùn)。任務(wù)分析：該項(xiàng)目作為一個(gè)新的項(xiàng)目，會(huì)出現(xiàn)有許多新的問(wèn)題，且要求具有團(tuán)隊(duì)精神的管理人員隊(duì)伍，對(duì)管理人員要求較高。盡快將所學(xué)運(yùn)用到實(shí)際中，以實(shí)際為基礎(chǔ)。主要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作。人員分析：組織派去新項(xiàng)目研發(fā)的管理人員由于工作經(jīng)歷，知識(shí)觀念水平的不同等方面的原因，彼此之間不熟悉，缺乏對(duì)他人的深入理解，所以需對(duì)所有該項(xiàng)目的管理者進(jìn)行關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的培訓(xùn)，增進(jìn)溝通有了解。另一方面，管理人員對(duì)管理一個(gè)新的項(xiàng)目知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)可能不能滿足新項(xiàng)目建設(shè)的需求，還需對(duì)他們的管理該項(xiàng)目的相關(guān)知識(shí)進(jìn)行培訓(xùn)。管理人員負(fù)有家庭責(zé)任，離家培訓(xùn)不適宜。不能長(zhǎng)時(shí)間從部門抽身。二、 明確培訓(xùn)目標(biāo)分析：交互作用分析(transactional analysis, 簡(jiǎn)稱:TA)，交互作用(語(yǔ)言、動(dòng)作或非語(yǔ)言信號(hào)的交換)可以是互補(bǔ)式的或非互補(bǔ)式的。在公開交互作用中，如果發(fā)出者和接受者的心態(tài)在回答中僅是方向相反，則交互作用是互補(bǔ)式的。該案例中主要培訓(xùn)的是團(tuán)隊(duì)的合作，交互作用以及態(tài)度問(wèn)題。而非理論與辯論等相關(guān)知識(shí)的學(xué)習(xí)。實(shí)用主義的管理風(fēng)格要求培訓(xùn)能夠快速見(jiàn)成果，效果明顯即團(tuán)隊(duì)能夠快速融合并快速投入到工作中。三、 明確培訓(xùn)內(nèi)容1.線上培訓(xùn)：主要采取課堂培訓(xùn)法，著重于理論培訓(xùn)，提升培訓(xùn)對(duì)象團(tuán)隊(duì)建設(shè)基本知識(shí)儲(chǔ)備，主要分為五大章節(jié)：（1）正確認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)：團(tuán)隊(duì)定義、作用、團(tuán)隊(duì)角色與九型人格。（2）高效團(tuán)隊(duì)三要素：雙贏思維、內(nèi)部客戶意識(shí)、感恩。（3）凝聚力的形成：影響凝聚力的因素，增強(qiáng)凝聚力的途徑（4）打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)：愿景、溝通和沖突（5）團(tuán)隊(duì)交互作用 2線下培訓(xùn)：在理論培訓(xùn)完成的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)提升培訓(xùn)對(duì)象團(tuán)隊(duì)觀念的形成以及實(shí)際處理團(tuán)隊(duì)問(wèn)題的能力，主要分為三大階段：（1）團(tuán)隊(duì)觀念及態(tài)度的形成：通過(guò)講師的介紹等，進(jìn)一步拉近管理者之間的距離，形成團(tuán)隊(duì)默契，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)觀念和態(tài)度。（2）重點(diǎn)案例分析階段：一方面既要拿出一些經(jīng)典團(tuán)隊(duì)建設(shè)問(wèn)題方面案例，另一方面培訓(xùn)師也要自己創(chuàng)造出一些情景案例，然后通過(guò)一定的視聽(tīng)媒介，展現(xiàn)出當(dāng)時(shí)的場(chǎng)景，讓接受培訓(xùn)的員工進(jìn)行思考分析，學(xué)會(huì)診斷和解決問(wèn)題以及決策。（3）實(shí)際操作階段：主要采取角色扮演法，培訓(xùn)師設(shè)定各種模擬現(xiàn)實(shí)工作情況，要求接受培訓(xùn)的員工設(shè)身處地地將模擬情況的問(wèn)題解決，提升培訓(xùn)對(duì)象的實(shí)際操作能力。四、 明確培訓(xùn)講師內(nèi)部講師外部講師能夠以企業(yè)歡迎的語(yǔ)言和成熟的本企業(yè)案例故事進(jìn)行詮釋。能夠總結(jié)升華提升自身和周圍事物有益的經(jīng)驗(yàn)和成果。并且聘用成本低。（針對(duì)資源有限，經(jīng)費(fèi)少，時(shí)間短的限制因素），并且對(duì)企業(yè)的價(jià)值理念企業(yè)文化更加了解，更有利于促進(jìn)該項(xiàng)目管理者團(tuán)隊(duì)合作。專業(yè)性強(qiáng)，但是對(duì)企業(yè)內(nèi)部流程不了解，無(wú)法快速有針對(duì)性的進(jìn)行培訓(xùn)。并且聘請(qǐng)費(fèi)用高。五、 明確培訓(xùn)對(duì)象該項(xiàng)目所有管理人員六、 明確培訓(xùn)時(shí)間資源有限，時(shí)間很短，預(yù)算經(jīng)費(fèi)很少等條件限制。脫崗半脫崗在崗培訓(xùn)根據(jù)限制條件，選擇在崗培訓(xùn)為最佳，省時(shí)省錢還沒(méi)有造成資源浪費(fèi)。管理人員負(fù)有家庭責(zé)任，離家培訓(xùn)不適宜，不能長(zhǎng)時(shí)間從部門抽身的限制特點(diǎn)，選擇在崗培訓(xùn)是最好的選擇，并且培訓(xùn)者需要學(xué)習(xí)相關(guān)技能，并且技能需要快速運(yùn)用到實(shí)際中，因此在崗培訓(xùn)最合適。但是由于培訓(xùn)時(shí)間短，半脫崗培訓(xùn)也是可行的，能快速的進(jìn)行培訓(xùn)，達(dá)成培訓(xùn)目的。具體培訓(xùn)時(shí)間在工作期間，邊工作邊培訓(xùn)，但可以適當(dāng)減少相關(guān)管理者的其他瑣碎的公務(wù)，進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓ぷ鬓D(zhuǎn)交和分派，更有利于接收新項(xiàng)目后的原項(xiàng)目交接。每周進(jìn)行3次培訓(xùn)，時(shí)間為間隔一天上一次課，留有時(shí)間進(jìn)行消化并將所學(xué)運(yùn)用于實(shí)踐。在崗培訓(xùn)分為線上線下：七、 明確培訓(xùn)地點(diǎn)培訓(xùn)地點(diǎn)為管理者工作地點(diǎn)。集中在公司的會(huì)議室或者專門的學(xué)習(xí)地點(diǎn)進(jìn)行。八、 明確培訓(xùn)預(yù)算要求：嚴(yán)格控制預(yù)算，盡量利用公司已有的資源進(jìn)行培訓(xùn)。最大程度的減少因員工培訓(xùn)帶來(lái)的業(yè)務(wù)上的損失。直接成本：項(xiàng)目費(fèi)用內(nèi)部培訓(xùn)師工資培訓(xùn)過(guò)程中基礎(chǔ)費(fèi)用（筆、紙、場(chǎng)地等）間接成本：項(xiàng)目費(fèi)用員工培訓(xùn)所造成的公司損失九、 使用的資源會(huì)議室、白板、可移動(dòng)桌椅、投影儀、電腦、培訓(xùn)資料十、 培訓(xùn)方法選擇（線下培訓(xùn)方式的選擇）1、講授法：屬于傳統(tǒng)模式的培訓(xùn)方式，是指培訓(xùn)師通過(guò)語(yǔ)言表達(dá)，系統(tǒng)的向受訓(xùn)者傳授知識(shí)，期望這些受訓(xùn)者能記住其中的重要觀念與特定知識(shí)。2、工作輪換法：這是一種在職培訓(xùn)的方法，指讓受訓(xùn)者在預(yù)定的時(shí)期內(nèi)變換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經(jīng)驗(yàn)，一般主要用于新進(jìn)員工?，F(xiàn)在很多企業(yè)采用工作輪換則是為培養(yǎng)新入職企業(yè)的年輕管理人員或有管理潛力的未來(lái)的管理人員。3、工作指導(dǎo)法或教練/實(shí)習(xí)法：這種方法是由一位有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)能手或直接主管人員在工作崗位上對(duì)受訓(xùn)者進(jìn)行培訓(xùn)，如果是單個(gè)的一對(duì)一的現(xiàn)場(chǎng)個(gè)別培訓(xùn)則稱為企業(yè)常用的師帶徒培訓(xùn)。負(fù)責(zé)指導(dǎo)的教練的任務(wù)是交給受訓(xùn)者如何做，提出如何做好的建議，并對(duì)受訓(xùn)者進(jìn)行鼓勵(lì)。這種方法并一定要有詳細(xì)、完整的教學(xué)計(jì)劃，但應(yīng)注意培訓(xùn)的要點(diǎn)：第一，關(guān)鍵工作環(huán)節(jié)的要求；第二，做好工作的原則和技巧；第三，須避免、防止的問(wèn)題和錯(cuò)誤。這種方法應(yīng)用廣泛，可用于基層生產(chǎn)工人。4、研討法研討法培訓(xùn)的目的是為了提高能力，培養(yǎng)意識(shí)，交流信息，產(chǎn)生新知。比較適宜于管理人員的訓(xùn)練或用于解決某些有一定難度的管理問(wèn)題。5、視聽(tīng)技術(shù)法就是利用現(xiàn)代視聽(tīng)技術(shù)（如投影儀、錄像、電視、電影、電腦等工具）對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。6、案例研究法：指為參加培訓(xùn)的學(xué)員提供員工或組織如何處理棘手問(wèn)題的書面描述，讓學(xué)員分析和評(píng)價(jià)案例，提出解決問(wèn)題的建議和方案的培訓(xùn)方法。7、角色扮演法：在一個(gè)模擬的工作環(huán)境中，制定參加者扮演某一種角色，借助角色的演練來(lái)理解角色的內(nèi)容，模擬性的處理工作事務(wù)，從而提高處理各種問(wèn)題的能力。8、企業(yè)內(nèi)部電腦網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法：指企業(yè)通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)，將文字、圖片及影音文件等培訓(xùn)資料放在網(wǎng)絡(luò)上，形成一個(gè)網(wǎng)上資料館，網(wǎng)上課堂供員工記性課程的學(xué)習(xí)。分析：一名人力資源開發(fā)經(jīng)理接到了一項(xiàng)緊急任務(wù)，要為一群將要著手一個(gè)新項(xiàng)目的管理人員安排團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)，項(xiàng)目的成功主要依靠團(tuán)隊(duì)的努力。只有很少時(shí)間來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)。在該前提下，且有1、目標(biāo)包含團(tuán)隊(duì)成員的技能的知識(shí)（團(tuán)隊(duì)交互作用以及態(tài)度的形成） 2、將學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)移到工作情境是必要的，組織氣候受實(shí)用主義管理風(fēng)格的影響，培訓(xùn)應(yīng)該以實(shí)際為基礎(chǔ)，不是理論和辯論3、資源有限，時(shí)間很短，預(yù)算經(jīng)費(fèi)很少。三點(diǎn)限制，因此綜合考慮培訓(xùn)方式選擇較明確。 首先，研討法、案例討論、角色扮演三種方法有利于加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作精神有利于團(tuán)隊(duì)合作。并且在角色扮演過(guò)程中，有利于人際交互該問(wèn)題的學(xué)習(xí)與討論，同時(shí)角色扮演有利于將所學(xué)運(yùn)用到實(shí)踐中去。因此可以結(jié)合該三種方法中的一種或者進(jìn)行配套使用 。 其次，工作