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各位觀眾，大家好，歡迎進入領導科學系列電視講座，今天我們討論的題目是領導激勵藝術。我將重點討論四個要點，每個要點講先后和結合的關系，現(xiàn)在我們來講第一個要點。先我后他，激勵自我與激勵他人相結合。 大家知道，領導者首先要把自我發(fā)動起來，激勵起來，才可能去影響別人、感染別人，而激勵自我、激勵他人，是一個互動的過程，毛澤東同志在解放前說，星星之火可以燎原，一下子就把全國居民的革命激情點燃起來、激勵起來。大家早已注意到這一點?？墒?，如果我們再仔細思考一下，就會發(fā)現(xiàn)，毛澤東首先是把自我發(fā)動起來，他說，自信人生兩百年，會當擊水三千里，有了這種自我激勵、自我發(fā)動的這樣一種精神狀態(tài)，就很容易去感染他人、激勵他人。解放后，有一些同志認為中國一窮二白，言下之意，日子當時很不好過，可是毛澤東卻說，一張白紙正好描繪最新、最美的圖畫，一下子又把當時全國人民激勵了起來、振奮了起來。所以，從中我們可以悟出一個深刻的調離，領導者許多事情并不是要你自己動手去干，而是去影響別人，激勵別人，激發(fā)別人，按照你的意圖去干。這樣一來，別人受到你的激勵，努力工作，做出成效，你作為領導者呢，也有一種欣慰感、成就感，你也受到了激勵。這樣的效果是你激勵了他，他也激勵了你，相互激勵、相互提高，這是領導科學可以說是第一個規(guī)律、第一個特點。江澤民同志說，領導科學一定要研究領導工作的特點和規(guī)律，可以說，這是第一個特點。 現(xiàn)在我們進入第二點，先心后智。激勵心要跟激勵智結合起來?？梢哉f這是我們講激勵的一個重要內容。過去有的人認為，激勵就是調動下屬的積極性讓下級想干、愿意干、有熱情、努力。對，但是只對了一半。為什么這樣說呢？我們激勵一方面讓下級愿意干、想干，這是心的激勵，讓他自信、心情舒暢，更重要的進入21世紀以后，領導激勵還要讓下屬能干、會干、創(chuàng)造性地去干，一個是想干，一個是能干，二者結合起來，才是我們激勵的任務，可是過去我們過于偏向第一點，只注重心的激勵，大家很有熱情、很努力，愚公移山、滿頭大汗、挖山不止、挖不動了讓兒子、孫子一起挖，這當然沒有錯，可是，愚公移山他并沒有考慮到智的激勵，智力的激勵，從解放前到解放后還在那兒移山，那么我們這個移山，應該問一問，為什么要移山呢？移山能帶來什么樣的后果呢？什么樣的效果呢？這種效果，對你自己、對國家、對社會有利嗎？這里邊有一個智力的問題，有一個智的激勵。新的時期，我們既要有愚公移山的這種精神，也要有智叟的那種智慧，比智叟還高的一種智慧，而智力是可以激發(fā)的，先心后智在這里我們強調了心是一種激勵的前提，而智呢是我們要激勵的一個目的。中國的傳統(tǒng)文化，我認為有很多消極的東西，不是激勵人，而是在某種程度上壓抑人的積極性，緊接著也就壓抑了人的智力。兩個文人一見面，古時候，假惺惺地左邊說，鄙人不才，哪個鄙呢？卑鄙的鄙，內心想你才卑鄙呢。這首先是壓抑自我，再去壓抑別人，這不符合我們今天講的領導激勵的藝術。介紹太太很漂亮、聰明，說這是我的賤內，什么叫賤內呢？文人你自己賤了就賤了，你說你太太賤干什么？所以中國的傳統(tǒng)文化我可以肯定地說，壓抑女同志由來以久的、壓抑人的，尤其壓抑女人的。緊接著說這是我的小犬，這是我的犬子，你兒子就是兒子，很能干，說什么你的小犬，所以在這里我們可以看到中國的傳統(tǒng)文化對青少年也有一種壓抑在里面，而今天進入21世紀，我們需要創(chuàng)新，而創(chuàng)新是需要激勵的，激勵首先是從心來開始，達到智的激勵。 大家知道，哈佛大學有一位心理學教授研究激勵的，他的名字叫詹姆斯，詹姆斯認為，普通的人缺乏激勵，他的潛能、潛在的能力只能夠發(fā)揮20%到30%，如果我們作為領導者給下級激勵，他的潛能就可以很容易發(fā)揮到80%到90%。各位觀眾你想一想，只要給他激勵，一個人的能力就可以增加了3倍到4倍，潛能實際上是沒有用的，潛能不加激勵長了就是無能，而潛能激一激就變成了你部門的效能，我們要的是效能而不是潛能。所以在這里，我們特別強調心的激勵可以帶來智的激勵，智慧的激勵，創(chuàng)造力的開發(fā)。在這里我們給大家介紹一個有名的實驗，大家在聽的過程中就可以悟出一些道理，和你工作的經(jīng)驗結合起來。 1960年美國哈佛大學一位教授叫羅森塔爾，羅森塔爾這一天跑到波士頓一家有名的私立中學，說校長、老師啊，我最近有一個好消息告訴你，我發(fā)明了一個儀器，智力測量儀，能夠測量一個人的智慧高低，尤其是年輕人、學生能否成才、能否成為天才，一測便知，靈得很。我不僅不問你要錢，而且付給你一筆實驗費，行不行？老師一聽很高興，好啊，你幫助我來培養(yǎng)人才還給我錢，求之不得，明天就來，可是今天下午，羅森塔爾教授讓自己的助教溜到這個私立中學12個班，每個班他不研究學生年齡大小，聰明笨蛋，黑人白人，一概不管，而是把每個班級的點名冊弄到手，他來一個簡單的分樣抽樣，每隔八個一個人名，八號約翰，16號瑪麗，24號王二柱，32號克林頓，40號比如說，萊溫斯基，就這樣每隔八個點一個，第二天早晨，浩浩蕩蕩一隊人馬，有專家、有助手，慢慢的一汽車儀器，有測謊儀，也有智力測量儀。但是我要提前跟大家交代，真正測量的時候，每一個儀器的電源都沒有接通，甚至有的儀器就是一個模型，簡單地量一量身高啊、測一測血壓就開始點，而這種點的名字，大家已經(jīng)知道就是頭一天花名冊上那些能被八整除的人，還沒點四五個人，老師就緊張了，你這點的什么人，你這儀器，第三個第四個簡直都有點弱智，怎么就會成才呢？怎么就會成為天才呢？羅森塔爾一看教師跟校長有點懷疑，故作深奧地說，老師，你放心，一年以后這些人各個會成才，現(xiàn)在我這種儀器是世界上一流的，不會出任何錯誤，只要求你一條，一定要跟我配合，不要把儀器測量的結果不要告訴學生本人，也不要告訴學生家長。長話短說，約定的是一年，結果九個月還差兩天，中學老師校長一起打電話到羅森塔爾教授家里，尊敬的羅森塔爾教授，我給你匯報三句話，第一，我現(xiàn)在是口服心服，信服折服，服到家了，為什么呢？你點的人個個成才，成績不好的幾個家伙現(xiàn)在成績好得很，成天樂呵呵，情緒好、高興、自信，成績好的現(xiàn)在創(chuàng)造性的思維、智力超過了老師，經(jīng)過問一些題目老師答不出來，點石成金，你點誰誰成才，佩服。佩服，第二句話，錢一分不要了，你幫我培養(yǎng)人才，要你什么錢呢？第三句話，對不起、對不起，一連兩個對不起。羅森塔爾說為什么對不起？老師說你當時讓我保密，不要告訴學生本人，不要告訴學生本人的家長，我最多才忍了一個月，我都告訴他們了，實在對不起。 那么觀眾同志們可能還沒有聽完就反應過來，羅森塔爾就說了，對不起，不是你對不起我，而是我對不起你，我是激將法、故弄玄虛，我讓你不告訴學生本人，不告訴學生家長，其實你真的不告訴就完了，為什么呢？因為你告訴他以后，他知道最好的儀器測量自己是天才，一流的教授認定自己是天才，于是自己充分自信起來、心情舒暢起來，心就被激勵起來。我們在這里已經(jīng)點題了，心被激勵起來，他那種潛能、智能就得到很好的開發(fā)，潛能就變成了顯能，他的智力就發(fā)揮了出來，諸位你在家里作為母親、作為父親對自己的子女，多一點信任，高一點期待、期望，你的孩子就能成才、成長。在你那個部門里，你作為領導者對你的部下，多一點信任、多一點激勵、多一點鼓勵，你的部下就一定能夠成才成長，羅森塔爾效應告訴我們的道理，實際上就是心的激勵能夠帶動智的激勵，心智激勵是結合在一起的。 下面我們講第三點，先激后勵，激勵結合。激勵實際上是兩大階段，第一階段是激，解決一個動力的問題，給他馬力、給他充電、給他加油，讓他啟動，勵是第二階段，他干得好，我們給他掌聲、給他鮮花、給他夢想、給他提拔，這叫勵，激在前，勵在后，激勵結合、激勵互動，過去我們有的干部把激勵混為一談了，實際上第一階段工作，重在激發(fā)他。我們給大家舉例來說明，大家都知道有名的鯰魚效應。沙丁魚從深海里運到岸上，大部分干掉、死掉了，有一個船老大非常聰明，在沙丁魚里面放幾條長胡子的大鯰魚，來個異類、來個敵人、來個不熟悉的家伙，大家就動起來，求生逃命的動機，沙丁魚求生逃命的動機激發(fā)起來了，所以個個到了岸上活蹦亂跳，因為它作為個體要的是活命，你作為領導者，你作為船老大，你要的是活魚，正好一致了起來，要激他積極的動機，這個動機激發(fā)起來，對你這個企業(yè)、政府、社會是有利的，跟你的目標一致，這叫積極的作用。有一次兩個年輕人聊天，說者無心，聽著有意，大家熟悉的日本松下的老總，松下幸之助聽到了，一個車間都是男人派幾個女的進去當主管，第二個車間呢，但是一些年輕人，派兩個年紀大一點的去，中流砥柱，第三個車間，年紀大的太多了，派一些年輕人去增加活力，第四個車間當?shù)卮筅嫒颂?，就派一些外地的人去激發(fā)他們，果然這一招十分有效，大家為了自身的利益，自己的前途，自己的動機又拼命工作，你不努力工作，對不起，你就要努力找新的工作，所以，在這里松下就是巧妙利用了鯰魚效應就是講的激勵的激，是第一階段，而不是第二階段。加入WTO在即，假如WTO以后，國外的一些企業(yè)進來就是一些鯰魚，我們作為國內的一些企業(yè)，一些部門，一些領導者，我們就要動起來，要積極地動起來，迎接這種挑戰(zhàn)，但是這個鯰魚效應在這里是有現(xiàn)實意義的。 下面我們強調第二階段，鼓勵，獎勵，怎么勵，我覺得講第二個階段的時候，要注意避免克爾蠢舉克爾本來是當經(jīng)理的，后來教書，他說我當經(jīng)理的時候，我就很笨，我讓員工向東去，員工往西跑，跟我對著干，我一開始都怪員工，后來一教書，因此領導藝術，管理理論，琢磨著這事怪我自己，我自己胖胖的，一輩子很痛苦，最痛苦的莫過于吃肉，吃肥肉，于是，下級一犯錯誤我就罰他吃肉，被觀眾猜到了，有的部下瘦得跟猴一樣，我想吃肉就犯錯誤，想吃兩碗犯個大錯誤，想吃一碗犯個小錯誤，這樣一來，犯錯誤的人越來越多，跟克爾對著干的人就越來越多，這里就出現(xiàn)了一個致命的問題，領導者激勵的目的跟最后激勵的效果背道而馳，這種背道而馳的效應，我們稱為激勵的克爾蠢舉。我們講一個在哈佛大學商學院人人皆知的例子。我想觀眾聽起來會有一些思考。 一個英國的漁民，正在海邊打魚，突然發(fā)現(xiàn)一條蛇，它想要吃一只青蛙，好心的漁民毫不猶豫把青蛙從蛇嘴里救下來，被救的青蛙磕頭感謝漁民的救命之恩，可是蛇氣了，憤怒了，一頓美餐沒有了，怎么辦呢？你不必擔心，好心的漁夫竟然從懷里掏出懷里掏出一瓶自己準備喝的、原汁原味的自家釀造的威士忌，這條蛇你怪可憐的，沒有青蛙吃，喝口酒，安慰一下、平衡一下、照顧一下、補償一下。被你猜對了，這蛇吃了一輩子肉沒有喝過酒，一飲而盡，磕頭感謝。漁夫想我是積德行善，五分鐘之內做了兩件好事，被提多高興，不打魚，坐在這兒休息一會兒再說，一刻鐘以后，遠方又游來一條蛇，倒霉了，今天怎么盡碰到蛇呢？令他吃驚的是原來那條蛇回來了，那條蛇不僅回來了，而且嘴里咬著兩只活蹦亂跳的大青蛙，為什么咬兩只呢？觀眾反應得會比我還快，因為剛才咬一只青蛙領導獎勵他一瓶威士忌，味道好極了，一瓶沒喝夠，現(xiàn)在想喝兩瓶就弄兩只青蛙來換酒喝。諸位，諸位，我們在這里能怪這條蛇嗎？不，責任在漁夫。我們能怪員工嗎？不，責任在克爾，在經(jīng)理，在領導者，這是典型的克爾蠢舉，表面上看問題怪員工、怪下級、怪群眾，而實際上怪領導，多少年來，在某些部門沒有功勞也有苦勞，沒有苦勞也有疲勞，我們對有苦勞、有疲勞的人照顧得多、安慰得多、補償?shù)枚?，以至于很多人在那兒混日子、熬年頭，許多的錯誤看起來是下級造成的，而仔細一想，都是領導者的錯誤激勵造成的，不當激勵造成的。開會的時候來得早，就在那兒等，八點開會，然后等到九點，稀稀拉拉才開會，就是對來得早的人一種懲罰，對來得晚的人一種鼓勵、激勵，通常來得早的都是素質好、更忙、嚴格要求自己的，可是我們的領導人非要等，一等再等，第二次誰還來得早呢？大家就形成了一種惡習，形成了一種錯誤的習慣，事實上在家里，孩子犯了錯誤，一哭就給錢，一鬧就照顧他，長了孩子的錯誤習慣是父母造成的，單位里員工的錯誤習慣是領導造成的。也許有的領導不承認這一點，事實上呢？激勵理論告訴我們，一切行為都是通過激勵行為強化造成的。 現(xiàn)在我們講第四點，先正后負，正負結合。什么是正激勵呢？用我們積極的一面、有力的一面、光明的前景、奮斗的目標來激勵員工叫正激勵，它產生一拉力，讓大家朝著光明奔跑，此外，我們還要告訴我們面臨的困難，我們面臨的壓力、挑戰(zhàn)，用這些不利的東西，來產生激勵的效果，這是一種推力，毛澤東解放前經(jīng)常說，中國人死都不怕，還怕困難嗎？一下子把大家激勵了起來，這是一種發(fā)憤激勵，困難不等于困境，困境也不等于絕境，當我們把困難如實地告訴群眾的時候，群眾跟我們領導者更容易團結起來、更容易凝聚起來、激勵起來。大家想一想，戰(zhàn)爭的時候，洪水的時候，地震的時候，天災人禍的時候，大家很容易團結、激勵起來，這就是一種發(fā)憤的激勵，如果我們只說正的不說負的，只說好的不說困難，群眾長了就會離你而去，就會給你離心離德，把你的正的激勵只看作一種宣傳、口號，并不能真正產生激勵的效果。 下面我們講第五點，先分后合，分別激勵跟綜合激勵要結合。在這里第五點我想多說兩句，又分兩層含義。第一層含義，激勵的對象先分后合，先個體后群體，第二層意思，激勵的手段、激勵的內容先分后合，先單一后綜合。下面我們就展開討論一下。激勵的對象要先個體。比如說，先對張三、李四、王五，一個、一個激勵，然后再對組織的整體士氣進行激勵，這是我們21世紀領導的一個顯著特征。上個世紀我們激勵群眾、激勵員工，習慣對千軍萬馬一呼百應，這是共性，而21世紀強調個性化的激勵，大家知道，美國有一個管理很不錯的企業(yè)，全世界出名，通用電器，就是小時候咱們讀書一二年級就知道發(fā)明電燈泡的愛迪生1868年創(chuàng)造的公司，這個百年老店永葆青春，為什么企業(yè)搞得這么好呢？換管理。他的老總韋爾奇有句話，對員工、對下級少點控制，多點激勵。而這種激勵，要先個體后群眾，韋爾奇說我有一個員工到中國浙江去采購，節(jié)省了8萬元人民幣，不到1萬美金，韋爾奇馬上電話打到中國打到浙江，約翰，感謝你。你這種敬業(yè)精神可佳，你遠在中國浙江千方百計為公司節(jié)約了一萬美金，我本人、我公司都要感謝你。這個電話是打給約翰的，別人是聽不見的，這種激勵是個別化的，越是個別化越能凸現(xiàn)出對約翰一個人的尊重，對這個人特別的關注，對這個人特別激勵，效果最好?，F(xiàn)在獨生子女長大的這一代人到你手底下工作，你再跟從前一樣大家干得都不錯，很多人就感覺不到激勵，感覺到你在應付，感覺到你在應付下級，每個人都需要受到你特別的尊重、關注、激勵。韋爾奇這一招很厲害。再比如說，瑪麗搞了一個技術革新，也許在你看來微不足道，可是，韋爾奇知道以后馬上坐辦公桌前，不是用電腦敲，手寫的一封漂漂亮亮的親筆信，瑪麗，恭喜你，祝賀你，你的聰明才智終于得到發(fā)揮，做出這么重要的革新發(fā)明，必將對我們公司產生積極的影響，相信你的聰明才智將來會得到更大的發(fā)揮，寫完這封信，用傳真機傳給瑪麗，瑪麗一看這信是老總韋爾奇給我瑪麗一個人寫信，給我寫的親筆信，被激勵得無以復加，眼淚不是熱淚盈眶，眼淚是下來的，眼淚沒擦干，怎么又來一封呢？剛才是傳真，現(xiàn)在呢，原件又送來了，韋爾奇經(jīng)常用這種方法跟員工溝通，對員工進行激勵。有一次他講課，一個中國企業(yè)的老總聽到這里，沒有弄明白，馬上舉手發(fā)問說，韋爾奇先生，你這種方法我們根本就行不通，韋爾奇說，為什么？這位中國的經(jīng)理說，你想一想，大家都想一想，我有一個部下，工作特別出色，成績突出，我不大會表揚，非給他寫信又不給別人看，這個部下恰巧是女的，別人還懷疑我不知怎么著，觀眾朋友們，想一想，這個中國經(jīng)理完全聽錯了，搞錯了，韋爾奇講的并不是在給女工寫信表面的，而是實質對人的一種關注和尊重，發(fā)自內心的尊重。激勵的領導者要學會一次只領導一個人，一次激勵一個人，效果最佳，然后我們再去兼顧，把每一個人激勵起來，這種個性化的激勵、個性化的領導，將成為潮流，要引起我們諸位足夠的重視。韋爾奇有的時候就跟老工人共進午餐，可能跟老約翰一同出差，可能在火車上聊半天，他用不同的方式跟不同的人進行溝通、激勵，這種效果就特別明顯。 我們剛才說了，激勵先分后合的第二層意思是激勵的手段、激勵的內容，也就是說一個人在一個時候，他的最強烈的需要可能是物質也可能是精神，這個時候我們就要用單一的手段，重點去激勵他?？墒?，時過境遷，我們又要用物質、精神、情感、多種手段去激勵員工，比如在企業(yè)里，激勵的手段很多，年薪制、期權、期股、計件工資、獎勵、發(fā)展的機會，多了，我們應該強調綜合激勵，可是在具體對一個人進行激勵的時候，在一個時間、一個地點的時候，就應該強調用一種手段。北大方正王選總經(jīng)理說，只對員工進行物質激勵，忘掉了精神激勵，這是害民政策。反過來，對員工只進行精神激勵、思想激勵，沒有物質激勵，這是愚民政策，不害民、不愚民，就要物質+精神，說得是非常非常精辟的，跟大家的想法也是很一致的，所以，激勵它是一個綜合的激勵，因為人的需求是多方面的，所以我們激勵的手段也應該是多種多樣，這是我們給大家強調的第五點，先分后合。 現(xiàn)在我講第六點，先激后聚，先激勵，后凝聚。激勵、凝聚要相結合，其實，激勵在這里它作為一個環(huán)節(jié)，主要產生一種分力，比如說在座的領導干部，你直接的下屬有十個人，每一個人都沒有被激勵，換句話說，激勵的程度是零，這十個零你再會凝聚，凝聚得再好，還是一個大零蛋，也就是說，離開了激勵，凝聚就落空了。大家的思路又在往前頭跑了，反過來，你十個部下，你特別會激勵他們，每個人被激勵的程度都是十，可是你忽視了凝聚，十個十合起來連零都不到，也許你那個組織不是一個戰(zhàn)斗的堡壘，而是堡壘里的戰(zhàn)斗，為什么呢？大家知道，因為沒有形成合力，所以，激勵凝聚都重要，關鍵是在激勵的基礎上進行凝聚，然后在凝聚的基礎上進行新的激勵，我說慢一點，引起大家的思考，激勵、凝聚、再激勵、再凝聚，它是一個過程，互動的過程，如果我們只停留在激勵的階段，不凝聚，其實對我們部門效果未必好，反過來我們只強調凝聚，我們的合力也不夠大，所以必須把他們結合起來。 現(xiàn)在我們講第七點，第七點叫先偶然、后必然。這一其實跟大家的經(jīng)驗是很一致的，可是在理論上，過去我們注意不夠，我們一起分析一下。對于那些偶然的、正確的行為，對一次的、隨時隨地發(fā)生的正確行為，請你給它即使的激勵，你給它激勵這種偶然、正確的行為就會變成必然的行為，就會再次發(fā)生、連續(xù)發(fā)生，就會行為強化。小時候大家都看過動物表演，狗熊認字，比如說，北京市海淀區(qū)紫竹院，一大堆字它根本就不可能認識，要它挑出來一個海淀的海，它第一次用嘴咬了一個海淀的淀，揍它一頓，第二次呢，又把海淀區(qū)的區(qū)碰到了，這樣時候用電棒打，打它一個死去活來痛苦不堪，下午2點15分32秒，一次偶然，純粹是偶然的機會，它把海淀區(qū)的海用嘴碰到了，咬到了，這是一次正確的行為，但是偶然的，作為領導給它激勵，給它骨頭、給它肉、給它滿足，下一次這個狗熊為了吃肉、為了滿足自己它就會努力地去找這個海。那么這種行為就會二次、三次連續(xù)發(fā)生，就會變?yōu)楸厝坏男袨?。人也是動物，人的行為也是有?guī)律的，人的激勵也是有規(guī)律可尋的，這個規(guī)律告訴我們，激勵一定要及時，隨時隨地作為領導干部一個基本功，發(fā)現(xiàn)老張也好，老李、老王，誰做得對就對誰激勵，什么時候做得對就什么時候激勵，不要等到年底，不要等到某一個節(jié)日。我們過去往往把激勵跟節(jié)日連在一起，激勵一個女同志等到3月8號，激勵一個青年團員等到5月4日，激勵一個先進的勞模共產黨員等到7月1號，這對不對呢？當然對，這夠嗎？不夠，為什么不夠呢？他做得好當時就應該給他激勵。王軍霞跑了1萬米，升國旗、奏國歌、發(fā)獎金、獎汽車，越跑越快，如果你獎勵一個汽車，到不了她手里，她馬上跑不動了，不能怪她，激勵是有規(guī)律的，這個規(guī)律就是激勵要及時，及時才能把這種規(guī)律固定下來、強化下來，成為必然的行為。 現(xiàn)在我們來講先保健后激勵兩種狀態(tài)的結合。在領導科學上最早是由賀詞赫茨伯格提出來，認為保健是消極的，我認為，保健是積極的、有用的。比如說，去年你這個部門經(jīng)過你帶領大家廣大干群努力工作，成績突出，年獎金兩千一下子把大家激勵起來，效果明顯，今年年底如果你還是發(fā)兩千，你如果問我激勵的效果怎么樣，預測一下，我毫不猶豫告訴你，今年激勵的效果是零。為什么？激勵的效果取決于增量，增加的量，而不取決于數(shù)量，這也是規(guī)律。我們許多干部在這方面也沒有弄清楚。比如說，一個小年輕大學畢業(yè)，剛剛到你手下工作，工作很有成績，第一次做好事，你給他微笑一下他就激勵半天，很有效果，第二次做好事就要拍拍肩膀，第三次就要口頭表揚，第四次就要文字表揚。激勵的數(shù)量要不停擴大，規(guī)模要擴大，強度要增強，才能有激勵的效果。大家想想，作為一個領導干部，哪有這么多精力、這么多時間、這么多討論一天到晚激勵下級、我們做不到也沒有必要。怎么辦呢？我們給大家講，先保健，比如發(fā)獎金去年200今年200，去年2000今年2000，維持一段，維持在原來的激勵水平上，就叫保健，形成一個平臺，穩(wěn)定一段再在保健的基礎上進行激勵，激勵一段，保健一段，保健一段，激勵一段，保健、激勵交替進行、結合進行，這是十分有用的激勵。有的說發(fā)獎金哪有那么多錢？可以不發(fā)，可以轉換激勵的手段，原來是發(fā)獎金，現(xiàn)在進行精神激勵、感情激勵、信任激勵，我們激勵也要打開思路。所以，在這里保健變成必要的，保健不僅是激勵的基礎，而且跟激勵一樣要交替進行、相結合進行，這樣子，效果才能夠明顯。套用一句話來說，激勵也要可持續(xù)發(fā)展。 現(xiàn)在我們討論第九點，先溝通后激勵，溝通與激勵要結合起來。第一小點，要正確地對待差異、對待溝。所謂差異其實就是溝，咱們兩個人年齡上有差異實際上就是代溝。我是教書的你是做功的，行業(yè)上有差異，這叫行溝，你是當縣長，他是當科長的，職位上有差異，地位上有差異，這叫位溝，你是南方人，他是北方人，地域不同、出生不同，也有文化的差異，叫文化的溝。在進行激勵的時候有一個很重要的基本功就是要正確對待差異。素質低的人他是排斥差異，越是素質高的越是領導干部，越是承認差異、重視差異，進而利用差異。比如說北京人大家知道素質很高，可是，有一些北京人素質未必就這么高，他們喜歡把外地人都當成是自己的部下，當成自己的下級，這就是一種排斥差異，我是北京的，你是外地的，他那種潛意識里面好像我是皇城根的我就比你高明，其實，一個領導者在進行激勵的時候，首先要進行溝通，而溝通必須是平等的，必須是要重視人家、尊重人家，才能夠產生激勵的效果，要不然產生的效果是背道而馳的，是事與愿違的。這是正確對待差異第二小點，先溝通、后認同。溝通、認同要相結合。為什么我們在這里要給大家引用認同這個概念呢？因為認同跟激勵是內在的、一致的，我認同你，你就會認同我，你一旦認同了，就會相互的吸引，我們想再次點題，激勵是相互的，我激勵你，你激勵我，認同也是相互的。我認同你，你就會認同我，怎么樣達到認同的效果呢？在這里必須先溝通，溝通是一種手段。 茫茫的大海之上，有一艘巨大的客輪在航行，突然船下沉了，這是一個非常有名的案例，培訓干部的時候，國內、國外都適用，船長讓客運經(jīng)理通知旅客跳海保命，這個領導藝術非常清楚，可是這位客運經(jīng)理就沒有進行溝通，缺少溝通這個環(huán)節(jié)，就沒有認同，所以就不能把大家給激勵起來，三番五次不起作用，大家不跳，情況更加緊急，船下沉得更快，在這千鈞一發(fā)的時刻，船長親自出面，分別溝通。所以我們今天在講激勵藝術這一講，跟大家討論的時候，始終強調個性化、個別化的問題。激勵要個別化、溝通作為前提、作為激勵的前提，更要個別化，對不同的人進行不同的溝通，第一撥人，意大利的，船長一想，意大利，教堂多，宗教氛圍濃，于是申請地說，女士們、先生們，你們側耳靜聽，大海的深處，主在呼喚，讓我們跳海，這些意大利游客一聽主在呼喚，放棄了抵抗，心里的抵抗，很容易聽了船長的話，自動地跳下去，達到了領導的意圖、達到了激勵的目的。第二撥人英國的年輕人，大家都知道，英國乒乓球流行，羽毛球歷史悠久，足球流氓人數(shù)增加，對于這些年輕的體育愛好者，溝通要找共同語言，引起他的共鳴、共振，船長說，年輕人，孤陋寡聞了，這兩年，跳板、跳水過時了，沒有刺激了，最流行、最時尚、最刺激的水上項目這兩年就是甲板跳海，觀眾一聽知道是虛構的，可是此刻此時的年輕人，此時此刻的這種對象，激勵的對象他不這樣認為，因為他覺得船長這么知識淵博，我怎么不知道，他就開始認同你，他覺得你幫助他開眼界了，他特別高興，沒有多想就跳下去了，按照你的意圖去做了。第三撥人是美國做小生意的，船長實話實說，別的航線保險是500萬美金，你們知道，1000萬美金，所以，要錢不要命的美國商人，沖著一千萬美金就栽下去了，沒有什么阻力。第四撥人是德國的，年齡特別大，叫他跳他向船的二層跑，安全，再叫他跳他向船的三層跳，更保險，這怎么辦呢？船長一想，1945年之前，56年之前，這些德國人當時20歲左右，都在第二次世界大戰(zhàn)的戰(zhàn)場上打仗了，對于這些舊軍人，也許服從命令就是他的天職，不要跟他羅嗦，跳，這是命令，命令兩個字剛剛一出口，這一群德國老頭動作整齊化一，訓練有素，跳下去了。觀眾聽到這里，早已自己把自己的經(jīng)驗總結出來了，為什么船長一出面就能達到自己的領導意圖呢？在這里有一個藝術，就是要先溝通，找到一種共同的東西，引起他的共鳴、共振，從而產生激勵的效果。 那么，第三小點叫做認同人跟認同事相結合。文革期間，有一句口號叫毛主席揮手我前進。這句話是對的，是當時真實的寫照。為什么毛主席揮手我就前進呢？因為億萬群眾發(fā)自內心認同毛澤東這個人，一旦認同毛澤東這個人，這個領袖，就容易認同毛澤東的指示，毛澤東的命令、毛澤東的決策、毛澤東交代的事情。先認同人、后認同事。為什么大家認同毛澤東呢？因為從解放前到解放后，毛澤東他正確決策，決策正確，才贏得了人們對毛澤東人的認同，所以，認同事跟認同人是一致的。江澤民同志講要轉變領導方式，改變領導方法，其中最重要的一條，我們要把過去那種控制、行政命令為主的領導方式轉換過來，轉到以激勵為主這方面，而激勵與認同密切相關，你的主張我接受，我接受你的思想，我接受你的主張，我自愿接受、自愿追隨，要把這個要點搞清楚。 最后一個小點，我們談一談先認同別人，別人就后認同你。先人后己在這里，實質性內容在哪里呢？認同是相互的，而且要求你主動，認同不僅是相互的，而且必須是主動的。我認同你，你就可能認同我了，比如說，我面對電視觀眾，我認同你們，我全身心給你講課、討論，我給你投入，投入感情、投入激情，那么你就可能認同我，你作為領導認同你的下級，下級就很可能發(fā)自內心認同你，你認同上級，上級也會認同你，這是一個規(guī)律，認同永遠是相互的，但是需要你主動。上海一解放，陳毅當市長，遇到一個難題，當時西方封鎖制裁我們，很多緊缺的物質不給進來，尤其是青霉素，陳毅市長果斷決策，自力更生，造出青霉素，以解燃眉之急。請一位青年干部去找齊仰之先生，請他來出山，造出青霉素。這個問題不是太大，不是太困難，齊仰之先生留學歸來，技術還是有的，能力也有，可是由于這個青年干部不溝通，不激勵，缺少激