華為公司任職資格體系

華為公司任職資格管理解密管好大腦，看好手腳任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一，對華為成功邁入全球市場居功至偉，其兩大特點就是“管好大腦，看好手腳”，是一種適合中國國情的、企業(yè)高速成長過程中的人才解決方案；這也標志著華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任職資格管理本文是國內(nèi)任職資格咨詢專家、權威豆世紅先生等在中國企業(yè)界多年實踐任職資格咨詢的基礎上的應用研究成果。豆世紅先生是英國國家職業(yè)資格高級督考官，曾任華為公司任職資格部長，全程領導建設了華為的任職資格體系。華為公司任職資格管理解密 管好大腦，看好手腳德為咨詢：豆世紅 謝安本文摘要：1. 知識經(jīng)濟下，對人的管理是21世紀管理的中心2. 華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任職資格管理3. 德為咨詢歸納出任職資格管理的兩大使命：管好大腦，看好手腳4. 任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一一、要管“事”，更要管“人”在員工的管理方面，我們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)往往過于關注對“事”的管理，卻忽視對“人”的管理，導致管理失衡，矯枉過正，效果不佳。經(jīng)過多年的管理實踐和管理變革，國內(nèi)的不少企業(yè)已經(jīng)引進了或者正在引進西方較為成熟的一些管理方法和手段，例如基于職位評估的薪酬管理，基于關鍵績效指標（KPI）的績效管理以及與之掛鉤的激勵手段如項目獎、提成獎等，這些管理手段已經(jīng)被證明在過去的相當長的時間內(nèi)是發(fā)揮了較大的效用的，因此得到了廣泛的應用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于職位，或基于事件（如KPI），實際上是偏重對“事”的管理方式，而知識經(jīng)濟條件下，對人的管理將成為管理的中心（德魯克21世紀的管理挑戰(zhàn)），因此國內(nèi)企業(yè)在進入21世紀以來，普遍遇到了同樣的發(fā)展瓶頸，即缺乏對“人”的有效管理手段，例如員工職業(yè)化程度不高，所需要的管理人才和專業(yè)人才不能滿足業(yè)務的需要，對人的評價不到位，沒有有效的員工發(fā)展通道，激勵失衡、好的經(jīng)驗無法傳遞等等。比較普遍的表現(xiàn)有以下方面：1、就事論事常?？吹竭@樣的現(xiàn)象，公司的及時交貨率越來越成問題，老板心里憤怒不已，把下屬叫過來就是一頓大罵，可是罵完之后還是但解決不了問題，因為老板沒有那么多精力去了解分析這些具體問題，更找不到好的解決辦法；而下面的人在被罵后就開始兜圈子，理由一大堆，不去主動分析解決問題。做的稍微好點的老板，可能會考慮引進績效考核來進行管理，例如將及時交貨率作為KPI進行管理和考核，這樣做或許在短期可以取得一定的成效，卻還是治標不治本，因為員工還是沒有辦法去分析、解決問題。這種就事論事，頭痛醫(yī)頭的簡單的管理模式很常見。他們沒有考慮到，事是人做出來的，要把事做好，須從人的管理開始，這其實是一個關于員工的責任、權利、做事的方式（職業(yè)化）的系統(tǒng)問題，罵一通或簡單的設置幾個指標，只涉及了問題冰山的一角，是不能根本解決問題的。2、短期行為基于崗位評估來確定崗位價值，通過績效考核來確定員工的回報，是中國很多企業(yè)在管理基礎很薄弱的情況下需要跨越的一個階段，這是一個從沒有規(guī)范到有規(guī)范的過程，但是它并非員工價值衡量和價值分配的理想模式，因為這是一種做的好就獎勵，做不好就懲罰的管理思想，依舊是以事為中心，它無法解決員工的長遠發(fā)展需要和激勵問題。這種管理方式要求在評價期內(nèi)（一般時間較短，例如績效考核周期一般為3個月）對員工有比較精確、量化的評價，而人恰恰是不能在短期內(nèi)精確評價的，華為的任正非就指出，管理其實就是一個在混沌中探索的過程，管理的突破就猶如從一個混沌進入另一個混沌；而日本企業(yè)則從來不對員工進行考核。因此，對人的管理需要平衡好短期與長期，對人的評價尤其要注意精確與模糊的平衡，否則，在短期內(nèi)硬是要求做出精確評價，必然是鼓勵短期行為。因此，崗位評價與績效考核或許有必要，卻并非終極目標與手段。很多公司將其視為人力資源管理的奮斗目標，不惜代價在上面精益求精，不能不說是一種遺憾。此外，提成等手段被很多企業(yè)廣泛采用，在企業(yè)的特定階段起到了很好的作用，但也帶來了很多問題。員工做一天算一天，沒有安全感，不可能為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，有時會急功近利，過多的短期行為則導致企業(yè)的核心競爭力無法提升，不能滿足企業(yè)基業(yè)常青的發(fā)展目標。安然就是一例，這家公司由于過于追求業(yè)績，對高業(yè)績的經(jīng)理人采取重獎，導致經(jīng)理人共同把公司的短期業(yè)績做到虛高，以從公司的股票中套利，導致公司轟然倒塌。3、本位主義有的企業(yè)建立了簡單的考核指標，推行了績效考核，但發(fā)現(xiàn)考核還不如不考核。主要問題就在于考核指標是基于職位要求設定的，但是在當前市場需求變化非?？斓那闆r下，公司內(nèi)的責任、任務、活動卻是靈活的，事實上，那些對市場反應快的公司的一個顯著特點就是，多數(shù)員工都在不同的項目里工作，而不是在部門里工作，因此，當前的考核與公司目標往往背道而馳。于是考核指標的設置不幸成為跨部門合作的障礙，導致員工各掃門前雪，以完成個人考核指標為中心而非完成公司的目標為中心，甚至為了考核結(jié)果比其他人好，互相拆臺。不少人又會想到，設定跨部門考核指標不就解決這個問題了嗎？只要深入做過考核的人都知道，計劃趕不上變化，這依舊不是根本解決之道。以上種種，表明員工沒有與公司擰成一股繩。公司只關注“事”，較少關注“人”，公司沒有很好的關注員工的想法，沒有很好的管理員工的大腦，沒能把公司的目標轉(zhuǎn)化為每個員工的使命。我們經(jīng)常在提“以人為本”，實際上我們對以人為本既了解得不夠深，更沒有找到好的管理方法和手段來加以落實。這實際上是當前面臨的一個重大管理命題，即目前的管理手段還具有工業(yè)時代的顯著特征，強調(diào)對“事”的關注，而知識經(jīng)濟下對知識工作者的管理需要新的管理模式，強調(diào)以“人”為中心，這種管理模式目前尚沒有明確的答案。華為從績效考核轉(zhuǎn)向任職資格管理，可以說正是這個轉(zhuǎn)變的一個重要探索，應該說，任職資格管理是中國企業(yè)在探索新的管理模式上的最佳實踐之一，它被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一，也備受業(yè)界推崇和效仿，已經(jīng)顯示了其強大的生命力。在這個管理命題上，日本企業(yè)也已經(jīng)跨出了成功的一步。德魯克在21世紀的管理挑戰(zhàn)中指出，21世紀最大的管理挑戰(zhàn)就在于，傳統(tǒng)的以西方為代表管理模式已經(jīng)在應對知識工作者的管理上遭遇了瓶頸，過于強調(diào)分析、量化、邏輯、系統(tǒng)的管理方式帶有較強的物理性和數(shù)學性，關注的是“事”，但是這與人的特征，特別是知識工作者的特征是不吻合的，人身上所具有的價值觀、使命、人的才能、不同人員的風格等軟性因素，恰恰是無法用上述“硬”的方式來衡量的。反之，日本企業(yè)為代表的強調(diào)終生雇傭制、集體價值觀的管理方式，非常注重“人”的因素，有利于組織的穩(wěn)定性、和諧性、協(xié)調(diào)性，恰好與解決這些西方企業(yè)面臨的問題的方向相對應，因此德魯克預言21世紀的日本企業(yè)的管理一旦取得突破（即解決終生雇傭制和人力資源的流動性問題），將是世界學習的榜樣?？梢哉f，對人的管理，東方人的思想更具有優(yōu)勢。下面，我們就從這個問題出發(fā)，來探討一下華為的任職資格管理。概括一點說，華為的任職資格管理可以用“管好員工的大腦，看好員工的手腳”兩點來形容。二、管好員工的大腦很多公司認為公司的目標是高層的事情，員工只需要接受目標分解下來的工作分派即可，結(jié)果就是公司目標、政策不穩(wěn)定，在員工眼中一變再變，員工看不到方向和希望，缺乏對公司的認同和信任感。這實際上漠視了員工的需求，而事實上，要使員工的工作卓有成效，他們必須首先知道自己要往哪里去，要做什么，沒有任何員工可以不帶著自己的大腦和信念而工作。德魯克指出，要發(fā)揮員工尤其是知識工作者的創(chuàng)造力，就不能把他們當作“雇員”，而要把他們當作“志愿者”來管理。他們需要知道整個組織的使命，并且深信不疑。郭士納受命重建IBM的時候，首先是提出了8條管理原則做為IBM的核心文化，在以后的十年間，我們看到了這些原則帶來的巨大變化。正是因為市場的不確定性，員工不應該由一些條條框框來指導自己的工作，而必須是共同的使命和愿景，以及之下具體的管理原則來作為他們的“基本信仰”，形成工作中的動力杠桿。因此，管理員工首先要管好員工的大腦，要明確公司的使命、愿景和發(fā)展目標，并共同制定實施策略。以華為為例，通過建立基本法，在一場70%以上的員工廣泛參與的群眾運動中，共同完成了這個過程。實際上，基本法并不解決任何具體問題，但可以說把華為上萬人形形色色的思想整合到一個共同的框架內(nèi)，在剛剛進入市場經(jīng)濟不久而處在混沌狀態(tài)的的眾多中國企業(yè)中，基本法如一道耀眼的強光，劃亮了華為上萬員工的共同前進方向。雖然不一定每家公司都有精力和能力做這種大運動，建立基本法也不是唯一的途徑，但是，毫無疑問的是，任何公司必須將公司的目標內(nèi)化為員工的使命，形成共同的價值觀，以促使員工自我負責、自我發(fā)展，這樣，公司才可能使員工的努力工作、積極創(chuàng)造成為自發(fā)行為，而不必受困于或過度依賴于發(fā)獎金、處罰等胡蘿卜加大棒之類的外在手段。要做到這一點，就需要進一步把目標的實現(xiàn)與員工的利益聯(lián)系起來，確保價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配規(guī)則的清晰、穩(wěn)定。華為的任職資格體系較好的回答了這個問題。在有的公司，工程師就是工程師，可能一輩子都沒有變化，員工越做越?jīng)]有希望，而在華為，工程師被分為五級，從初級工程師到專家，能覆蓋員工整個職業(yè)生涯階段的能力、責任與貢獻的特點，同時，除了上述的技術通道外，有管理潛質(zhì)的技術人員也可以申請往管理方向發(fā)展。通過任職資格的認證，處在不同等級的員工獲得相應的回報，從初級工程師的一般性薪酬福利到專家所能獲得的股權、專業(yè)決策權、配備技術助理等政治待遇，這符合公司的業(yè)務需求，也涵蓋了員工不同職業(yè)生涯階段的個人需求。這樣，就形成了公司與員工共命運的管理機制，每個員工都主動想策略、找問題，員工基于使命和責任來工作，才能最大的發(fā)揮主觀能動性，實現(xiàn)共同成長。這樣也就避免了傳統(tǒng)績效考核中那種上級不斷的想提高目標，下級則不斷的找借口和理由降低目標的博弈局面。 三、看好員工的手腳在前面的那個關于公司的交貨及時率的案例中，員工之所以不能有效的分析解決問題，而是找理由兜圈子跟老板周旋，還有一個重要原因，就是員工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在這種情況下公司高層介入對事情的處理，很可能就弄錯了方向，越管越亂是理所當然的。多數(shù)企業(yè)在績效方面表現(xiàn)不佳的一種問題恰恰就在此，即員工想做好，但是沒有辦法做好。反觀餐飲業(yè)巨頭麥當勞，光就如何制作一個漢堡，操作手冊就有一本書厚，而正是職業(yè)化的操作手冊，成就了一個西方快餐巨無霸。很多公司高層或培訓師常常遇到這樣的尷尬，在闡述某個問題的時候，到興致上，需要在白板上比劃比劃以增強效果，可是拿起白板筆寫不上兩個字就發(fā)現(xiàn)沒墨水了。在華為，基本上不會出現(xiàn)這種情況，因為在有關的作業(yè)指導書上，非常清楚了提示了在會議或培訓前，秘書需要檢查白板筆有無墨水，在會議或培訓前30分鐘需要將白板筆倒立豎放，以便墨水倒流到筆尖，書寫流暢。正是由于有了這種成功做法和最佳實踐的作業(yè)指導書（這里指因此，在具體到如何把工作做好的問題上，管理員工還需要管好員工的手腳，即需要把如何做、如何做好整理成規(guī)范的操作指導書。華為的一些主要職位族都建立了操作指導書，例如上面提到的秘書操作指導書，就是華為從國內(nèi)各大知名院校招聘了以碩士學歷為主的數(shù)百名畢業(yè)生，進入秘書工作崗位，在實踐中整理出來的；而對于技術類崗位、管理類崗位的作業(yè)指導書，則由外部顧問、內(nèi)部專家、優(yōu)秀員工代表等共同在最佳實踐的基礎上，結(jié)合演繹和歸納等方式做出來的。這樣，員工才能在成功經(jīng)驗的基礎上，把事情做對、做好，最后，通過檢查、檢查、再檢查，公司的管理水平、職業(yè)化水平就會節(jié)節(jié)提高。四、華為公司任職資格管理體系的特點綜上所述，華為任職資格管理體系主要解決了在中國的職業(yè)化進程中的一些重要問題，特別是在工業(yè)經(jīng)濟轉(zhuǎn)向知識型經(jīng)濟的過程中傳統(tǒng)的管理手段不能解決的員工管理問題，即由以事為中心轉(zhuǎn)向更為關注人的管理模式，這是符合知識經(jīng)濟的本質(zhì)要求的。概括來說，它主要解答了以下兩個重要的問題：1、將公司的目標使命化我們知道，只有真正從內(nèi)在動機方面管理好了員工，外在的管理要素（如獎勵、懲罰）才能發(fā)揮作用，任職資格所明確的員工職業(yè)發(fā)展通道，以責任、員工能力、貢獻為核心的任職資格標準及相應的評價手段和價值分配機制，正是通過將公司的目標與員工的個人需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標內(nèi)化為員工個人的使命和責任。這樣，公司無需時刻揮舞大棒或利用胡蘿卜，而員工自然會積極努力，無所不能，才能達到公司管理的高等境界無為而無不為。2、將工作行為職業(yè)化同樣，員工也需要知道如何把事情做好，通過對成功經(jīng)驗的總結(jié)或?qū)W習借鑒，制定規(guī)范的作業(yè)指導書，可以培養(yǎng)員工的職業(yè)化行為。我們需要了解，職業(yè)化的工作水準并非一定要非常優(yōu)秀的員工才能做到，它也不是聘請一兩個培訓師來講幾堂課所能解決（外部的經(jīng)驗不一定能在本公司獲得成功），只有在成功經(jīng)驗的基礎上，適當?shù)倪M行借鑒，總結(jié)出職業(yè)化的行為，讓員工持續(xù)的堅持這些行為，自然會形成習慣，從而形成職業(yè)化的素養(yǎng)。通過對作業(yè)指導書（亦即做事的方式）的不斷優(yōu)化，公司的職業(yè)化水平、工作效率自然會不斷提高。華為公司任職資格體系概述默認分類 2009-07-30 16:10 閱讀9290評論12 字號： 大大 中中 小小 豆世紅 任職資格反映的是從事各類工作的能力。它的特點首先是：基于工作內(nèi)容，并以完成工作內(nèi)容成功的行為規(guī)范為標準。也就是說要獲得一定的任職資格，必需按照所要求的行為規(guī)范完成其工作內(nèi)容。它的目的是為了保證工作質(zhì)量，有助于員工的培訓，明確員工需要掌握的知識范圍及能力標準。以前我們是根據(jù)工作任務或職責來估計員工需要掌握的知識和技能，并進行相應的培訓（如圖A），這樣不可避免地帶來兩者之間較大的差異。 任職資格就是在兩者之間搭起一個橋梁（如圖B），明確完成工作任務需要的成功行為的規(guī)范是什么，員工要達到成功行為的規(guī)范需要哪些必備知識與技能；根據(jù)行為規(guī)范對員工的工作行為進行認證，就可了解員工還需要掌握那些必備知識。 任職資格另一個特點：基于工作的合理分類。因此，任職資格標準既具有針對性，又具有一定范圍的適應性。工作分類的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先從公司的主要目標開始。目標是隨后分析的基礎，所有的員工都應該能知道他們自己的工作與該主要目標的關系（直接或間接的）。第二步，就可以進行全面的功能分析，提出問題：“要達到這一主要目標需要進行哪些工作？”這樣就可以進行層層分解。這里要強調(diào)的是分析的基礎必須是功能的真正層次，而不是對它們的關系的傳統(tǒng)看法以及管理者的個人立場，不能把現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)強加在分析上。功能分析是以主要目標開始以個人工作任務結(jié)束的，并根據(jù)工作任務的合理分類形成資格領域（HAY稱之為職位族）。一、為什么要建立任職資格體系 每位員工都知道，只要工作干得好，就有可能晉升，但是具體達到什么條件，就不清楚了，至于未來的職位要求是什么，自我的發(fā)展方向怎么定就更不了解了。員工一旦工作上不順利或感到前途渺茫就要求調(diào)動，調(diào)到什么崗位有利于自己的發(fā)展也不清楚，這樣的調(diào)動十有八九工作也不會理想，這對員工對公司都是一種損失。 目前華為公司的管理干部大部分是公司創(chuàng)業(yè)期的技術骨干，在今天公司迅速發(fā)展到近萬人的規(guī)模情況下，老干部隊伍如何隨著公司戰(zhàn)略發(fā)展不斷提高管理技術、管理理念，并行之有效地付諸實踐。怎樣更快更有效地培養(yǎng)這一批，激勵他們自我上進，又怎樣從新員工中不斷選拔出未來發(fā)展需要的優(yōu)秀管理者等成為人力資源開發(fā)與管理上的首要問題。 解決基層員工的操作規(guī)范化及自我發(fā)展問題 任職資格體系通過對職位的合理分類，形成各個資格領域，建立起各領域的職業(yè)發(fā)展通道。這樣員工就可了解并選擇個人最佳的職業(yè)發(fā)展途徑。任職資格標準的詳細說明，使員工了解工作的具體要求、需要學習的內(nèi)容，掌握績效改進的方法。通過自己與自己比，激發(fā)自我發(fā)展的動力，并為達到個人職業(yè)發(fā)展目標而不斷努力，在達標的過程中不斷規(guī)范自己的操作，提高自己的技能。 解決現(xiàn)有干部如何進一步職業(yè)化的問題 “管理發(fā)展”是指管理隊伍的建設問題。大規(guī)模的公司與小公司不同，總經(jīng)理不可能管理公司的每一位員工，最重要的管理問題就是對管理者的管理，通過對中高層管理人員的管理來帶動整個公司的經(jīng)營運作，管理人員其工作性質(zhì)決定一般需要從內(nèi)部培養(yǎng)。 華為公司正處于高速發(fā)展期，公司領導層已意識到“管理發(fā)展”的重要性。在98年管理要點中十多處提到了管理隊伍的建設。公司基本法也增加了“關于接班人”一章。任職資格體系的建立使干部的能上能下規(guī)范化、制度化，使干部后備隊伍的選拔科學化。 解決如何盡快發(fā)掘培養(yǎng)新干部的問題 新干部怎樣繼承發(fā)展華為特色的管理理念并能在短時間內(nèi)掌握有效的管理技能和專業(yè)知識。新老干部如何不斷自我激勵、互相學習提高，盡快形成與高速發(fā)展的公司規(guī)模相一致的職業(yè)化干部隊伍。 職務是與職位相對應的，根據(jù)市場戰(zhàn)略的變化，組織架構(gòu)及相應的職位會有不斷變化，而任職資格的標準修訂將帶動員工及干部不斷學習并實踐去達標，以適應職位的挑選。二、怎樣建立任職資格體系 人力資源管理服務于公司的整體經(jīng)營戰(zhàn)略，這是與人事管理的最大區(qū)別。 華為公司引入HAY項目的目的是要建立薪酬制度，同時也基本完成人力資源管理體系的基礎性工作，并把公司戰(zhàn)略通過KPI體系貫穿整個人力資源管理構(gòu)架之中。 任職資格體系建立在HAY項目完成的人力資源基礎工作之上，是HAY項目的繼續(xù)和補充。兩項目的整合，基于操作方法、原理上的一致性。公司HAY項目通過采用與功能分析法原理相同的魚骨分析法，把公司的目標層層分解，形成公司的KPI體系。KPI體系打破部門的界限，形成跨部門的四大職位族。建立的職位族有：專業(yè)技術族、營銷族、專業(yè)行政族、領導（或管理）族。華為職位族初步劃分 領導族專業(yè)行政族營銷族專業(yè)技術族研究開發(fā)生產(chǎn)及生產(chǎn)支持客戶服務總裁、副總裁主要部門高級主管財務會計人力資源總務合同管理文書行政管理信息政府關系銷售產(chǎn)品管理市場推廣產(chǎn)品設計技術管理基礎研究生產(chǎn)生產(chǎn)管理設備調(diào)測質(zhì)量管理物料售前及售后服務技術支援客戶培訓安裝現(xiàn)場維修 每個職位族按照工作內(nèi)容的復雜程度、所需技能等分成相應的等級。下面是職位族的分級方法： “應負責任”是分級的基礎，不同的級別有相應的應負責任，級別越高，工作內(nèi)容越復雜。每一級標準中根據(jù)應負責、工作內(nèi)容，有相應的操作規(guī)范、知識技能、素質(zhì)等方面的要求。因素質(zhì)是非顯性的，不易發(fā)現(xiàn)且難改變，所以在分級時可暫不單獨考慮。素質(zhì)在操作規(guī)范中體現(xiàn)。 HAY的分級思想與英國NVQ的分級 思想是相通的，而HAY只有原則，沒有給我公司建立最后的分級結(jié)果，有對職位的表面要求，沒有每一級的具體標準內(nèi)容。NVQ已經(jīng)過十多年的開發(fā)，給出了一個比較科學、完善的體系框架，所以借鑒NVQ的開發(fā)成果是必要的，同時也不會打破HAY為華為設立的管理體系。 下面我們具體探討一下管理類任職資格標準的分級方案，根據(jù)HAY的思想，一個員工的職業(yè)發(fā)展模型如下： 員工在剛參加工作時，首先做專業(yè)工作，專業(yè)水平達到一定水準才有可能進入管理類，這是對管理者的基本要求。也有一些人在技術類中繼續(xù)晉升，可達到技術四級或五級。因此我們可以把管理類任職資格分為三個級別，為了與技術類級別相對應，管理類三個級別分別稱之為管理三級、四級、五級。 管理三級是進入管理類的最初一級，一般管理的部門和人員比較少，大部分工作還是專業(yè)技術和技術管理等。與技術類第三級的工作內(nèi)容相當接近，因為達到第三級的技術人員也要帶一些助手，策劃整個開發(fā)組的技術方案等。所以管理三級是進入管理類的過渡級別。四級相當于公司二級部門管理職位的要求，五級相當于公司級管理職位的要求。三、任職資格標準的建立方法 任職資格標準由級別名稱、工作單元、要素（操作規(guī)范和必備知識）組成。下面以管理四級為例，說明資格標準的建立過程及方法： 1、確定工作單元 上面已談到，任職資格是基于工作內(nèi)容的，能否獲得某一級的任職資格，要看是否能按照所要求的行為規(guī)范完成其工作內(nèi)容。每一級的工作內(nèi)容由幾項較獨立的工作組成，我們把它稱之為工作單元，單元是對職位職責的描述。單元的大小要合適，嚴格地說一個單元的工作要能由一個人進行。 管理人員的工作內(nèi)容比專業(yè)技術人員的工作內(nèi)容要綜合一些，一般包括三個方面： （1）專業(yè)工作每個管理人員，無論他在公司擔任什么管理職務，他總要親自負責幾項局部的專業(yè)工作。這些工作可能是技術性的，也可能是處理與客戶的關系。管理級別越高，這些工作可能越少。 （2）管理工作包括：計劃、組織、指揮、控制等工作內(nèi)容以及人力資源開發(fā)。 （3） 戰(zhàn)略制定 第一項我們將在專業(yè)技術資格標準中給予說明，管理類任職資格只考慮管理工作以及戰(zhàn)略的制定，專業(yè)工作也可間接考慮，比如說沒有達到專業(yè)三級不能取得管理四級的資格等。 根據(jù)任職資格各級的要求和公司管理工作的實際情況，初步確定管理資格標準各級工作單元（草案）如下：1、任務管理單元2、內(nèi)部關系單元3、環(huán)境條件單元4、促進決策單元5、績效改進單元2、把工作單元分解為要素 工作單元可以進行更詳細的描述，說明這項工作應該怎樣正確完成。單元描述的是要