如何構建企業(yè)培訓體系.doc

.第一講 企業(yè)培訓體系建設與經營績效的關系一、培訓重要性相關因素分析案例哈佛九宮格表1-1哈佛九宮格是通過對與培訓重要性相關因素的分析，從培訓的階段和培訓中所涉及的角色兩個緯度分析后形成的一個表格。兩個緯度中的一個是根據培訓的階段不同，分為培訓前、培訓中和培訓后，分析哪一個階段在培訓中重要性上最重要；另一個緯度是根據角色來分析，與培訓相關的主要的角色有哪些：第一學員本身，第二講師，第三學員的業(yè)務主管，分析哪些角色跟培訓效果的轉化最重要。將1到9這9個數字填寫在九宮格中，比如作用最小的可以理解成9，作用第二小是8，依次類推，作用最大的可以理解成1。美國哈弗大學做對七十余家機構的專家所作調查的結論，在三個環(huán)節(jié)里面，“培訓中”最不重要；“培訓后”最重要，就是培訓后怎么轉化；從角色這一個環(huán)節(jié)，講師的角色最不重要，其次學員跟主管是一樣的重要。二、國內培訓現(xiàn)狀分析1.過于看重講師授課現(xiàn)場的表現(xiàn)，忽略課程開發(fā)的結構化設計國內企業(yè)培訓的先行實踐，過于看重講師現(xiàn)場的風采演示，忽略了課程開發(fā)的結構化設計，比如由保羅赫塞博士提出并開發(fā)的情境領導課程，幾十年來，論證了一批批的講師，課程的結構卻基本上沒有什么變化。2.不夠重視培訓前的需求診斷，難以精確掌握培訓需求國內企業(yè)一般都是用問卷調查的方式或是依據主管的建議來認定學員的需求，沒有精準的識別出真正的培訓需求。比如某些員工的溝通能力不強，培訓者便認為他們需求有效溝通的培訓，事實上需要的有可能是心理突破方面的培訓，在工作中，可能是由于他自身過于自我關閉，過于自我導向，沒有克服意識而導致的，并不是溝通技巧的問題。所以，要想讓培訓有效果，必須要在培訓前進行精準的尋找，才能達到培訓后希望達到的效果和得到改善。這一點上，勝任素質就是一種培訓需求精準尋找的方法。3.忽視培訓后的成果轉化在培訓后的轉化管理上，國內雖然比較注重評估，但卻忽略了培訓成果的轉讓。比如培訓后僅僅要求學員填寫評估表，學員通過培訓是否能學以致用，卻沒有考核和轉化的機制。如果根據常人學習規(guī)律，三天以后即72小時以后，50%以上的知識點就會淡忘的狀況下，這樣，企業(yè)培訓的投入和產出就不成正比，邊際效益不高，造成培訓成本的極大浪費。三、基于勝任素質的培訓體系建設（一）基于勝任素質的培訓體系“1+2”的課程體系，主要是指從組織績效的目標達成出發(fā)，定義關鍵成果，識別成功要素，構建勝任素質模型，明確崗位用人標準。1.培訓前的需求評估每個崗位的用人標準，就是要根據識別關鍵勝任能力素質，明確崗位要完成的高績效來評估；如何去提升員工的知識、技能、行為素質，分析員工績效差距，并結合員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和人才儲備計劃，來精準分析培訓需求。2.培訓中的課程開發(fā)和實施在培訓中，要根據培訓前的需求評估找到的精準需求來開發(fā)課程，運用最佳的教學方法和素材來進行演繹。例如，肯德基、麥當勞，很少依賴于某個名廚，他們依賴的是菜單。新進的大學畢業(yè)生，照著菜單的標準進行一段時間的訓練，比如溫度的掌控，加溫的時長等，這些標準都是經過反復研發(fā)提煉而成，所以不會依賴某一個名廚。而中國的中餐，很多依賴名廚。廚師靠著十幾年的感悟，掌握了這門菜的火候，他一旦離開，這門菜就無法繼續(xù)傳承，無法形成結構化。這就導致了培訓成本的增加，依賴名師。所以，我們的培訓是要根據精準需求來開發(fā)，并在開發(fā)的課程中形成結構化的模式，根據結構化的模式來進行后期的完善和演繹。3.培訓后的轉化與評估培訓后，要結合知識、技能和行為轉化理論，結合成年人學習的規(guī)律來設計課程培訓后的轉化工具和方法，輔導受訓學員本人及其主管在實際工作中有效轉化、鞏固培訓所得的知識、技能與行為。真正做到“在學習中行動、在行動中學習”。案例1GE大學與通用電器隨著數字化進程的加速，通用電氣的每一個分部都建立了自己的網站，為杰克韋爾奇贏得一個新的美稱，電子商務杰克。在通用電器的克羅頓維爾領導力中心，韋爾奇充滿激情地培訓企業(yè)未來的領導人。杰克韋爾奇培養(yǎng)了400名領導者，在通用電氣公司，韋爾奇興奮地鼓勵員工消除官僚作風，積極面對現(xiàn)實，實現(xiàn)自己的夢想，他的創(chuàng)新使通用電氣成為世界上最尊敬的公司，也使他自己成為世界上最受尊敬的CEO，他的秘密是：偉大的領導才能，深入實際，充滿活力，精力充沛，領先能力。通用電氣公司的頂盛長達20年之久，它經歷了兩次世界大戰(zhàn)，幾次經濟衰退，一次大蕭條，各種各樣的危機，通用電氣公司依然保持領先地位，它長期保持領先地位的秘訣是對人才的關注，它對人才的關注超過了任何一個特定的業(yè)務，而且韋爾奇認為：如果你真正認識到公司的核心能力是培養(yǎng)員工的士氣以獲得最優(yōu)秀的人才，那你就會保持長盛不衰。杰克韋爾奇在1981年愚人節(jié)的時候擔任GE的CEO，在這之前一個星期，董事會決定請他開始著手物色人選，杰克韋爾奇考慮的第一個人就是GE大學校長的人選。杰克韋爾奇說：“我需要克羅頓維爾成為改革的重要組成部分，如果沒有克羅頓維爾，我們就沒有一個新思想的傳播者，我希望把我進行改革的道理宣傳給盡可能多的人，克羅頓維爾，GE大學就是這樣的一個地方，我希望他能集中于領導人才的開發(fā)，我希望他可以觸摸到公司最優(yōu)秀人員的頭腦和心靈的地方，在改革過程中結合公司力量的精神紐帶”。這是他對GE大學的定位。杰克韋爾奇在總結自己在GE的貢獻時，說道：“顯然作為CEO，在20年間，我設計了各種各樣的業(yè)務、戰(zhàn)略、新產品、銷售、企業(yè)并購等等，然而，在20年CEO的崗位中，我始終認為有關員工管理的內容是我對GE的最大貢獻”。他開發(fā)過初級、中級、高級的領導力課程，這些課程使得GE產生了成千上萬的卓越的領導者，使GE一直有優(yōu)秀的財務表現(xiàn)且能夠走在變革的前沿。所以，企業(yè)培訓與企業(yè)經營績效之間有著非常密切的關系，企業(yè)培訓是使企業(yè)保持較好的經營績效的重要手段。案例2華立集團華立集團是以華立集團有限公司為投資母體的民營股份制企業(yè)集團，總資產25億元人民幣，2001年實現(xiàn)銷售收入28.5億元人民幣，華立集團的前身為1970年9月創(chuàng)辦的宇恒儀表廠，1987年4月，汪力成出任廠長，在他的帶領下，企業(yè)經過32年的發(fā)展，其核心產業(yè)，計量儀表的國內市場占有率達40%，是全球產量規(guī)模最大的電工儀表制造商。從20世紀90年代起，華立集團在國內先后并購重慶、海南等地的上市企業(yè)，并把目光瞄準海外，2001年初，在收購美國上市公司，太平洋系統(tǒng)控制技術公司后，又在10月宣布成功收購飛利浦公司所屬的CDMA移動通訊部門，并宣稱為中國第一家掌握CDMA手機芯片技術的企業(yè)，并購浪潮中的汪力成本人也被美國財富周刊評為中國商人之首。華立集團的成功最主要的就是靠人才的培養(yǎng)，人才梯隊建設，他們成立了華立管理學院，嚴格按照培訓前、培訓中和培訓后去做培訓管理。“1+2”培訓體系就是指：第一，培訓前，能力模型和測評工具是課程開發(fā)的基礎；第二，培訓中的管理包括課程開發(fā)體系、導師體系；第三，培訓后的成果轉化管理。（二）以人為本的人力資源管理以人為本即把人當作人，有兩點含義：第一，人有共性，有善的一面，也有惡的一面；第二，人有個性，每個人在知識、技能、經驗、信心、承諾、動機即能力和意愿兩個方面各有不同，甚至每個階段都有不同。要尊重人的個性，然后識別崗位需要的知識、技能和行為，進行匹配。例如，提升非常優(yōu)秀的高級營銷員擔任營銷經理，給了他充分的授權，但是沒有給他很好的培訓，結果他在這個崗位上沒能做出業(yè)績。這說明，他具有營銷員所需要的勝任素質，但在營銷管理者崗位上，他還欠缺一些管理技能，他是新手，沒有管理經驗，需要培訓。所以，有時，在一個公司理念中，我們會低估或高看一些人，這都是沒有以人為本。人力資源管理應該具備“兩條線”：下面一條線是考核線，是底線；上面一條線是牽引線，引導員工不斷往前。但是今天很多企業(yè)里面只有一條線，只利用考核線來激勵員工，我們常常稱之為結果導向。事實上，結果導向從長遠來看，弊大于利。例如，日本索尼某高管曾寫了一篇文章叫績效主義毀了索尼，書中他全面分析了為什么索尼被三星打??？當時韓國的三星提出想作為索尼的代工公司，而索尼拒絕了三星?？墒呛髞?，三星在全球范圍內把索尼打敗，此高管分析說：是因為索尼只有績效主義。真正使員工產生高績效，需要兩條線并行。用培訓來激發(fā)員工的潛能，創(chuàng)造能量，使行為、動機、人生價值和渴望能夠被釋放。培訓能夠給企業(yè)帶來的價值，遠遠高于我們平常能夠測算到的價值，培訓要解決的問題是整個人力資源管理中要有“以人為本”的理念，然后做好人的管理和開發(fā)。第二講 基于勝任素質的培訓需求評估(一)基于勝任素質的培訓需求評估具有四個方面的內容：一、梳理戰(zhàn)略與企業(yè)文化，明確核心的勝任素質及領導勝任素質的培訓需求（一）根據企業(yè)企業(yè)文化、價值觀確定培訓需求案例北大青鳥的企業(yè)文化以前北大青鳥公司文化很清晰，但是比較雜亂，即沒有統(tǒng)一的結構。后期去自身的企業(yè)文化進行了梳理，在課程開發(fā)的時候，建立四塊模型：第一，職業(yè)道德：道德為本，忠誠為首，互通無要；第二，企業(yè)運營的立場，對員工的渴望、要求：包括原則至上，結果導向，價值趨向，對事不對人，重在執(zhí)行;第三，員工的心理素質：包括增強耐力，管理壓力；第四，員工的職場提升，學習能力，團隊合作，協(xié)調溝通。所以，北大青鳥的梳理后自己的企業(yè)文化，在課程開發(fā)需求上，落實后開發(fā)了滿足以上需求的13門課程。所以，公司的價值觀、文化能夠建設成為核心勝任素質，成為培訓需求開發(fā)出來。（二）根據企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)不同的發(fā)展階段確定培訓需求1.企業(yè)戰(zhàn)略方面（1）考量企業(yè)所面臨的資源和環(huán)境情況，考慮深層次的戰(zhàn)略因素。戰(zhàn)略澄清：包括企業(yè)成長階段分析、行業(yè)特質、戰(zhàn)略目標等。企業(yè)文化梳理：需要的核心競爭力、文化素質等。行業(yè)標桿研究。（2）戰(zhàn)略模型。主要分成四種：產品領型。比如阿迪達斯、耐克等，需要的員工勝任素質包括有：創(chuàng)造性、團隊解決問題、突破性思維、預見性等方面?？蛻魧蛐托?。比如寶潔、安利。其員工的勝任素質需求有：建立關系、傾聽、快速解決客戶問題、積極主動等方面。高效運作型。比如戴爾、沃爾瑪。其員工勝素質需求有：程序控制，持續(xù)改進，成本結構分析，成本領先等方面。并購整合型。比如聯(lián)想、GE。其員工勝任素質需求有：文化整合，團隊合作，統(tǒng)籌人力等方面。2.根據企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)發(fā)展過程中不同的四個階段：（1）創(chuàng)業(yè)階段。最重要的工作是識別市場，界定市場，開發(fā)產品，開發(fā)服務，核心的勝任素質是開拓、開發(fā)、進取，冒險；（2）擴張階段。最重要的工作是獲取資源和開發(fā)運營體系，最重要的勝任素質是會消化、整合資源，建立組織的能量，使能力資源、財務資源、技術資源能夠有效地進入企業(yè)；（3）規(guī)范化階段。是開發(fā)管理系統(tǒng)的階段，重要任務是如何做好規(guī)范化。（4）鞏固階段。管理公司文化，價值觀、信念、行為規(guī)劃。案例1聯(lián)想在處于規(guī)范化階段之時，選擇了楊元慶，是因為他最重要的能力是規(guī)范化的能力，他經常說的一句口頭禪是：“有沒有規(guī)矩，有規(guī)矩照規(guī)矩做，沒有規(guī)矩，我們先立規(guī)矩再做”，在這個階段需要這樣類型的人才。聯(lián)想在并購IBM以后，這個時候最重要的任務就是整合，第一年就聘用了赫德?lián)蜟EO，是因為他善于做整合；整合完畢后的階段，聯(lián)想最重要的任務是拓展市場，此時，聯(lián)想就聘請了原戴爾的營銷副總裁來擔任總裁一職。企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中，對勝任素質的要求也在變化，企業(yè)發(fā)展速度快于員工發(fā)展，企業(yè)每發(fā)展一步，員工便會淘汰一批；員工發(fā)展的速度快于企業(yè)發(fā)展的速度，這一部分的員工就會離開，對企業(yè)也是損失，成為企業(yè)在成長過程中的陣痛。面對企業(yè)成長過程中的不同需求，由于企業(yè)對整個培訓需求的識別不夠敏銳，沒有尊重企業(yè)成長的規(guī)律所造成的。所以，企業(yè)發(fā)展過程中，要提前35年對未來的發(fā)展趨勢有預測，對企業(yè)發(fā)展的不同階段，對員工的勝任素質有哪些不同的要求，需要提前做好人才梯隊建設，做好接班人計劃。因為員工勝任素質的提升是生命性的，對人的培養(yǎng)需要較長的時間。企業(yè)不同的階段對人員的勝任素質要求不一樣，如圖2-1所示。圖2-1案例2海爾的培訓管理海爾在80年代的時候，最主要的是狠抓質量，抓名牌。所以那時，他的整個課程設計都是圍繞如何提升質量來展開。張瑞敏發(fā)現(xiàn)冰箱有質量問題時，開展了“砸冰箱”事件解決這個問題。他當時的分析是：機器設備沒有問題，因為是德國的生產線；原材料沒問題，因為是德國的零部件；工人技術沒有問題，因為有德國專家在指導；是人的意識形態(tài)問題，即質量意識淡薄。他反復講質量意識，大家卻沒有提升，為何培訓沒有見效？病因在海爾當時把冰箱質量分了等級：一等、二等、三等，還有等外品。這樣就給了員工一個心理暗示：即生產出來的冰箱質量可以有不等，好的賣給外國人，差的出口轉內銷自己用，助長了員工的懶惰、自卑和不負責任。找到病因之后，張瑞敏便提出了解決辦法：第一，取消海爾質量產品等級制度，第二就是砸冰箱。雖然“砸冰箱”事件使海爾損失了相當于現(xiàn)在的500萬，可以說是新中國歷史上最昂貴的一次企業(yè)培訓，但張瑞敏認為很值，因為他找到了問題的根本原因和員工所需要的勝任素質。3.丹尼爾森企業(yè)文化模型丹尼爾森文化模型，主要分兩個傾向（如圖2-2）：圖2-2案例3聯(lián)想核心價值觀丹尼爾森文化模型在聯(lián)想運用的最好，分兩個維度（如圖2-3）：圖2-3外部發(fā)展，靈活自如，創(chuàng)新導向；內部運營，規(guī)則秩序，服務導向。以此，構建聯(lián)想的企業(yè)文化和核心價值觀。4.領導力勝任素質的課程體系領導的勝任素質模型分為明道、趨勢、優(yōu)術、樹人四部分（如圖2-4）所示：按上下分：上是天，下是地，即天地；天是宏觀的，有明道、趨勢；明道就是發(fā)動機，趨勢就是方向盤，指導如何應對變化，如何做戰(zhàn)略決策，如何做創(chuàng)新變革。企業(yè)需要做好績效管理制度、流程管理、做好人才梯隊的發(fā)展。按左右分：左邊是人的管理，包括人才的管理、價值觀的管理、企業(yè)文化的管理；右邊是事的管理，包括戰(zhàn)略的管理和戰(zhàn)略執(zhí)行的管理等。圖2-4管理者的任務：第一，管理自己；第二，管理員工；第三，管理事務；第四，管理團隊。依據企業(yè)的目標或所需完成的任務，開發(fā)相應課程。如圖2-5所示圖2-5第三講 基于勝任素質的培訓需求評估（二）二、基于崗位任務的要求，明確崗位職能勝任素質的要求（一）按照崗位層面與崗位職能建立用人標準崗位層面可以分為高層、中層和基層；也可以按專業(yè)劃分：技術系列，市場系列等，如圖2-6所示。根據不同的層面分析此崗位需要的用人標準。圖2-6（二）勝任模型的表現(xiàn)形式1.“冰山模型”研究勝任素質的第一人是美國著名心理學家麥克里蘭，他于1973年提出了著名的素質“冰山模型”。他提出了三要素的用人標準，即知識技能、行為習慣、個人特質。知識、技能是“冰山”以上部分，容易判斷，可以培訓改進，但是難以預測高績效；個性動機、價值觀是“冰山”以下部分，有很強的隱蔽性，主要是通過行為習慣去表現(xiàn)，所以行為習慣是勝任素質中最重要的一個表現(xiàn)形式，可以觀察、評估判斷和引導發(fā)展，與高績效相關。2.勝質素質將“冰山模型”演變成適合企業(yè)實際發(fā)展的勝質素質。（1）專業(yè)勝任素質：包括專業(yè)技能、知識、經驗等。（2）心理勝任素質：包括承受能力、自我控制、自我認知、人際敏感度等。比如營銷人員的心理勝任素質是勇于挑戰(zhàn)、能夠承受挫折與壓力；文員需要具備耐心、幫助他人成功的心理勝任質素。（3）管理勝任素質：包括領導團隊、協(xié)調溝通、解決問題、團隊合作、學習與創(chuàng)新等。（4）職業(yè)化勝任素質：包括職業(yè)道德、遵紀守法、公平公正、文化的認同等。（三）勝任素質模型構建1.歸納法歸納法是最原始的一種方法。比如構建店長勝任素質模型，可找出一些業(yè)績優(yōu)秀和業(yè)績差的店長，然后識別歸納出業(yè)績優(yōu)秀店長的共同特征。其特點是精確，但成本非常高。適用于非常大型的企事業(yè)，崗位很固定，取樣的數量即樣本要足夠多。構建流程：崗位職責梳理；樣本選擇和分析；進行編碼構建；量化權重。2.演繹法根據企業(yè)的戰(zhàn)略文化反推。技術上有兩種方法：（1）標竿學習法，參考、學習國外優(yōu)秀同行的勝質素質模型。（2）問卷調查表，對企業(yè)的基層、中層、高層進行調研。（四）勝任素質模型結構勝任素質模型結構的四個層次：第一層，勝任素質辭條名稱；第二層，勝任素質的定義描述；第三層，關鍵行為指標；第四層，有效評分標準。案例1勝任素質模型舉例某公司高管勝質素質模型的第一層：包含十項勝質素質 信守職業(yè)道德。 戰(zhàn)略思考。 抓住機會。 倡導和領導變革。 將戰(zhàn)略轉化為實際成果。 激發(fā)共同目標。 說明和影響力。 建立伙伴關系。 鼓勵公開交流思想和知識。 持續(xù)學習。勝任素質模型之鼓勵公開交流思想和知識定義（第一層）：營造一種公開的、坦誠交流的企業(yè)文化，鼓勵大家自由地表達意見。關鍵行為指標（第二層）：營造一種能夠不斷進行公開交流、分享知識的工作環(huán)境，通過溝通分享創(chuàng)造良好的業(yè)績。 經常向員工或其同事征求意見并分享信息。 鼓勵他人發(fā)表不同的甚至反對的觀點。有效評分標準（第三層） 優(yōu)秀在分析、討論問題與機遇時，鼓勵并獎勵大家發(fā)表不同意見和多方面的想法；能夠重新建立組織架構和管理系統(tǒng)（如目標、獎勵，團隊組合）以支持業(yè)務溝通的需要。 良好建立多種程序以支持雙向溝通（如全體員工大會，超級會議，員工擴張會議等）； 需要改進獨自處理信息并作出決策；案例2某企業(yè)高管勝質素質模型之領導能力（如圖2-7）所示：圖2-7（五）關鍵崗位技能制定方法分析崗位勝質素質與要求。分析每項職責應具備的知識要素和技能要素。制作知識、技能要素匯總表。明確關鍵崗位知識能力要求的等級與標準。評估現(xiàn)有人員的知識技能水平與差距，并明確能力差距要點。根據員工能力差距重點來編排崗位課程體系與年度培訓重點。案例中國移動營業(yè)廳營業(yè)員勝任模型構建首先進行崗位職責、任務的分析，營業(yè)員主要的崗位職責就是：第一，十四項業(yè)務受理；第二，處理客戶業(yè)務咨詢；第三，新業(yè)務的推廣；然后針對每一項職責羅列出他所需要的知識、技能；并將這些基本要素歸并、排列，然后據此開發(fā)課程。（六）勝任素質層級勝任素質層級劃分如圖2-8所示：圖2-8以15分來劃分，學習階段為1分，應用階段為2分，擴張階段為3分，指導他人階段為4分，領導創(chuàng)新階段為5分，制定一個相對統(tǒng)一的標準，以此形成公司的任職資格。（七）員工潛力識別勝任素質評估1.勝任素質評估序列劃分全員的核心勝任素質。專業(yè)序列的勝任素質。領導力序列的勝任素質。2.專業(yè)序列勝任素質如圖2-9所示：以聯(lián)想為例，專業(yè)序列的勝任素質分為IT管理咨詢系列、渠道銷售系列、客戶銷售序列。圖2-93.管理序列能力體系圖2-10第四講 基于勝任素質的培訓需求評估（三）三、根據績效評價結果，找出素質差距，識別培訓需求（一）對員工的績效診斷1.績效差距分析利用績效評價的結果，分析績效現(xiàn)狀和期望績效之間的差距。這個差距體現(xiàn)的就是知識、技能、行為，以此來確認培訓需求。如圖2-11。圖2-112.績效不佳分析針對績效表需要分析：第一， 績效高于目標方面，列出事由及原因；第二，績效低于標準方面，列出事由，績效低在哪些方面，績效不佳的問題是什么，需要哪些知識、技能和行為。如圖2-12。圖2-12案例高管人員的績效管理系統(tǒng)如圖2-13所示。圖2-13案例技術人員績效跟進分析如圖2-14所示：圖2-14分析： 管理任務是對于程序、設備進行安裝，設計、調試、運行。它的子任務：比如配置和調試設備；根據特殊的維護要求，改裝設備等。 對子任務設定績效指標、衡量方式，比如績效衡量，在安裝成立布置任務方面，經過認證，能夠運行，通過認證，方法正確等。 設定績效標準。 分析完這些標準，判斷沒有完成績效的方面，需要的知識和能力。（二）工作定期輔導和定期績效面談1.直級上級在企業(yè)中的每季度績效考核完，直線上級需要與員工進行溝通，輔導和面談。溝通的內容包括：目標實現(xiàn)程度；查找原因；制定改進計劃和措施；溝通明確下一階段的目標和計劃。2.隔級的上級主管經理的上級要與員工最少一年要溝通一次。溝通的內容包括：發(fā)展計劃；溝通發(fā)展中的困惑和問題3.員工下一步發(fā)展面談與計劃定期的根據企業(yè)發(fā)展階段，回顧員工的業(yè)績、能力；討論下一階段的主要工作目標；分析員工的能力、素質和未來目標；啟發(fā)員工正確看待自己；實現(xiàn)下一步的計劃措施。德魯克說，管理最重要的任務是使工作有成效，使員工有成就感。企業(yè)中的領導與員工溝通的目的就是在幫助員工提升組織的績效，提高員工成就感。(三)績效管理中的情境領導情境領導從以領導者本人為中心轉向以被領導者的狀況為中心，根據兩個維度（即員工的能力和意愿）把員工分成四類，能力包括知識、經驗和技能；意愿包括信心、承諾和動機。第一類，沒能力，沒意愿；第二類，沒能力，有意愿。第三類，有能力，沒意愿。第四類，有能力，有意愿。針對四種員工，分析領導他的方式，做好勝任素質的提升、培養(yǎng)。（四）雙面神績效管理雙面神（Janus）古羅馬的門神，傳說中長了前后兩個面孔，因而既可以看到前面，也可以看到后面；既能看到過去，也能看到未來?？冃Ч芾硗瑯雨P注變化和變遷，也有管理的兩面性。雙面神績效管理包括兩個核心部分：（1）明確績效目標；（2）區(qū)分每個工作職位的關鍵性勝任素質。傳統(tǒng)績效管理的問題在于：更多的關心員工的目標，績效考核的標準，績效考核公平與否，考核結果的應用，獎金的發(fā)放等。卻忽略了績效管理的根本目的是找到績效管理問題的原因所在，識別勝任素質。第五講 基于勝任素質的培訓需求評估（四）四、根據企業(yè)發(fā)展與企業(yè)人才梯隊建設計劃，識別企業(yè)未來的培訓需求（一）職業(yè)發(fā)展通道基層員工晉升為中層，中層發(fā)展為高層，相關崗位應該有清楚的標準，用勝任素質模型去體現(xiàn)各層級之間的能力、知識和技能的差距。如圖2-15。如2-15案例中海油戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃人力資源凈需求，如圖2-16所示。圖2-16（二）梯隊人才建設1.梯隊人才建設案例某公司財務管理人才梯隊建設某公司的財務人員分成三類勝任素質：一是個人成功類；二業(yè)務成功類；三財務專業(yè)知識技能類。通過標竿學習法和演繹法，如果得到33項勝質素質。設計問卷，由董事局，CEO，財務專業(yè)人員，這三個層面的人來填寫問卷，最終確定15項勝質素質。將15項素質素質公開，財務人員若想晉升，必須掌握這15項的勝任素質，然后據此制定接班人計劃，進行課程規(guī)劃，制定培訓計劃。對財務人員分三年培養(yǎng)：第一階段：0到6個月，學習初級的6門課程；第二階段，7到12個月，學習9門課程；隨后是中級、高級和特別級。用三年時間來培養(yǎng)一名財務總監(jiān)。2.接班人計劃根據財務管理人才梯隊的建設，可做好接班人計劃。（1）人才測評，共性培養(yǎng)。比如，員工初進公司，要進行基本測評，在12年中，進行共性培養(yǎng)，在這一階段中幫助員工發(fā)現(xiàn)自己的能力。（2）制定個人發(fā)展計劃。就是指要對員工進行指導、輔導、職業(yè)生涯規(guī)劃和工作的輪換。（3）工作再設計。由于工作輪換不可能會有那么多的崗位都輪換，可進行工作再設計方案，即某員工在某個崗位上工作了兩年、三年以后，可將自己沒興趣做的那部分（10%或20%的工作量）剝離出來，換到同一個部門的別的崗位上，然后再加上10%或20%的以前沒有從事過的新的工作任務。此工作任務可以有兩種加法：一是變成崗位說明書，作為崗位的一個工作內容；二是變成項目管理，比如某員工是績效考核專員，可將他納入總部勝任素質發(fā)展項目組中，作為其中的一名成員，他就有20%的時間來學習新的工作內容。這是激勵員工的一個方法，要保證員工工作的新鮮感。3.梯隊人才的來源（1）考核。（2）部門領導推薦。（三）員工個人發(fā)展模式員工進入企業(yè)，初期的12年中屬共性培養(yǎng)，目的是讓他了解企業(yè)、市場、客戶、產品，和自我，通過心理測評，了解其管理風格、人格傾向、知識技能、價值觀等，以此判斷員工的思維模式是屬于專家型的思維、管理型的思維還是技能型思維。詳見圖2-17：圖2-17案例聯(lián)想集團根據員工專業(yè)發(fā)展，制定了勝任素質：比如IT產品系列，即軟件工程師，硬件工程師，工業(yè)設計工程師，他們皆有任職資格：一級、二級和三級。晉升就需要與之相匹配的任職資格和對應的課程。第六講 基于勝任素質的培訓課程體系的開發(fā)（一）一、課程管理的總體思路（一）課程開發(fā)的總體思路第一，課程的立意、布局、框架，包括課程的時間安排，課程重點。第二，為了支持演繹觀點，需要進行案例選擇和編寫，根據實際需要，對案例進行改編，有所側重；考慮正反兩面案例的表達和搭配方式；國外和國內案例的分布；案例的詳略編寫等。第三，教學方法的匹配。第四，講師手冊和學員手冊的編寫。學員手冊應將講師PPT中的關鍵知識點刪掉，用填空的形式，讓學員去填。所以，有一些PPT的內容，是講師手冊上有，而學員手冊中沒有。第五，教學重點和難點的處理。第六，課程配套測試工具的設計。案例1北大青鳥“忠誠為首”培訓課程體系的開發(fā)基本思路：忠誠是什么？忠誠的重要性，怎么才能做到忠誠。謀篇布局過程：設計開頭，結尾和中間過渡。1.采用互動式開頭，用10分鐘左右的時間，讓大家一起討論三國中哪位英雄人物最忠誠，讓大家一起參與，以最短的時間達到高潮。2.正確理解忠誠，忠誠的重要性。忠誠的定義是對自己、對別人、對組織、對社會，真心誠意，沒有二心。3.創(chuàng)造一個忠誠的榜樣，尋找合適的案例。一忠誠雙贏的案例：既忠于個人又忠于組織，比如諸葛亮；二忠誠雙輸的案例，既不忠于個人又不忠于組織，比如呂布。案例討論完，必須進行總結，目的是將學員發(fā)散的思維再收回來。4.分析忠誠的四大內涵。通過講行為，指出公司希望員工忠誠的行為標準；指出希望員工忠于自己的行為標準；公司認為不忠于自己的行為標準；忠于他人的行為標準。比如“愛崗”，包括安心本職工作和職位，不挑肥揀瘦；“服從”包括服從公司和領導的工作安排，不要越級匯報等。5.操練忠誠。通過羅斯福的故事，藍絲帶的故事指出一個人的價值在于對別人能夠提供的幫助，給身邊的人帶來的增值，通過這些事例使課程達到高潮。課程中對于PPT使用數量的問題：依據平均速度，四至五分鐘用一張PPT，一個小時需要15張。180分鐘需要45張左右。第七講 基于勝任素質的培訓課程體系的開發(fā)（二）案例2北大青鳥的價值取向的演繹北大青鳥的價值取向是希望員工有一個正確的價值觀，包括三點：一合理報酬，二提升價值，三快樂工作。此課程謀篇布局過程：首先喚起員工去選擇成為一個什么樣的人，有什么樣的一個價值取向，引發(fā)員工經營自我的渴望；然后導出能夠給員工帶來的價值增長。課程演繹過程：第一部分：知己，即認識自己，個人的價值取向：1.個人角度與責任。首先以游戲開頭，讓大家放開思路討論，“你在人生中有哪些角色和責任”；然后講師總結一個人在社會圈、工作圈、家庭圈中的角色和任務，以及父母、朋友、孩子和同事等對自己的期待，講師通過對這兩方面的演繹，讓大家學會從別人的角度認識自己，認識自己的角色和責任；其次提出生命列車的主題，倡導人要彼此關愛。2.個人的需求和資源。人有體，有物質的需求，是六欲的所在；人有魂，是情感的所在，有對精神世界的需求；人有靈，是信仰的關懷所在，有一個終極關懷的追求，如何去滿足這些需求？3.人的需求和資源。即一個人如何去平衡你的資源，滿足自己的需求，如何去進行自我經營。樹立一個成功觀：“做有價值的人，做最好的自己，做個完整的人，做個均衡的人?！?.邀請大家練習。讓大家去勾勒自己希望成為什么樣的人？若干年以后，希望自己在哪？從事的行業(yè)？工資，晉升等。根據這個愿景，規(guī)劃職業(yè)生涯的發(fā)展階段。5.互動游戲“生命線”。你想活到幾歲？要達到的目標？如果40歲之前要實現(xiàn)此目標，你20歲、30歲要做什么？借著這個游戲，喚起他們去認真務實地經營自己，并將這個計劃保留，用來提醒自己，以此幫助員工做好職業(yè)生涯的管理。第二部分：知彼，即北大青鳥的價值取向，包括合理報酬，提升價值和快樂工作。1.合理報酬。指三險一金，固定工資，獎金，福利和股票期權等。2.提升價值。即實現(xiàn)自我：我現(xiàn)在在這，我往哪里去？我如何實現(xiàn)？3.快樂工作。第三部分：在知己知彼之間有一個平衡的選擇，叫平衡的智慧生涯燈。了解自己的性格特點和責任，知道崗位的勝質素質，以判定崗位需要的能力與個人自身的能力是否匹配；崗位所需要的特質與個人的人格特質是否匹配；崗位所能提供的報酬與自身的價值觀是否匹配。（二）課程開發(fā)的價值體現(xiàn)在企業(yè)內部培訓講師，將需求課程結構化，編寫課程的講師手冊，并發(fā)給其它講師，但是不許其他講師隨便改動講師手冊，除非講師手冊中的案例已經過時，可通過內部討論來更換，但在沒有更新之前，其他講師須按照講師手冊的標準去授課，這即是課程開發(fā)的價值。二、課程體系1.工作現(xiàn)場訓練體系工作現(xiàn)場訓練體系也稱為OJT體系，具體內容見圖3-1：圖3-12.企業(yè)教育訓練體系企業(yè)教育訓練體系具體內容見圖3-2。是通過主管、支線人員和非支線人員這三個臺階，根據他們勝任素質的需求和測評的要求得出哪些是最緊急。第一階段是藍色部分；第二階段是綠色部分；第三階段是淺藍色部分。據此做出一年或者三年的培訓計劃。圖3-2第八講 師資隊伍的建設與管理一、課程體系方面的問題內部培訓師的培養(yǎng)最主要的不是TTT培訓，而是告之講師如何識別勝任素質的需求，如何開發(fā)課程，如何進行課程的演繹轉化、呈現(xiàn)等。1.教案編寫課程的時間，教什么，用什么方法調查，教具等，使課程體系程結構化。如圖3-3所示，課程開發(fā)教案。圖3-32.教學活動與技巧類別如圖3-4所示：圖3-43.教學活動與技巧運用如下圖：圖3-5圖3-6二、內部師資隊伍的選擇與培養(yǎng)、管理與發(fā)展1.內部培訓師的選擇與培養(yǎng)（1）形成機制：包括激勵機制、物質的激勵機制和生涯規(guī)劃。（2）建立內部培訓師訓練營，培訓師勝任素質建模，開發(fā)識別培訓需求，課程開發(fā)，初步的呈現(xiàn)技巧等。例如，針對營銷管理者和營銷員工開發(fā)課程，第一階段：就需要集中為營銷管理者開發(fā)勝任素質，每人負責開發(fā)一門；第二階段：進行課程演繹，并說明開發(fā)此課程的緣由、重點、難點安排是否合理？教學方法、案例選擇是否合理？呈現(xiàn)技巧能否改善等。2.內部講師培養(yǎng)與管理帶來的效益（1）降低培訓成本；（2）使培訓更加精確；（3）在培訓師亦是部門業(yè)務主管的情況下，有助于學員對培訓效果進行轉化。三、外部師資的選擇與管理外部講師的課程，適用于通用類課程，不太可能量身訂做，選擇外部咨詢機構和老師時主要從幾下方面來選擇：（1）考察整個課程開發(fā)中的邏輯思路、結構是否清晰，是否符合企業(yè)所需，講師受專業(yè)訓練程度。（2）老師的敬業(yè)程度，認真程度。對咨詢公司的選擇亦是如此，公司本身的品牌其實并不重要，重要的是咨詢公司的專業(yè)化程度。第九講 培訓的轉化與評估一、培訓轉化設計第一，梳理培訓轉化理論，構建培訓成果轉化過程模型；第二，找出障礙培訓轉化的影響因素；第三，培訓成果成功轉化的氛圍特征描述；第四，從培訓的質量、方向、數量上促使培訓效果的轉化。二、培訓轉化的原理與理論培訓轉化有三種理論的支持（如圖5-1所示）：第一，同因素理論。即當培訓環(huán)境與工作環(huán)境完全相同時，培訓就可轉化。第二，激勵推廣理論。一般原則可以在不同的環(huán)境里運用。第三，認知轉換理論。有意義的材料和編碼可以增強培訓內容的儲存、回憶，所以在各種類型的培訓里面，這也可以轉化。圖5-1三、培訓轉化的模型培訓轉化涉及的幾個要素。（一）受訓者特點（1）受訓者的動機，是否愿意轉化。（2）建立能夠學以致用的性能。可根據需要開發(fā)一些表格、制度，或提升培訓轉化能力。（二）培訓項目設計（1）營造學習氛圍。（2）應用轉化理論。（3）使用自我管理戰(zhàn)略。即對培訓者、受訓者有約束，要求學員在受訓一個月內或受訓三個月之內完成相關作業(yè)。（三）工作環(huán)境（1）轉化環(huán)境。（2）管理者和同事的支持。（3）執(zhí)行計劃。（4）技術支持。通過培訓轉化的三個要素，既能夠把學習的內容保存下來，也把學習的內容進行推廣維持。案例 華立集團的培訓轉化在華立集團，員工在參加完外訓、公開課回來之后，必須要做的幾件事情：第一，員工把所有的講義交到人力資源部。第二，人力資源部和他的直接主管會給他安排兩個小時左右的再培訓。就是培訓完的學員要把老師兩天或者一天所講的內容，與同事去分享。這樣做的好處：第一，當再有這樣的培訓任務時，聽課動機就會發(fā)生轉變。第二，通過再培訓，使得企業(yè)的培訓成本可能降低。第三，通過再培訓，員工的上司、員工的同事就會理解他，就會鼓勵他應用新工具。四、員工自我管理（一）員工自我管理包括的內容（1）判斷在工作中運用新掌握的技能，可能帶來的最終結果的正面和負面作用；（2）設計、設置應用所學技能的目標；（3）在工作中把所學的技能試著運用；（4）自我監(jiān)督所學技能在工作中的應用；（5）自我強化。（二）自我管理模式的內容樣本圖5-2五、影響培訓成果轉化的工作環(huán)境特征影響培訓成果轉化的工作環(huán)境特征包括：（1）轉化的環(huán)境；（2）管理者的支持；（3）同事的支持；（4）應用所學技能的機會；（5）技術支持；（6）對培訓成果轉化創(chuàng)造有利的工作環(huán)境：學習型組織。（一）工作中阻礙培訓轉化的因素示例（1）與工作中有關的因素：缺乏時間、資金、設備不合適，很少有機會使用新技能等；（2）缺乏同事支持，比如同事規(guī)勸受訓者使用原有行為方式或技能；（3）缺乏管理者支持，比如管理者沒有強化培訓或為受訓者提供使用新技能的機會（二）有利于成果轉化的氛圍特征如下圖：圖5-3（三）管理者對培訓的支持水平如下圖：圖5-4案例行動計劃樣本使管理者成為這個項目的指導者，為培訓的實施設計計劃，以實現(xiàn)比較高的支持。如下圖5-5所示：圖5-5 案例新進人員訓練成果追蹤表請新進人員的主管填寫此表，員工經過訓練以后，在他的工作領域上，跟受訓前比較有什么改變，比如工作態(tài)度、工作精神，技能，工作效率、工作品質等，還有對他進行指導的時間比培訓前更多，還是更少等等，一個月之后，我們要給受訓者的主管填寫此表，了解受訓者在這幾個受訓點上有無進步和改變。如圖5-6所示。圖5-6第十講 企業(yè)培訓的發(fā)展趨勢一、企業(yè)培訓的發(fā)展趨勢（1）培訓方式：從粗廣式走向更加理性、更加精細的管理；（2）培訓管理重點：從培訓中的管理轉向培訓前和培訓后的管理；（3）從追求名師發(fā)展成為追求品牌課程；（4）內部培訓體系的建構。比如建構企業(yè)大學、培訓中心。（5）內部培訓師的培養(yǎng)。打造內部培訓師隊伍，降低培訓成本，提高培訓