JIT的核心思想.doc

JIT的核心思想: 可概括為“在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是通過(guò)生產(chǎn)的計(jì)劃和控制及庫(kù)存的管理，追求一種無(wú)庫(kù)存，或庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng) 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式（Just In Time簡(jiǎn)稱JIT），是日本豐田汽車(chē)公司在20世紀(jì)60年代實(shí)行的一種生產(chǎn)方式，1973年以后，這種方式對(duì)豐田公司渡過(guò)第一次能源危機(jī)起到了突出的作用，后引起其它國(guó)家生產(chǎn)企業(yè)的重視，并逐漸在歐洲和美國(guó)的日資企業(yè)及當(dāng)?shù)仄髽I(yè)中推行開(kāi)來(lái)，現(xiàn)在這一方式與源自日本的其它生產(chǎn)、流通方式一起被西方企業(yè)稱為“日本化模式”，其中，日本生產(chǎn)、流通企業(yè)的物流模式對(duì)歐美的物流產(chǎn)生了重要影響，近年來(lái)，JIT不僅作為一種生產(chǎn)方式，也作為一種通用管理模式在物流、電子商務(wù)等領(lǐng)域得到推行。 在20世紀(jì)后半期，整個(gè)汽車(chē)市場(chǎng)進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求多樣化的新階段，而且對(duì)質(zhì)量的要求也越來(lái)越高，隨之給制造業(yè)提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產(chǎn)，否則的話，生產(chǎn)過(guò)剩所引起的只是設(shè)備、人員、非必須費(fèi)用等一系列的浪費(fèi)，從而影響到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力以至生存。在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。JIT指的是，將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時(shí)間送到生產(chǎn)線，并且只將所需要的零件、只以所需要的數(shù)量、只在正好需要的時(shí)間送到生產(chǎn)。這是為適應(yīng)20世紀(jì)60年代消費(fèi)需要變得多樣化、個(gè)性化而建立的一種生產(chǎn)體系及為此生產(chǎn)體系服務(wù)的物流體系。 JIT核心思想 在JIT生產(chǎn)方式倡導(dǎo)以前，世界汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)包括豐田公司均采取福特式的“總動(dòng)員生產(chǎn)方式”，即一半時(shí)間人員和設(shè)備、流水線等待零件，另一半時(shí)間等零件一運(yùn)到，全體人員總動(dòng)員，緊急生產(chǎn)產(chǎn)品。這種方式造成了生產(chǎn)過(guò)程中的物流不合理現(xiàn)象，尤以庫(kù)存積壓和短缺為特征，生產(chǎn)線或者不開(kāi)機(jī)，或者開(kāi)機(jī)后就大量生產(chǎn)，這種模式導(dǎo)致了嚴(yán)重的資源浪費(fèi)。豐田公司的JIT采取的是多品種少批量、短周期的生產(chǎn)方式，實(shí)現(xiàn)了消除庫(kù)存，優(yōu)化生產(chǎn)物流，減少浪費(fèi)的目的。 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式基本思想可概括為“在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是通過(guò)生產(chǎn)的計(jì)劃和控制及庫(kù)存的管理，追求一種無(wú)庫(kù)存，或庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式的核心是追求一種無(wú)庫(kù)存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。為此而開(kāi)發(fā)了包括“看板”在內(nèi)的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系。 JIT生產(chǎn)方式以準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)為出發(fā)點(diǎn)，首先暴露出生產(chǎn)過(guò)量和其他方面的浪費(fèi)，然后對(duì)設(shè)備、人員等進(jìn)行淘汰、調(diào)整，達(dá)到降低成本、簡(jiǎn)化計(jì)劃和提高控制的目的。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制技術(shù)方面，JIT的基本原則是在正確的時(shí)間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品，即時(shí)生產(chǎn)。它將傳統(tǒng)生產(chǎn)過(guò)程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據(jù)“看板”向前道工序取貨，看板系統(tǒng)是JIT生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制技術(shù)的核心，但JIT不僅僅是看板管理。 對(duì)生產(chǎn)制造的影響: 1生產(chǎn)流程化 即按生產(chǎn)汽車(chē)所需的工序從最后一個(gè)工序開(kāi)始往前推，確定前面一個(gè)工序的類別，并依次的恰當(dāng)安排生產(chǎn)流程，根據(jù)流程與每個(gè)環(huán)節(jié)所需庫(kù)存數(shù)量和時(shí)間先后來(lái)安排庫(kù)存和組織物流。盡量減少物資在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的停滯與搬運(yùn)，讓物資在生產(chǎn)流程上毫無(wú)阻礙地流動(dòng)。 “在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，各種產(chǎn)品的產(chǎn)量必須能夠靈活地適應(yīng)市場(chǎng)需要量的變比。眾所周知，生產(chǎn)過(guò)剩會(huì)引起人員、設(shè)備、庫(kù)存費(fèi)用等一系列的浪費(fèi)。避免這些浪費(fèi)的手段就是實(shí)施適時(shí)適量生產(chǎn)，只在市場(chǎng)需要的時(shí)候生產(chǎn)市場(chǎng)需要的產(chǎn)品。 為了實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)，首先需要致力于生產(chǎn)的同步化。即工序間不設(shè)置倉(cāng)庫(kù)，前一工序的加工結(jié)束后，使其立即轉(zhuǎn)到下一工序去，裝配線與機(jī)械加工幾乎平行進(jìn)行。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產(chǎn)的工序，則通過(guò)盡量縮短作業(yè)更換時(shí)間來(lái)盡量縮小生產(chǎn)批量。生產(chǎn)的同步化通過(guò)“后工序領(lǐng)取”這樣的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)。 “后工序只在需要的時(shí)間到前工序領(lǐng)取所需的加工品；前工序中按照被領(lǐng)取的數(shù)量和品種進(jìn)行生產(chǎn)。”這樣，制造工序的最后一道即總裝配線成為生產(chǎn)的出發(fā)點(diǎn)，生產(chǎn)計(jì)劃只下達(dá)給總裝配線，以裝配為起點(diǎn)，在需要的時(shí)候，向前工序領(lǐng)取必要的加工品，而前工序提供該加工品后，為了補(bǔ)充生產(chǎn)被領(lǐng)走的量，必向再前道工序領(lǐng)取物料，這樣把各個(gè)工序都連接起來(lái)，實(shí)現(xiàn)同步化生產(chǎn)。 這樣的同步化生產(chǎn)還需通過(guò)采取相應(yīng)的設(shè)備配置方法以及人員配置方法來(lái)實(shí)現(xiàn)。即不能采取通常的按照車(chē)、銑、刨等工業(yè)專業(yè)化的組織形式，而按照產(chǎn)品加工順序來(lái)布置設(shè)備。這樣也帶來(lái)人員配置上的不同作法：彈性配置作業(yè)人數(shù)。降低勞動(dòng)費(fèi)用是降低成本的一個(gè)重要方面，達(dá)到這一目的的方法是“少人化”。所謂少人化，是指根據(jù)生產(chǎn)量的變動(dòng)，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，以及盡量用較少的人力完成較多的生產(chǎn)。這里的關(guān)鍵在于能否將生產(chǎn)量減少了的生產(chǎn)線上的作業(yè)人員數(shù)減下來(lái)。具體方法是實(shí)施獨(dú)特的設(shè)備布置，以便能夠在需求減少時(shí)，將作業(yè)所減少的工時(shí)集中起來(lái)，以整頓削減人員。但這從作業(yè)人員的角度來(lái)看，意味著標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中的作業(yè)內(nèi)容、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序等的一系列變更。因此為了適應(yīng)這種變更，作業(yè)人員必須是具有多種技能的“多面手”。 2生產(chǎn)均衡化 生產(chǎn)均衡化是實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)的前提條件。所謂生產(chǎn)的均衡化，是指總裝配線在向前工序領(lǐng)取零部件時(shí)應(yīng)均衡地使用各種零部件，生產(chǎn)各種產(chǎn)品。為此在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)就必須加以考慮，然后將其體現(xiàn)于產(chǎn)品生產(chǎn)順序計(jì)劃之中。在制造階段，均衡化通過(guò)專用設(shè)備通用化和制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)。所謂專用設(shè)備通用化，是指通過(guò)在專用設(shè)備上增加一些工夾具的方法使之能夠加工多種不同的產(chǎn)品。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是指將作業(yè)節(jié)拍內(nèi)一個(gè)作業(yè)人員所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)囊幌盗凶鳂I(yè)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化。 生產(chǎn)中將一周或一日的生產(chǎn)量按分秒時(shí)間進(jìn)行平均，所有生產(chǎn)流程都按此來(lái)組織生產(chǎn)，這樣流水線上每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)上單位時(shí)間必須完成多少何種作業(yè)就有了標(biāo)準(zhǔn)定額，所在環(huán)節(jié)都按標(biāo)準(zhǔn)定額組織生產(chǎn)，因此要按此生產(chǎn)定額均衡地組織物質(zhì)的供應(yīng)、安排物品的流動(dòng)。因?yàn)镴IT生產(chǎn)方式的生產(chǎn)是按周或按日平均，所以與傳統(tǒng)的大生產(chǎn)、按批量生產(chǎn)的方式不同，JIT的均衡化生產(chǎn)中無(wú)批次生產(chǎn)的概念。 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)和單件生產(chǎn)單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)主要是指每一位多技能作業(yè)員所操作的多種不同機(jī)床的作業(yè)程序，是指在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間內(nèi)，把每一位多技能作業(yè)員所承擔(dān)的一系列的多種作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)主要包括2個(gè)內(nèi)容：標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)在制品存量，它們均用“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表”來(lái)表示。 3資源配置合理化 資源配置的合理化是實(shí)現(xiàn)降低成本目標(biāo)的最終途徑，具體指在生產(chǎn)線內(nèi)外，所有的設(shè)備、人員和零部件都得到最合理的調(diào)配和分派，在最需要的時(shí)候以最及時(shí)的方式到位。 從設(shè)備而言，設(shè)備包括相關(guān)模具實(shí)現(xiàn)快速裝換調(diào)整，例如，豐田公司發(fā)明并采用的設(shè)備快速裝換調(diào)整的方法是SMED法。豐田公司所有大中型設(shè)備的裝換調(diào)整操作均能夠在10分鐘之內(nèi)完成，這為“多品種、小批量”的均衡化生產(chǎn)奠定了基礎(chǔ)。 在生產(chǎn)區(qū)間，需要設(shè)備和原材料的合理放置?？焖傺b換調(diào)整為滿足后工序頻繁領(lǐng)取零部件制品的生產(chǎn)要求和“多品種、小批量”的均衡化生產(chǎn)提供了重要的基礎(chǔ)。但是，這種頗繁領(lǐng)取制品的方式必然增加運(yùn)輸作業(yè)量和運(yùn)輸成本，特別是如果運(yùn)輸不便，將會(huì)影響準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的順利進(jìn)行。合理布置設(shè)備，特別是U型單元連結(jié)而成的“組合U型生產(chǎn)線”，可以大大簡(jiǎn)化運(yùn)輸作業(yè)，使得單位時(shí)間內(nèi)零件制品運(yùn)輸次數(shù)增加，但運(yùn)輸費(fèi)用并不增加或增加很少，為小批量頻繁運(yùn)輸和單件生產(chǎn)單件傳送提供了基礎(chǔ)。 人員而言，多技能作業(yè)員（或稱“多面手”）是指那些能夠操作多種機(jī)床的生產(chǎn)作業(yè)工人。多技能作業(yè)員是與設(shè)備的單元式布置緊密聯(lián)系的。在U型生產(chǎn)單元內(nèi)，由于多種機(jī)床緊湊地組合在一起，這就要求并且便于生產(chǎn)作業(yè)工人能夠進(jìn)行多種機(jī)床的操作，同時(shí)負(fù)責(zé)多道工序的作業(yè)，如一個(gè)工人要會(huì)同時(shí)操作車(chē)床、銑床和磨床等。 JIT就是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制（Just In Time），最早是日本豐田汽車(chē)公司采用的一種生產(chǎn)管理方式。它的基本思想是在需要的時(shí)候，提供所需要的材料、零件和設(shè)備等，從而避免庫(kù)存帶來(lái)的閑置浪費(fèi)，因此又稱為無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)方式。 JIT的本意是消除生產(chǎn)環(huán)節(jié)的各種閑置浪費(fèi)，這里的閑置包括等待。那么能否把這一思想引用在企業(yè)的人力資源管理上呢?答案是肯定的。人力資源管理的JIT方式，就是在需要的時(shí)候，得到所需要的人員，有兩個(gè)基本含義：第一，企業(yè)能立即得到所需要的人員，不能有延誤，以免影響工作進(jìn)行。第二，企業(yè)內(nèi)不能有暫時(shí)不需要的人員，更不能有根本不需要的人員，不能存在人員的閑置浪費(fèi)。也就是不要為了能立即得到所需要的人員而盲目提高企業(yè)人員存量。 在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，雖然人才己成為企業(yè)最重要的資源，但是如果企業(yè)試圖網(wǎng)羅、擁有所需要的各類人才，是不可能的，也沒(méi)必要。首先，經(jīng)濟(jì)全球化以及日益發(fā)展的科學(xué)技術(shù)使市場(chǎng)環(huán)境日趨復(fù)雜，需求多樣化以及市場(chǎng)多變化，要求企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)必須具備各種知識(shí)和大量信息。在這種條件下，企業(yè)無(wú)論規(guī)模大小，其擁有的人才資源、信息量總是有限，它必須不斷從外界獲得需要的人才和信息。中小企業(yè)尤其如此，它們更是需要外部人力資源的支持。其次，隨著知識(shí)更新速度的加快，企業(yè)對(duì)所擁有的人才必須不斷投資培訓(xùn)，否則就會(huì)陳舊落伍，這就需要很大的人才維護(hù)成本。如果不是長(zhǎng)期需要的人才，何必一直擁有呢?而采取JIT方式，適時(shí)地從外部獲得所需要的人才，其優(yōu)勢(shì)顯而易見(jiàn)。 （二）人力資源JIT方式的必要性 實(shí)現(xiàn)人力資源的JIT至少可以給企業(yè)帶來(lái)以下3個(gè)方面的好處： 1.減少人員維護(hù)成本。企業(yè)對(duì)內(nèi)部員工不但要長(zhǎng)期支付工資、福利等成本，而且要不斷投入培訓(xùn)費(fèi)用以提高和維持員工的各項(xiàng)技能。使用JIT人員，雖然可能一次性支出較大，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)看能節(jié)省很多成本。 2.不斷吸收外部信息。通過(guò)JIT方式隨時(shí)吸引外部人才的加入，能加強(qiáng)企業(yè)與外部的交流，及時(shí)取得各種有價(jià)值的信息，尤其是一些技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)方面的情況，往往從其他渠道難以得到。 3.集中力量于核心職能。實(shí)踐證明，大而全，小而全的企業(yè)結(jié)構(gòu)是效率低下的，目前出現(xiàn)的虛擬化管理的趨勢(shì)，就是要把企業(yè)內(nèi)部的部分職能逐漸分離出來(lái)，由社會(huì)或其他組織承擔(dān)，從而使企業(yè)把非核心因素排除在企業(yè)組織之外，集中力量于企業(yè)的戰(zhàn)略核心環(huán)節(jié)。我國(guó)進(jìn)行的企業(yè)剝離部分社會(huì)職能、高校后勤社會(huì)化等一系列改革都體現(xiàn)了這種要求。 （三）人力資源JIT方式的可行性 在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，人力資源管理的JIT方式是絕不可能實(shí)現(xiàn)的，但是隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，JIT方式已成為可能，并且將發(fā)展成為一種常用的重要的方式。 1.隨著人才市場(chǎng)的發(fā)展和完善，人員流動(dòng)性增強(qiáng)，人才素質(zhì)提高，從而對(duì)外部人才的可獲性增強(qiáng)。眾多的獵頭公司、人才中心、咨詢公司等都是可以利用的渠道，通過(guò)與這些公司的長(zhǎng)期廣泛聯(lián)系，企業(yè)可以在需要的時(shí)候很容易地得到需要的人才，使JIT成為可能。尤其在我國(guó)，勞動(dòng)力資源豐富的特點(diǎn)為企業(yè)采用JIT方式提供了資源保障。 2.用人制度的改革為JIT的實(shí)施提供方便。企業(yè)與個(gè)人之間新型的勞動(dòng)合同關(guān)系消除了終身制的種種弊端，使得企業(yè)在用人方面擁有更大的主動(dòng)性和靈活性。通過(guò)簽訂勞動(dòng)合同，企業(yè)可以決定員工的聘用、待遇、績(jī)效以及辭退等問(wèn)題，也可以事先確定員工的服務(wù)時(shí)間，從而保證了JIT的順利實(shí)施。 3.從國(guó)外經(jīng)驗(yàn)看，JIT在人力資源管理中有著廣泛的應(yīng)用。在國(guó)外，早已出現(xiàn)的人才租賃公司為企業(yè)聘用JIT人員提供了幫助。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)約有20的中小企業(yè)都采用人才租賃的方式，而人才租賃正是JIT一種主要方式。 （四）JIT人員的對(duì)象 按照J(rèn)IT的基本思想，企業(yè)中的任何人員都可能成為JIT管理的對(duì)象，只要企業(yè)出現(xiàn)人員需要，就要做到JIT.根據(jù)企業(yè)中各類人員的特點(diǎn)和作用，我們可以把JIT管理的對(duì)象分為兩大類： 1.企業(yè)迫切需要的核心人員。一般來(lái)講，企業(yè)的核心人員包括決策人員、管理人員、研究開(kāi)發(fā)人員以及業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)人員等等。這些核心人員決定了企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展起著關(guān)鍵性的作用，他們是企業(yè)不可或缺的力量。因此，如果需要這部分人員，就必須及時(shí)補(bǔ)充，做到Just In Time.比如，由于業(yè)務(wù)擴(kuò)展或人事變動(dòng)，企業(yè)急需業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)人員，人力資源管理部門(mén)就應(yīng)當(dāng)做到使所需人員及時(shí)到位，否則，將影響企業(yè)業(yè)務(wù)的開(kāi)展。 有人認(rèn)為，企業(yè)核心人員是企業(yè)的中堅(jiān)力量，不應(yīng)屬于隨叫隨到的JIT人員。這是對(duì)JIT本質(zhì)認(rèn)識(shí)不清的結(jié)果，JIT要求在需要的時(shí)候提供需要的人員，并不涉及這種需要的時(shí)間長(zhǎng)短。既然出現(xiàn)了對(duì)核心人員的需要，就應(yīng)當(dāng)使核心人員準(zhǔn)時(shí)到位。盡管這類人員是企業(yè)長(zhǎng)期需要的，而且也相對(duì)穩(wěn)定，但其最初加入企業(yè)應(yīng)當(dāng)是Just In Time. 2.企業(yè)暫時(shí)需要的人員。這類人員雖然不構(gòu)成企業(yè)的核心力量，但是他們的可獲性將直接影響企業(yè)各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。這類人員可以是一些急需的專門(mén)人才，如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人才、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)人才，因?yàn)檫@類人才只為特定產(chǎn)品或項(xiàng)目服務(wù)，企業(yè)沒(méi)有必要長(zhǎng)期擁有，因此可采用JIT方式臨時(shí)雇傭，尤其對(duì)于一些中小企業(yè)，自身的技術(shù)力量不強(qiáng)，不能吸引或保留高層次技術(shù)人才，通過(guò)JIT方式獲取外部人才將是一種理想的選擇。另外，企業(yè)暫時(shí)需要的人員也可能是一些臨時(shí)性或季節(jié)性工作要求的輔助人員，比如偶爾出現(xiàn)的貨物運(yùn)輸、季節(jié)性的工作量增加，都需要使用JIT人員。由于這部分人員類型多、變動(dòng)頻繁，因此進(jìn)行 JIT開(kāi)發(fā)的工作量相對(duì)較大，必須有科學(xué)詳盡的JIT人員規(guī)劃。 （五）JIT人員的規(guī)劃 JIT技術(shù)的一個(gè)重要特點(diǎn)就是嚴(yán)格的計(jì)劃，為了適時(shí)地滿足企業(yè)對(duì)人員的需要，同時(shí)又要消除人員的閑置，即不能靠大量庫(kù)存來(lái)滿足變動(dòng)的需求，必須做好JIT人員的規(guī)劃。一般應(yīng)根據(jù)行業(yè)的商業(yè)周期或季節(jié)性規(guī)律，科學(xué)預(yù)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展變化對(duì)人員需求的影響，尤其是對(duì)臨時(shí)需要人員的影響。 規(guī)劃中，首先要確定JIT人員可能擔(dān)任的工作清單，清單內(nèi)容包括工作說(shuō)明，工作所需的技能、知識(shí)，工作所需的方法、工具、設(shè)備，工作的質(zhì)量要求，工作所需的培訓(xùn)時(shí)間及鑒定合格的標(biāo)準(zhǔn)等。然后根據(jù)工作清單，采取各種方式如提前招聘、租賃、兼職、顧問(wèn)等，預(yù)先約定JIT人員，一旦需要就立即通知他們前來(lái)工作。如果是短期人力需求，工作結(jié)束后相應(yīng)的JIT人員也結(jié)束臨時(shí)聘用。 為保證JIT人員規(guī)劃的順利實(shí)施，應(yīng)當(dāng)建立詳細(xì)的人才資源信息庫(kù)，記錄所有可以利用的外部人力資源，比如兼職人員、轉(zhuǎn)換工作中的人士、精力充沛的退休人員、可以租賃的人才、自由職業(yè)者等等，并保持與這些人員的長(zhǎng)期聯(lián)系。人才庫(kù)應(yīng)當(dāng)包括人員的特點(diǎn)、技能、愛(ài)好、聯(lián)系方式、薪資要求等方面的信息，以便為企業(yè)預(yù)約JIT人員提供參考。 在人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作中，JIT既是一種技術(shù)，更是一種思想。它要求人力資源管理部門(mén)著眼于企業(yè)實(shí)際需要，周密計(jì)劃、嚴(yán)格控制，既不能出現(xiàn)人員短缺，也不能有人員的閑置，這是一項(xiàng)非常困難而又很有意義的工作 4回答者： 冰雨人生2008 - 總監(jiān) 八級(jí) 2008-11-17 17:26 我來(lái)評(píng)論 第10講 解決生產(chǎn)線的浪費(fèi)問(wèn)題生產(chǎn)線中的八大浪費(fèi)現(xiàn)象平衡生產(chǎn)線是根本解決浪費(fèi)問(wèn)題的法寶平衡生產(chǎn)線的范例生產(chǎn)線中的八大浪費(fèi)當(dāng)前，不少企業(yè)面臨著資金短缺、原材料漲價(jià)、成本上升和經(jīng)濟(jì)效益下降的各種嚴(yán)重挑戰(zhàn)。為了適應(yīng)市場(chǎng)的變化和競(jìng)爭(zhēng)，必須強(qiáng)化企業(yè)自身的運(yùn)行機(jī)制，提高成本意識(shí)，加強(qiáng)內(nèi)部控制，消除生產(chǎn)線中的所有浪費(fèi)現(xiàn)象。成本意識(shí)成本的高低在很大程度上決定著企業(yè)在市場(chǎng)上是否具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，能否獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益，而經(jīng)濟(jì)效益直接關(guān)系到企業(yè)的自我積累、改造和發(fā)展的能力，關(guān)系到每個(gè)員工的切身利益。因此，從事企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全體人員，必須具有強(qiáng)烈的成本意識(shí)。絕大部分的浪費(fèi)大多是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的，現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)人員最了解哪里存在著浪費(fèi)和節(jié)約潛力，以及如何合理地使用各種資源以降低成本。過(guò)去，在生產(chǎn)型管理思想的影響下，只知道片面強(qiáng)調(diào)產(chǎn)量、產(chǎn)值和進(jìn)度，使現(xiàn)場(chǎng)人員始終都忽視成本控制，甚至根本就從來(lái)不計(jì)成本。這種落后的觀念和狀態(tài)必須立刻得到根本性的改變。成本意識(shí)與效益和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)是密切相關(guān)的。它包含以下三個(gè)方面的內(nèi)容：1.反對(duì)浪費(fèi)的觀念生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中經(jīng)常存在著人力、物力、財(cái)力等各方面的使用不當(dāng)，或大手大腳地沒(méi)有節(jié)制，以及由于管理不善所造成的丟失、損壞和各種跑、冒、滴、漏等各種嚴(yán)重的浪費(fèi)現(xiàn)象。這是一種與成本意識(shí)相對(duì)立的浪費(fèi)現(xiàn)象，應(yīng)加以徹底糾正。各類浪費(fèi)現(xiàn)象將在下一部分內(nèi)容中詳細(xì)地加以描述。2.厲行節(jié)約的觀念生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程往往要耗費(fèi)大量的人力、物力、財(cái)力，如果通過(guò)革新、改革以及變通等各項(xiàng)措施就可以取消和減少這些不應(yīng)有的大量耗費(fèi)，那就能有效地降低產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)的成本。成本意識(shí)要求現(xiàn)場(chǎng)人員必須樹(shù)立處處精打細(xì)算，厲行節(jié)約的觀念。3.控制成本的觀念成本控制是指在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，按照事先制訂的成本計(jì)劃和成本控制目標(biāo)，定時(shí)地把實(shí)際成本和成本控制目標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真比較，糾正脫離目標(biāo)的偏差。產(chǎn)品生產(chǎn)的過(guò)程，也同時(shí)是產(chǎn)品成本形成的過(guò)程。通過(guò)嚴(yán)格的管理，把成本控制在規(guī)定的限額內(nèi)，這就要求現(xiàn)場(chǎng)人員合理地確定成本目標(biāo)，并切實(shí)保證實(shí)際成本不超過(guò)目標(biāo)成本。生產(chǎn)線中的八大浪費(fèi)現(xiàn)象增強(qiáng)成本意識(shí)和成本控制，最終目的是為了卓有成效地降低成本，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。在這一過(guò)程中，對(duì)生產(chǎn)線出現(xiàn)的各種浪費(fèi)現(xiàn)象的關(guān)注是不可缺少的。按照現(xiàn)代工業(yè)工程的定義，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)最容易出現(xiàn)以下八大浪費(fèi)現(xiàn)象。1過(guò)多地制造所謂過(guò)多地制造，指的是成品或半成品生產(chǎn)過(guò)多。過(guò)多制造是八大浪費(fèi)中的首惡。由于大批量的生產(chǎn)容易給人們?cè)斐缮a(chǎn)效率很高的錯(cuò)覺(jué)，而忽視了一個(gè)最基本的事實(shí)：企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的目的是追求利潤(rùn)。只有產(chǎn)品能卓有成效地銷(xiāo)售出去，企業(yè)才能從中獲取最可能大的利潤(rùn)。如果制造了大量不受顧客歡迎的成品而賣(mài)不去，那是一筆極大的浪費(fèi)。當(dāng)前企業(yè)面臨的市場(chǎng)特點(diǎn)是：客戶的需求趨向于多樣少量，客戶隨時(shí)可能根據(jù)需要抽單或變更項(xiàng)目。雖然集中和大批量生產(chǎn)的效率比較高，但是卻無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)常迅速變化的需求，是以犧牲賺錢(qián)效率為代價(jià)的。例如：上個(gè)月產(chǎn)品生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)是3分鐘，這個(gè)月進(jìn)行集中生產(chǎn)后，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)變?yōu)?.7分鐘，表面上效率提高了，但是過(guò)多的產(chǎn)品沒(méi)有客戶需要。因此，不能簡(jiǎn)單地被生產(chǎn)效率的數(shù)字所蒙蔽，而應(yīng)注重企業(yè)最終獲得的銷(xiāo)售利潤(rùn)的大小和經(jīng)濟(jì)效益的高低。2過(guò)多的庫(kù)存過(guò)多的庫(kù)存是一種直接的浪費(fèi)。庫(kù)存多，并不表示企業(yè)的資金有多雄厚。相反的，表明了企業(yè)被積壓了大量的資金數(shù)量。過(guò)多的庫(kù)存，是企業(yè)發(fā)展的沉重包袱。由于新產(chǎn)品的上市勢(shì)必要影響到庫(kù)存中舊產(chǎn)品的銷(xiāo)售，企業(yè)出于先清理庫(kù)存中舊產(chǎn)品的心態(tài)，又必然影響到新產(chǎn)品的上市，從而造成新產(chǎn)品喪失搶占市場(chǎng)的良機(jī)。另外，大多數(shù)產(chǎn)品的生產(chǎn)并不是一種簡(jiǎn)單的生產(chǎn)方式，它需要經(jīng)過(guò)許多道工序的加工。如果第一工序的半成品庫(kù)存太多，進(jìn)行后一道工序的工作在開(kāi)始時(shí)將處于等待的狀態(tài)。這樣，生產(chǎn)周期不斷累加和延長(zhǎng)，必然影響到交貨期，進(jìn)而影響到企業(yè)盡快上市的強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。3過(guò)多地搬運(yùn)產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中，不可能所有的工序都在同一的地點(diǎn)、時(shí)間內(nèi)完成，其間的搬運(yùn)是不可避免的。但是，過(guò)多地搬運(yùn)不僅是徒勞無(wú)功的，而且還會(huì)造成了標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)延長(zhǎng)和生產(chǎn)效率降低。它的更大惡果是必將影響企業(yè)的訂單周期和業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，應(yīng)千方百計(jì)地設(shè)法盡可能減少搬運(yùn)的次數(shù)。一般來(lái)說(shuō)，流水線的生產(chǎn)方式可以有效降低搬運(yùn)的次數(shù)。也可以通過(guò)縮短不同工序之間的距離和轉(zhuǎn)移搬運(yùn)的地點(diǎn)等措施，都能有效地減少搬運(yùn)的次數(shù)。4不良品不良品是現(xiàn)代工業(yè)工程認(rèn)定的第四大浪費(fèi)現(xiàn)象。客戶需要的是合乎規(guī)范要求的產(chǎn)品，不合格的產(chǎn)品很難被客戶所接受。出現(xiàn)不合格產(chǎn)品后，可能需要返工，嚴(yán)重的甚至可能要報(bào)廢。報(bào)廢意味著成本的浪費(fèi)，返工意味著效率的浪費(fèi)，同時(shí)，返工本身也說(shuō)明所生產(chǎn)的成品或半成品的品質(zhì)較差，不穩(wěn)定性增加。不良品越多，出現(xiàn)返工的次數(shù)也相應(yīng)的就越多，說(shuō)明產(chǎn)品的不良性越高，生產(chǎn)線上產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化穩(wěn)定性就越差。由于不可能所有的產(chǎn)品都一件件逐一接受徹底的檢驗(yàn)，只是按照一定的抽簽法則，對(duì)部分產(chǎn)品按百分之幾的抽檢比例要求來(lái)檢驗(yàn)和鑒定。如果產(chǎn)品質(zhì)量合格的穩(wěn)定性較差，即使抽查的產(chǎn)品都是合格的，其余未抽查的產(chǎn)品的不良風(fēng)險(xiǎn)也仍然很高。5多余加工根據(jù)工序流程的簡(jiǎn)化原則，所有的加工工序必須是有意義的，不起任何作用的多余加工工序應(yīng)全部被去除。因?yàn)?，多余的工序增加了產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，降低了生產(chǎn)效率，更沒(méi)有增加產(chǎn)品的任何價(jià)值和客戶的滿意度。這種不劃算的工序，與企業(yè)最大限度地將低成本、追求利潤(rùn)的目標(biāo)是完全相違背的。對(duì)于多余的加工工序，可以憑借機(jī)械設(shè)備和工裝模具來(lái)改善，加以合并、簡(jiǎn)化或徹底刪除。去除多余工序這一措施本身是對(duì)工序的改善方式之一。6動(dòng)作浪費(fèi)恰當(dāng)、合理且效能最大的動(dòng)作有助于提高生產(chǎn)效率，減輕作業(yè)人員的身體疲勞。工序流程中的每一個(gè)動(dòng)作都必須帶有明確的目的性。搬運(yùn)和加速的動(dòng)作是為了達(dá)到什么結(jié)果，都應(yīng)真正清晰明了，沒(méi)有意義或不合理的動(dòng)作，只會(huì)導(dǎo)致工時(shí)徒勞無(wú)功地增加。根據(jù)動(dòng)作的經(jīng)濟(jì)原則，運(yùn)用動(dòng)作分析的方法，把完成某一工序的動(dòng)作分解為最小的分析單位，對(duì)作業(yè)進(jìn)行定性的分析，從而找出最合理的動(dòng)作，避免出現(xiàn)無(wú)效能動(dòng)作的浪費(fèi)現(xiàn)象，從而縮短作業(yè)時(shí)間。7等待等待是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)最容易出現(xiàn)的浪費(fèi)問(wèn)題。往往很多場(chǎng)合下都會(huì)出現(xiàn)等待的情況：后一道工序必須等待上一道工序完成加工工序、等待其它的技術(shù)人員到來(lái)、等待其它的機(jī)器設(shè)備的啟動(dòng)，以及等待另外的產(chǎn)品進(jìn)行匹配等各種嚴(yán)重浪費(fèi)工時(shí)的無(wú)效能等待。等待的情況普遍存在，對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期有直接的影響。等待的累計(jì)時(shí)間越長(zhǎng)，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期自然也相應(yīng)的就越長(zhǎng)。因此，應(yīng)該統(tǒng)籌規(guī)劃，合理組合各個(gè)不同的工序，將等待的時(shí)間減少到最低限度。8.管理上的浪費(fèi)管理的目的是使工序流程處于效能最佳的受控狀態(tài)，防止、處理和解決出現(xiàn)的問(wèn)題。增加管理人員就是希望能有效地提高生產(chǎn)線的效率，增加產(chǎn)能，提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平。管理的根本目的還是為了提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，大大提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)然很多企業(yè)在管理上存在著誤區(qū)：為了管理而管理。事實(shí)上，管理是要增加收益。如果為了管理而管理，必然會(huì)增加很多人為的障礙，反而適得其反地導(dǎo)致效益降低。因此，企業(yè)要注意避免出現(xiàn)管理上的浪費(fèi)。【自檢】判斷下列說(shuō)法是否正確，在括號(hào)里面打“”或“”：1.集中、大量地生產(chǎn)產(chǎn)品有利于提高產(chǎn)品生產(chǎn)效率，有百利而無(wú)一害。（ ）2.過(guò)多的庫(kù)存造成新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)緩慢，導(dǎo)致新產(chǎn)品喪失盡快地?fù)屨际袌?chǎng)的良機(jī)。（ ）3.加工工序越多，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品質(zhì)量也越完美。（ ）4.毫無(wú)意義的作業(yè)動(dòng)作，容易增加工時(shí)，延長(zhǎng)生產(chǎn)周期。（ ）見(jiàn)參考答案101避免8大浪費(fèi) 從現(xiàn)在做起 1.生產(chǎn)過(guò)剩2.庫(kù)存的浪費(fèi)3.運(yùn)送的浪費(fèi)4.制造廢品的浪費(fèi)5.加工的浪費(fèi)6.等候時(shí)間的浪費(fèi)7.動(dòng)作的浪費(fèi)8.人力效率的浪費(fèi)生產(chǎn)成本控制第1節(jié) 傳統(tǒng)產(chǎn)品成本核算總經(jīng)理 ：上個(gè)月的報(bào)表我已經(jīng)看過(guò)了，有些問(wèn)題想和你談?wù)?。?cái)務(wù)經(jīng)理 ：好的?？偨?jīng)理 ：我注意到上個(gè)月的毛利減少了。財(cái)務(wù)經(jīng)理 ：是的，上個(gè)月是淡季，銷(xiāo)售收入比前月下降了10% ?？偨?jīng)理 ：沒(méi)錯(cuò)，不過(guò)我發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售成本只下降了4% 。而且很多產(chǎn)品的單位成本都比上個(gè)月提高不少。財(cái)務(wù)經(jīng)理 ：是這樣的，很多成本都是固定的，象折舊啊，工資中的很大一塊都不會(huì)隨銷(xiāo)售下降，而且有幾種主要的原材料這幾個(gè)月價(jià)格一直在上漲。總經(jīng)理 ：是，這個(gè)我知道，不過(guò)我想知道開(kāi)工不足和原材料漲價(jià)對(duì)成本到底造成了多大影響。有沒(méi)有具體一點(diǎn)的數(shù)字？起碼可以和銷(xiāo)售部一起想想對(duì)策，價(jià)格是要調(diào)低還是調(diào)高。財(cái)務(wù)經(jīng)理 ：哦，這個(gè)需要把數(shù)據(jù)再分析一下，回頭我去安排，不過(guò)需要一點(diǎn)時(shí)間。但是原材料漲價(jià)的影響大致可以從各種產(chǎn)品單位成本中原材料那部分的變動(dòng)中看出來(lái)。總經(jīng)理 ：可以看出一點(diǎn)，不過(guò)我需要一個(gè)總數(shù)，最好還能看看每種產(chǎn)品受到的影響。還有，這些單位成本是怎么算出來(lái)的，會(huì)計(jì)我不是很懂。財(cái)務(wù)經(jīng)理 ：哦，簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)是這樣的，根據(jù)財(cái)務(wù)帳上的原材料采購(gòu)，結(jié)合倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)的臺(tái)帳，計(jì)算出原材料成本，再將公用的原材料，人工，折舊，還有其他制造費(fèi)用先按一定的比例分?jǐn)偟礁鞣N產(chǎn)品上去，隨后各種產(chǎn)品的生產(chǎn)成本再按當(dāng)月的產(chǎn)量和月末在制品的約當(dāng)產(chǎn)量分?jǐn)偟匠善泛驮谥破飞希瑥亩怂愠霎?dāng)期產(chǎn)品的單位成本，最后還要根據(jù)先進(jìn)先出法核算產(chǎn)品銷(xiāo)售成本和月末產(chǎn)成品余額總經(jīng)理 ：呵，還真復(fù)雜，行了，你懂就行了。不過(guò)我聽(tīng)起來(lái)，好象都是靠分?jǐn)倎?lái)計(jì)算的，那么如果哪個(gè)產(chǎn)品，哪批生產(chǎn)多用了料，多耗了時(shí)其實(shí)從帳上反映不出來(lái)嘍？ 對(duì)了，剛才講到原材料成本增加是不是也有車(chē)間管理的問(wèn)題在里面？還有，最近我看車(chē)間里工人效率好象不高，這是不是也會(huì)增加成本，我看這方面應(yīng)該加強(qiáng)管理。財(cái)務(wù)經(jīng)理 ：這個(gè) 我不是很清楚，最好找生產(chǎn)部經(jīng)理談?wù)劇７謹(jǐn)偟姆椒m然不解決您提的那些問(wèn)題，但一般企業(yè)里都是這么做的。再說(shuō)公司產(chǎn)品那么多，生產(chǎn)批次更是不得了，如果倉(cāng)儲(chǔ)和生產(chǎn)那邊不能記錄到那么細(xì)，光財(cái)務(wù)部肯定核算不到那么細(xì)。財(cái)務(wù)部這點(diǎn)人，一到月末關(guān)帳，每天都加班。總經(jīng)理 ：這個(gè)我也知道，不過(guò)你看上個(gè)月的報(bào)表，到今天20 號(hào)才出來(lái)。財(cái)務(wù)經(jīng)理 ：可是儲(chǔ)運(yùn)部10 號(hào)才把所有庫(kù)存的進(jìn)銷(xiāo)存表整理出來(lái)給我們總經(jīng)理 ：這個(gè)問(wèn)題你們?nèi)f(xié)調(diào)一下吧。對(duì)了，本季度的預(yù)算決算報(bào)告準(zhǔn)備得怎么樣了，星期五可要開(kāi)會(huì)了，這個(gè)季度利潤(rùn)指標(biāo)沒(méi)有完成，到底什么原因要分析一下，抓緊把報(bào)告寫(xiě)出來(lái)。財(cái)務(wù)經(jīng)理 ：#*&!?如果這是一則廣告，那接下來(lái)應(yīng)該是我們漂亮的銷(xiāo)售小姐或先生跳出來(lái)說(shuō)：“使用ERP 軟件，解決您管理的難題”或者是“ERP ，真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”。但是本文不是一則廣告，我們想解釋這樣兩個(gè)問(wèn)題：1. 傳統(tǒng)的成本核算方法有什么問(wèn)題。2. ERP 是怎么解決這些問(wèn)題，從而提高管理的。第一個(gè)問(wèn)題很好回答，我們只要對(duì)上文的對(duì)白稍加分析，就可以匯總出答案：傳統(tǒng)的成本核算方法存在如下問(wèn)題：雖然可以核算出成本，但是對(duì)于成本的波動(dòng)無(wú)法提供有力的解釋，無(wú)法量化各種因素對(duì)成本的影響。這些因素包括材料價(jià)格變化，材料使用效率，開(kāi)工率變化，工廠作業(yè)效率變化，制造費(fèi)用變化等等。 由于在較高的層次上就使用了分?jǐn)偟姆椒?，而不是認(rèn)定的方法，使得數(shù)據(jù)只具有總量上的意義，而缺乏明細(xì)分析的意義。比如在產(chǎn)品多，規(guī)模大的企業(yè)中，無(wú)法提供各種產(chǎn)品，各個(gè)生產(chǎn)批次的準(zhǔn)確成本。 上述兩個(gè)弱點(diǎn)使得成本控制缺乏依據(jù)，比如上文中總經(jīng)理認(rèn)為工廠管理有問(wèn)題，效率不高，但他是否有足夠的依據(jù)做這樣的判斷，基于含糊的主觀感覺(jué)，實(shí)施籠統(tǒng)的強(qiáng)化管理，結(jié)果可能適得其反。 同樣基于1 和2 兩個(gè)問(wèn)題，使得決策缺乏重要的成本數(shù)據(jù)的支持，比如上文中該公司同時(shí)面對(duì)產(chǎn)能利用不足和原材料漲價(jià)的問(wèn)題，那么究竟是應(yīng)該點(diǎn)燃一場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)奪取市場(chǎng)分額，還是通過(guò)提價(jià)增加毛利空間，投入市場(chǎng)推廣提升品牌層次。類似的決策需要各方面的信息，產(chǎn)品成本肯定屬于最重要的一類信息。 原始數(shù)據(jù)的收集困難，而且準(zhǔn)確性和及時(shí)性不易保證。產(chǎn)品成本的計(jì)算，大量的數(shù)據(jù)來(lái)自物流部門(mén)，部門(mén)間的協(xié)調(diào)和溝通，在任何企業(yè)里都是一個(gè)難題，原始數(shù)據(jù)的質(zhì)量直接影響到產(chǎn)品成本信息的質(zhì)量。 即使在較高的層次上就使用了分?jǐn)偟姆椒?，不可否認(rèn)的是財(cái)務(wù)部門(mén)的工作仍然是繁重和緊張的，而且同樣的故事，每個(gè)月都在重復(fù)。好了，回答完第一個(gè)問(wèn)題，我們下面的篇幅都是解釋ERP 是如何解決這些問(wèn)題的。其實(shí)答案很簡(jiǎn)單，ERP 解決這些問(wèn)題依靠?jī)煞N技術(shù)：1. 集成的技術(shù)。2. 管理會(huì)計(jì)的技術(shù)。集成的技術(shù)解決了數(shù)據(jù)收集的難題，當(dāng)代ERP 系統(tǒng)幾乎涵蓋了企業(yè)運(yùn)作的所有領(lǐng)域，它是企業(yè)各部門(mén)的共同平臺(tái)。數(shù)據(jù)在各個(gè)部門(mén)實(shí)現(xiàn)了集成共享，這些數(shù)據(jù)包括物料清單（BOM ），工作中心（Work Center ），工藝路線（Routing ），成本中心和作業(yè)（Activity ），物料主記錄（Material Master Data ）等（這些術(shù)語(yǔ)在上一章產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本中有詳細(xì)的解釋，本文還會(huì)反復(fù)使用它們）。還包括下文將解釋的生產(chǎn)定單（Production Order ），庫(kù)存移動(dòng)（Goods Movement ），工票（Time Ticket ）等等，集成提高了數(shù)據(jù)的即時(shí)性，一致性，準(zhǔn)確性和豐富性，同時(shí)成全了明細(xì)分析的需要。 管理會(huì)計(jì)的技術(shù)滿足了數(shù)據(jù)分析的需求，ERP 系統(tǒng)采用了大量成熟的管理會(huì)計(jì)技術(shù)，比如成本對(duì)象（Cost Object ）和成本流（Cost Flow ）, 標(biāo)準(zhǔn)成本和差異分析（Variance Analysis ）等等。這些技術(shù)在理論上都比較成熟，通過(guò)它們，ERP 實(shí)現(xiàn)了對(duì)原始數(shù)據(jù)的整理和分析，提供了管理者多維和明細(xì)的產(chǎn)品成本信息。 在上一章產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本中我們介紹了標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品成本的制定，基本上是屬于計(jì)劃的范疇，是成本控制的基礎(chǔ)。本章我們將介紹產(chǎn)品成本在實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中的控制，這是通過(guò)成本對(duì)象控制（Cost Object Controlling ）子模塊完成的。第2節(jié) 系統(tǒng)集成和成本流圖6-1是產(chǎn)品成本控制的概覽，在右上方我們看到一個(gè)生產(chǎn)定單（圖中綠色的箭頭）正在工廠中被生產(chǎn)，這個(gè)定單經(jīng)過(guò)了四道工序，分別在四個(gè)工作中心中完成，在各道工序中有原材料的投入，完工后產(chǎn)成品收貨入庫(kù)。同時(shí)倉(cāng)庫(kù)（圖中綠色建筑物）負(fù)責(zé)各種存貨的收發(fā)存。這是一幅簡(jiǎn)化的制造企業(yè)工作場(chǎng)景，現(xiàn)在讓我們看看在ERP中是怎樣管理這個(gè)過(guò)程的，同時(shí)整個(gè)過(guò)程如何影響生產(chǎn)成本的控制。圖6-1中央綠色的箭頭表示生產(chǎn)定單，我們的描述將圍繞它展開(kāi)。圖 6-1 生產(chǎn)成本控制概覽一、A 生產(chǎn)定單下達(dá)生產(chǎn)定單是ERP 生產(chǎn)模塊的重要概念，生產(chǎn)定單定義了什么產(chǎn)品將在什么時(shí)候在什么地點(diǎn)被生產(chǎn)，同時(shí), 多少工作，多少資源將被使用，以及定單的成本將被如何結(jié)算。生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)運(yùn)行MRP 等計(jì)劃工具，系統(tǒng)結(jié)合產(chǎn)品需求和庫(kù)存狀況生成計(jì)劃定單（Planned Order ），計(jì)劃定單被確認(rèn)并轉(zhuǎn)成生產(chǎn)定單，生產(chǎn)定單下達(dá)后，車(chē)間開(kāi)始執(zhí)行生產(chǎn)任務(wù)。對(duì)于產(chǎn)成品在系統(tǒng)中已經(jīng)維護(hù)了它們的工藝路線和物料清單，在生成生產(chǎn)定單時(shí)系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)建議生產(chǎn)工序以及各道工序的原材料投料，計(jì)劃員可以在此基礎(chǔ)上進(jìn)行修正和確認(rèn)。當(dāng)生產(chǎn)定單下達(dá)時(shí)，該定單的預(yù)估成本（Preliminary Cost ）也被同時(shí)計(jì)算出來(lái)了，預(yù)估成本的計(jì)算過(guò)程和上一章產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本中產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本的計(jì)算過(guò)程基本相同，只是工藝路線和物料清單變成了生產(chǎn)定單中修正后的情況，而且批量也變成了定單的實(shí)際批量。生產(chǎn)定單除了在生產(chǎn)領(lǐng)域的應(yīng)用外，在財(cái)務(wù)管理中它還是重要的成本對(duì)象。成本對(duì)象好比企業(yè)中匯集成本費(fèi)用的大大小小的水池，而成本流則是流入和流出這些水池的水流。我們要控制的就是各種成本對(duì)象的成本，因此這個(gè)模塊也叫作成本對(duì)象控制。本章中我們涉及了三種成本對(duì)象- 生產(chǎn)定單，成本中心和市場(chǎng)細(xì)分（參見(jiàn)第4 章盈利分析）。二、B生產(chǎn)定單領(lǐng)料車(chē)間在執(zhí)行生產(chǎn)定單的過(guò)程中，系統(tǒng)會(huì)提示各工序需要領(lǐng)用的原材料的種類和數(shù)量，實(shí)際領(lǐng)用可以參照提示或做更正。倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)負(fù)責(zé)庫(kù)存的管理，倉(cāng)管員會(huì)根據(jù)實(shí)際數(shù)量在系統(tǒng)中記錄本次發(fā)貨。這是一個(gè)簡(jiǎn)單的操作，但是在ERP 內(nèi)部卻產(chǎn)生如下結(jié)果：記錄并保存了一張反映庫(kù)存移動(dòng)的物料憑證，即我們通常的出庫(kù)單。比如本例中在2001 年5 月，從WH01 原材料一號(hào)倉(cāng)庫(kù)中被某生產(chǎn)定單領(lǐng)用材料125 塊。 自動(dòng)生成了一張財(cái)務(wù)記帳憑證：借 生產(chǎn)成本- 原材料 貸 原材料，金額為原材料數(shù)量乘以原材料價(jià)格，原材料價(jià)格可以是標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格也可以是移動(dòng)平均價(jià)，本文中我們使用移動(dòng)平均價(jià)核算原材料，假設(shè)當(dāng)前的移動(dòng)平均價(jià)是960 RMB/ 塊，那么該憑證的金額就是120,000 RMB 。 自動(dòng)生成了一張管理會(huì)計(jì)憑證，這張憑證記錄了有一股成本流，性質(zhì)是“生產(chǎn)成本- 原材料”流入了該生產(chǎn)定單，金額是120,000 RMB （請(qǐng)注意圖6-1 中B. 下方標(biāo)有“原材料成本”的紅色箭頭，即表示了這股成本流）。 這三張不同模塊的憑證相互之間，以及和生產(chǎn)定單之間都存在勾稽關(guān)系。三、C1，C2，C3集成或手工錄入成本和費(fèi)用每個(gè)月除了原材料成本之外，還會(huì)發(fā)生很多和生產(chǎn)相關(guān)的成本和費(fèi)用，它們或者通過(guò)系統(tǒng)集成或者是用手工方式被記入了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模塊和財(cái)務(wù)管理模塊。比如固定資產(chǎn)模塊，月末自動(dòng)計(jì)算折舊并過(guò)帳，在財(cái)務(wù)中自動(dòng)生成 借 制造費(fèi)用- 折舊 貸 累計(jì)折舊 的記帳憑證。同時(shí)根據(jù)固定資產(chǎn)所屬的不同成本中心，折舊費(fèi)用自動(dòng)流入了各個(gè)成本中心里，本例中500,000 RMB 的折舊費(fèi)用流入了生產(chǎn)成本中心CC01 。再比如人力資源模塊，月末計(jì)算工資生成 借 生產(chǎn)成本- 人工 貸 應(yīng)付工資 的分錄。同時(shí)工資費(fèi)用也流入了各相關(guān)成本中心里，本例中 350,000 RMB 的工資費(fèi)用流入了生產(chǎn)成本中心 CC01 。而對(duì)于水電能源，機(jī)物料消耗及其他制造費(fèi)用都通過(guò)財(cái)務(wù)手工輸入發(fā)票時(shí)記入系統(tǒng)： 借 制造費(fèi)用 貸 應(yīng)付帳款。同時(shí)手工認(rèn)定或分?jǐn)偟礁鞒杀局行?，本例中?001 年5 月水電能源和其他制造費(fèi)用分別是80,000 RMB 和70,000 RMB 流入了生產(chǎn)成本中心CC01 ，此外有總計(jì)400,000 RMB 的各種成本費(fèi)用流入WH01 一號(hào)倉(cāng)庫(kù)成本中心。四、D 工票確認(rèn)在生產(chǎn)定單執(zhí)行過(guò)程中，各道工序要對(duì)耗用的時(shí)間加以確認(rèn)。系統(tǒng)會(huì)以定單下達(dá)時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)工藝作為提示，生產(chǎn)主管需根據(jù)實(shí)際耗用的作業(yè)量修改并確認(rèn)工票。這項(xiàng)工作對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)沒(méi)有任何影響，但是從財(cái)務(wù)管理的角度來(lái)看此時(shí)發(fā)生了成本的轉(zhuǎn)移：作為一個(gè)生產(chǎn)成本中心CC01 開(kāi)板車(chē)間為該生產(chǎn)定單提供了服務(wù)，如果在C2 ，C3 中我們認(rèn)為該成本中心正在耗用公司的資源- 成本流入，那么此時(shí)它正在創(chuàng)造價(jià)值，而工票及工票上確認(rèn)的作業(yè)數(shù)量就是這種價(jià)值的體現(xiàn)。因此成本從生產(chǎn)成本中心CC01 轉(zhuǎn)移到了（或者說(shuō)流入了）生產(chǎn)定單。對(duì)成本中心來(lái)說(shuō)這是它的產(chǎn)出，而對(duì)生產(chǎn)定單來(lái)說(shuō)這就是它的投入。本例中這股成本流的金額是這樣確定的：表 6-1 2001 年 5 月工票確認(rèn)的作業(yè)五、E間接費(fèi)用結(jié)算除了生產(chǎn)成本中心，還有一些成本中心也為生產(chǎn)提供了服務(wù)，比如倉(cāng)庫(kù)，雖然倉(cāng)庫(kù)不直接參與生產(chǎn)，但是倉(cāng)庫(kù)的費(fèi)用也應(yīng)該是產(chǎn)品成本的一部分。只是和生產(chǎn)成本中心不同，這些成本中心是間接服務(wù)于生產(chǎn)的，所以應(yīng)該采用和D. 工票確認(rèn)不同的方法完成成本的轉(zhuǎn)移，如通過(guò)間接費(fèi)用結(jié)算來(lái)完成。間接費(fèi)用結(jié)算是通過(guò)成本核算單（Costing Sheet ）完成的。成本核算單實(shí)質(zhì)上是在系統(tǒng)內(nèi)預(yù)先設(shè)置的一套規(guī)則，它將間接的制造費(fèi)用以附加費(fèi)率的形式計(jì)算到生產(chǎn)定單上。比如可以根據(jù)不同種類的原材料成本制定不同的附加費(fèi)率，讓生產(chǎn)定單各自承擔(dān)倉(cāng)庫(kù)管理的費(fèi)用。本例中在2001 年5 月該生產(chǎn)定單承擔(dān)了來(lái)自WH01 一號(hào)倉(cāng)庫(kù)成本中心的費(fèi)用15,000 RMB 。間接費(fèi)用結(jié)算一般在月末進(jìn)行。六、F1，F(xiàn)2 成本中心差異結(jié)算就象上文提到的，不論是生產(chǎn)成本中心還是間接成本中心都有成本的投入和產(chǎn)出，投入和產(chǎn)出是按各自不同的方式核算的，因此可以肯定在月末這些成本中心的投入和產(chǎn)出是不會(huì)相等的，這種差異可能是由開(kāi)工率變化造成的，也可能是資源消耗超標(biāo)造成的，也可能是資源價(jià)格變化造成的。因此月末系統(tǒng)將量化不同類別的差異。下文我們會(huì)詳細(xì)闡述各類差異計(jì)算的方法。但是差異總數(shù) = 投入 產(chǎn)出 的公式總是成立的。同時(shí)，系統(tǒng)將自動(dòng)生成會(huì)計(jì)分錄 借/ 貸 商品價(jià)差- 成本中心差異 貸/ 借 生產(chǎn)成本- 成本中心差異。本例中假設(shè)該公司在2001 年5 月只有一張生產(chǎn)定單在生產(chǎn)，那么生產(chǎn)成本中心和間接成本中心各有880,000 RMB 和385,000 RMB 的不利差異。七、G1，G2 在制品結(jié)算在制品（Work In Process ）是指月末結(jié)帳時(shí)仍在生產(chǎn)狀態(tài)的產(chǎn)品，由于會(huì)計(jì)上按會(huì)計(jì)期間出報(bào)表的需要，因此需要將在制品的成本物化成存貨，體現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債表中。系統(tǒng)在月末將未完工的生產(chǎn)定單所累計(jì)的成本扣除部分已入庫(kù)的產(chǎn)成品的價(jià)值作為在制品的價(jià)值，用公式表示就是 在制品 = 生產(chǎn)定單成本 已入庫(kù)產(chǎn)成品 。同時(shí)，系統(tǒng)生成會(huì)計(jì)分錄 借 在制品 貸 生產(chǎn)成本- 在制品結(jié)算，如果下個(gè)月該定單仍然沒(méi)有完工，系統(tǒng)將再次計(jì)算在制品價(jià)值，隨后將差額做分錄入帳。如果下個(gè)月該定單完工了，那么系統(tǒng)將取消在制品，分錄是 借 生產(chǎn)成本- 在制品結(jié)算 貸 在制品。本例中在2001 年5 月該生產(chǎn)定單在制品價(jià)值255,000 RMB 。八、H 產(chǎn)成品完工入庫(kù)當(dāng)各道生產(chǎn)工序都完成后，產(chǎn)成品將被驗(yàn)收入庫(kù)，系統(tǒng)會(huì)根據(jù)生產(chǎn)定單提示應(yīng)該入庫(kù)的數(shù)量，當(dāng)然真正輸入的應(yīng)當(dāng)是倉(cāng)庫(kù)實(shí)際收到的數(shù)量。和 A. 生產(chǎn)定單領(lǐng)料相似，此時(shí) ERP 中也產(chǎn)生了三張憑證，只是： 1. 此時(shí)是入庫(kù)單，而不是出庫(kù)單。本例中在 2001 年 6 月完工入庫(kù) 100 套。 2. 會(huì)計(jì)分錄變成 借 產(chǎn)成品 貸 生產(chǎn)成本 - 產(chǎn)出，而且對(duì)于產(chǎn)成品我們使用標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算金額，標(biāo)準(zhǔn)成本可以是按上一章產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算的標(biāo)準(zhǔn)成本，也可以是上月該產(chǎn)品的實(shí)際成本。本例中標(biāo)準(zhǔn)成本 4,000 RMB/ 套，總成本 400,000 RMB 。 3. 因?yàn)楫a(chǎn)成品是生產(chǎn)定單的產(chǎn)出，所以這時(shí)候的成本流是 400,000 RMB 的成本從生產(chǎn)定單中流出九、I 生產(chǎn)定單差異結(jié)算和成本中心類似，生產(chǎn)定單的投入和產(chǎn)出也是不平衡的，差異的原因可能有：原材料消耗超標(biāo)，原材料價(jià)格波動(dòng)，生產(chǎn)效率降低，批量太大或太小等等。系統(tǒng)同樣也會(huì)量化這些不同類別的差異，我們一起在下文中詳細(xì)闡述。同樣道理 差異總數(shù) = 投入 產(chǎn)出。但是生產(chǎn)定單差異和成本中心差異也有不同：生產(chǎn)定單差異只有在定單完工之后才會(huì)計(jì)算。為什么？因?yàn)槿绻▎紊形赐旯?，那么在月末該定單所有的成本余額都作為在制品結(jié)算了。因此也可以說(shuō)生產(chǎn)定單差異和在制品是不可能同時(shí)存在的。系統(tǒng)將自動(dòng)生成會(huì)計(jì)分錄 借/ 貸 商品價(jià)差- 生產(chǎn)定單差異 貸/ 借 生產(chǎn)成本- 生產(chǎn)定單差異。本例中假設(shè)在2001 年6 月該生產(chǎn)定單完工結(jié)算，那么差異應(yīng)該是35,000 RMB 的不利差異。講到這里大家可能會(huì)覺(jué)得很復(fù)雜，那主要是因?yàn)槲覀冊(cè)噲D將涉及到的各個(gè)集成模塊都囊括進(jìn)來(lái)?，F(xiàn)在讓我們把僅僅屬于財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容抽取出來(lái)，圖6-2 和圖6-3 是本例連續(xù)兩個(gè)月的成本流概覽，是不是清晰很多了呢？為了分析的方便我們將該生產(chǎn)定單簡(jiǎn)化成兩道工序，第一道在2001 年5 月完成，第二道在2001 年6 月完成并且產(chǎn)成品入庫(kù)。同時(shí)假設(shè)該工廠在連續(xù)兩個(gè)月中只有這一個(gè)生產(chǎn)定單。2001 年5 月的數(shù)據(jù)在上文中都解釋過(guò)了，6 月的數(shù)據(jù)性質(zhì)基本相同，不再贅言。讀者可以在這里檢驗(yàn)一下數(shù)據(jù)之間的勾稽關(guān)系，會(huì)對(duì)理解前面的內(nèi)容有所幫助。（圖形略過(guò)）圖6-2 2001/05 的成本流（圖形略過(guò)）圖6-3 2001/06 的成本流如果把僅僅屬于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的內(nèi)容抽取出來(lái)，我們得到圖6-4 會(huì)計(jì)分錄和丁字帳戶的一覽。對(duì)于那些諳練財(cái)務(wù)的讀者圖6-4 應(yīng)該會(huì)很有用。圖6-4 中單線箭頭表示2001 年5 月的會(huì)計(jì)分錄，雙線箭頭則代表2001 年6 月的會(huì)計(jì)分錄。根據(jù)差異和在制品的計(jì)算規(guī)則，實(shí)際上生產(chǎn)成本和制造費(fèi)用科目（圖6-4 中綠色區(qū)域）的每月余額都保證為0 。（圖形略過(guò)）圖6-4 會(huì)計(jì)分錄和丁字帳戶概覽注：對(duì)于“商品價(jià)差”科目，我們既可以用我國(guó)傳統(tǒng)的處理價(jià)差科目的方法，將價(jià)差分?jǐn)偟健爱a(chǎn)品銷(xiāo)售成本”和月末價(jià)差中。也可以同時(shí)使用ERP 中的實(shí)際成本模塊和本文所述的成本對(duì)象控制模塊，在月末核算出實(shí)際成本，按實(shí)際成本自動(dòng)更新“產(chǎn)成品”科目和“商品價(jià)差”科目，此時(shí)“商品價(jià)差”科目余額應(yīng)全部轉(zhuǎn)入“產(chǎn)品銷(xiāo)售成本”中，或者更直接，將價(jià)差科目設(shè)為“產(chǎn)品銷(xiāo)售成本”的二級(jí)科目。眾所周知，ERP 系統(tǒng)采用模塊化的結(jié)構(gòu)，模塊一般按企業(yè)內(nèi)部的職能劃分，比如從企業(yè)運(yùn)作整體來(lái)看可以分物流，會(huì)計(jì)和人力資源等模塊，而物流下又可以分出生產(chǎn)，銷(xiāo)售，采購(gòu)和儲(chǔ)運(yùn)等模塊。同樣的會(huì)計(jì)下也可以分出財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，財(cái)務(wù)管理和資金管理等模塊。各模塊之間數(shù)據(jù)是集成和共享的。在上一章我們探討了ERP 中的盈利分析，這是屬于財(cái)務(wù)管理的范疇。細(xì)心的讀者可能會(huì)發(fā)現(xiàn)盈利分析專題中涉及到了ERP 中的產(chǎn)品成本信息，事實(shí)上產(chǎn)品成本控制是企業(yè)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，因此也是ERP 的一個(gè)重要模塊。產(chǎn)品成本控制模塊是生產(chǎn)和財(cái)務(wù)管理的交叉部分，本章主要介紹產(chǎn)品成本控制中標(biāo)準(zhǔn)成本的概念和其制定過(guò)程。和實(shí)際成本不同，這個(gè)子模塊的作用主要有： 計(jì)算每種產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品制造成本（Cost of Goods Manufactured ）和產(chǎn)品銷(xiāo)售成本（Cost of Goods Sold ）。 決定每種產(chǎn)品的成本構(gòu)成，并計(jì)算生產(chǎn)過(guò)程中每一步的附加價(jià)值（Value Added ）。 通過(guò)成本比較優(yōu)化產(chǎn)品制造成本。 給ERP 系統(tǒng)其他模塊提供信息，比如：為和實(shí)際成本進(jìn)行差異分析及生產(chǎn)效率控制建立比較基準(zhǔn)；更新物料主記錄中的產(chǎn)品成本；為盈利分析和企業(yè)預(yù)算提供產(chǎn)品成本信息（參見(jiàn) 第 4 章盈利分析和第8 章企業(yè)預(yù)算）；為銷(xiāo)售模塊設(shè)定價(jià)格底線。在介紹具體計(jì)算過(guò)程之前，首先讓我們看一下和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算有關(guān)的概念和數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作。第一節(jié) 計(jì)算產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備一、物料清單（Bill of Material / BOM ）物料清單是一個(gè)完整的，正式的，結(jié)構(gòu)化的關(guān)于組成一個(gè)產(chǎn)品的部件清單。該清單包含每個(gè)部件的物料編號(hào)，數(shù)量和計(jì)量單位。物料清單是MRP 的基礎(chǔ)，對(duì)于產(chǎn)品成本來(lái)說(shuō)物料清單決定了哪些材料將被計(jì)算進(jìn)產(chǎn)品的成本，以及計(jì)算的順序。 ( 省略二、工作中心（Work Center）在ERP 中工作中心是一種抽象的組織機(jī)構(gòu)，它可以被靈活地定義為各種實(shí)際的工作中心，如一臺(tái)機(jī)器或一組機(jī)器，一條生產(chǎn)線，一個(gè)裝配中心，一個(gè)生產(chǎn)班組，或者一個(gè)車(chē)間（參見(jiàn)圖5-2 ）。工藝路線中的每一道工序（Operation ）都必須在工作中心中完成。 ( 省略圖)工作中心在ERP 的物流（Logistics ）管理中很重要，和它相關(guān)的功能很多，比如生產(chǎn)進(jìn)度安排（Scheduling ），產(chǎn)能計(jì)劃（Capacity Planning ）等等。對(duì)于產(chǎn)品成本計(jì)算來(lái)說(shuō)，工作中心是計(jì)算人工成本和制造費(fèi)用的基礎(chǔ)。工作中心中定義了和產(chǎn)品制造成本相關(guān)的公式，比如機(jī)器生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間（Setup ）和批次有關(guān)而和批量大小無(wú)關(guān)，而生產(chǎn)機(jī)時(shí)或工時(shí)則和批量大小成正比，等等。三、工藝路線（Routing ）工藝路線描述了生產(chǎn)一種產(chǎn)品所需的每一道工序（Operation ）以及執(zhí)行這些工序的先后次序。 ( 省略)四、 成本中心和作業(yè)（Activity ）成本中心是ERP 系統(tǒng)中歸集和控制成本的組織機(jī)構(gòu)。任何一個(gè)工作中心都必須明確地隸屬于一個(gè)成本中心。圖5-4 中以