管理創(chuàng)新與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略【一份非常好的專業(yè)資料】

管理創(chuàng)新與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 第一章、管理創(chuàng)新 三種企業(yè)經(jīng)營境界： 一是以我為原點，以錢為半徑的錢商； 二是以錢為原點，以思想為半徑的賢商； 三是以思想為原點，以社會為半徑的圣商。 一、 創(chuàng)新是企業(yè)的生命 客觀地說，沒有一個企業(yè)不愿意進行創(chuàng)新 。沒有誰會否認創(chuàng)新的重要 ,尤其是在今天金融危機影響的背景下 . 面對市場競爭，企業(yè)意識到，要贏得市場，得靠創(chuàng)新 創(chuàng)新不僅僅是為了 “ 活下去 ” ，而是為了“ 活得更好 ” 創(chuàng)新的主要制約因素是觀念 企業(yè)創(chuàng)新能力的提升之所以緩慢，有技術(shù)條件不具備的因素，有機制制約的問題，但畏難者也大有人在。 不可否認，其中的一些 客觀原因 可能很重要，但是，客觀原因?qū)θ魏我粋€企業(yè)來說大體都是相同的，并不單單某個企業(yè)存在。因此說，我們不應(yīng)該過分地強調(diào)客觀原因，更不應(yīng)該把它當作一個擋箭牌 問題的關(guān)鍵恰恰與觀念有關(guān)。 提升企業(yè)的創(chuàng)新能力，是增強企業(yè)競爭力的需要 企業(yè)的競爭是全方位的，沒有一個企業(yè)可以躲在避風港里，能夠避免競爭壓力 企業(yè)創(chuàng)新能力 的提升是企業(yè)競爭力提高的標志。創(chuàng)新能力的高低，直接關(guān)系到一個企業(yè)競爭力的強弱。 提升企業(yè)創(chuàng)新能力 必然與市場競爭環(huán)境 相關(guān)聯(lián)，只有在市場競爭中才能使企業(yè)的競爭力得到全方位的提升。對此，企業(yè)經(jīng)營者要有正確的認識 縱觀當代企業(yè)，只有不斷創(chuàng)新，才能在競爭中處于主動，立于不敗之地。許多企業(yè)之所以失敗，就是因為他們做不到這一點 二、理解創(chuàng)新 按照管理大師熊彼特的理論，創(chuàng)新是生產(chǎn)要素的重新組合 .包括 5個方面內(nèi)容： （ 1）引進一種新產(chǎn)品 （ 2）采用新的生產(chǎn)方式 （ 3）開辟新的市場 （ 4）開辟和利用新的原材料 （ 5）采用新的組織形式 創(chuàng)新的最主要特點是 新穎性 和 具有價值 1、新穎性。包括三個層次：（ 1）世界新穎性或絕對新穎性（ 2）局部新穎性（ 3）主觀新穎性，即只是對創(chuàng)造者個人來說是前所未有的 2、具有價值。這個特點與新穎性密切相關(guān)，世界新穎性的價值層次最高，局部新穎性次之，主觀新穎性更次之 企業(yè)創(chuàng)新的分類 創(chuàng)新主要有七種： （ 1）思維創(chuàng)新 （ 2）產(chǎn)品（服務(wù)）創(chuàng)新 （ 3）技術(shù)創(chuàng)新 （ 4）組織與制度創(chuàng)新 （ 5）管理創(chuàng)新 （ 6）營銷創(chuàng)新 （ 7）文化創(chuàng)新 思維創(chuàng)新 任何人都不要封閉自己的思維。若思維成定勢，就會嚴重阻礙創(chuàng)新。有些企業(yè)提出，不換腦筋就換人。就是這個道理。 有的公司不斷招募新的人才，重要原因之一就是期望其帶來新觀念、新思維，不斷創(chuàng)新。 下面的案例對我們頗有啟發(fā) 案例 某董事長年事已高，想找人接班，可又拿不定是讓位給大兒子還是二兒子。 董事長突然有了主意，他告訴兩個兒子：前邊有兩匹馬，黑的是大兒子的 ,白的是二兒子的，誰的馬最后到達終點，就考慮由誰來接班。大兒子聽后在考慮如何比慢，而二兒子卻飛身跨上黑馬，迅速趕往終點。結(jié)果是二兒子最終接了班。 案例：為什么要輸給下屬 某酒店招聘一位廚師長 .該酒店湖蟹很有名 .湖蟹進蒸籠前要用繩子把腳綁起來 ,工序很煩瑣 ,廚師長要親自帶頭的 . 兩位廚師應(yīng)聘 ,按常規(guī) ,各上崗試工 3天 ,第六天后決定聘用誰 .第一位應(yīng)聘者很勤快 ,也很有管理關(guān)腦 ,除自己帶頭外 ,還組織綁湖蟹比賽 ,其他所有的廚師都比不上他 ,包括酒店老板在內(nèi)所有人都為他嫻熟的手腳步折服 .讓老板更滿意的是 ,他懂得用比賽來提高大家做事的效率 . 接下來三天是另一位廚師試工 .也是一位非常有管理經(jīng)驗的廚師 .也懂得競爭的道理 .所以每天一開始綁湖蟹就號召大家比賽 .但他不計時而是比手腳、數(shù)個數(shù)。但讓人沒有想到的是這位廚師手腳并不快，喊聲卻最響，每次比賽別的人一認真應(yīng)會超過他，于是，他成為大家的笑料。盡管如此，還不覺得羞愧，反而更大聲叫喊一定要趕緊上其他廚師。直到試工結(jié)束這天，他綁湖蟹的效率依然落在其他廚師后面。 老板選擇那位應(yīng)聘者？ 作為一個管理者，其作用并不是個人創(chuàng)造的效益多少，而是他所管理出來的整體效益如何。輸給下屬，這是一個管理者的智慧和胸襟。 管理的思維要創(chuàng)新。 產(chǎn)品（服務(wù)）創(chuàng)新 手機在短短的幾年時間已從模擬機 數(shù)字機 可視數(shù)字機 3G手機。手機的更新演變生動地告訴我們產(chǎn)品的創(chuàng)新是多么迅速而高級。 技術(shù)創(chuàng)新 就一個企業(yè)而言，技術(shù)創(chuàng)新不僅指 商業(yè)性地應(yīng)用 自主創(chuàng)新的技術(shù)，還可以是 創(chuàng)新地應(yīng)用合法取得的他方開發(fā)的新技術(shù) 或 已進入公有領(lǐng)域的技術(shù) 創(chuàng)造市場優(yōu)勢。 人們把軍事上核技術(shù)轉(zhuǎn)移到核電站建造上 世界最大零售企業(yè)沃爾瑪， 1985年啟用六頻道人造衛(wèi)星。老板通過錄像帶可以同時對所有員工講話作培訓(xùn)，每一家分店都與阿肯色的總部相連，分店的溫度、銷售業(yè)績、顧客的停留時間、購買行為模式等信息統(tǒng)統(tǒng)匯集到總部。 沃爾瑪還是世界上第一家試用條形碼即通用產(chǎn)品碼(UPC)技術(shù)的折扣零售商。 1980年試用，結(jié)果收銀員效率提高 50% 組織與制度創(chuàng)新 組織與制度創(chuàng)新主要有三種： 1、 以組織結(jié)構(gòu)為重點 的變革和創(chuàng)新，如重新劃分或合并部門，流程改造，改變崗位及崗位職責。調(diào)整管理幅度。 2 以人為重點 的變革和創(chuàng)新，即改變員工的觀念和態(tài)度，知識的變革、態(tài)度的變革、個人行為乃至整個群體行為的變革。 3 以任務(wù)和技術(shù)為重點 ，任務(wù)重新組合分配，更新設(shè)備、技術(shù)創(chuàng)新，達到組織創(chuàng)新的目的。 管理創(chuàng)新 世上沒有一個一成不變的、最好的管理理論和方法 可以 把管理創(chuàng)新劃入組織與制度創(chuàng)新之中 營銷創(chuàng)新 營銷創(chuàng)新是指 營銷策略、渠道、方法、廣告促銷策劃 等方面的創(chuàng)新 文化創(chuàng)新 指企業(yè)文化的創(chuàng)新 正邦的企業(yè)文化 (誠信、卓越、共享 ) 核心價值觀 :把小公司做成大公司，把大公司做成大家的公司 經(jīng)營哲學(xué) :以人為本、以正興邦 企業(yè)精神 :求實、和合、卓越 經(jīng)營宗旨 :員工進步，企業(yè)發(fā)展；廣泛聯(lián)合，永遠惠民 工作作風 :至誠、至信、至高、至卓 為人修養(yǎng) :負責、謙虛、仁愛 學(xué)習觀 :勤于學(xué)習、善于學(xué)習、終身學(xué)習 將員工的思想和行為統(tǒng)一在正邦的文化中，實現(xiàn)員工進步與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合、企業(yè)發(fā)展與社會進步相結(jié)合，不斷追求與客戶共享成功、與員工共求發(fā)展、與社會共同進步 。 員工忠誠于企業(yè)文化 員工、老板、管理者，忠誠誰？沒有搞清楚，無法引導(dǎo)職工達到企業(yè)目的。 職業(yè)打工者，首先要忠于自己。 員工要忠于公司？ 員工要忠于上司？ 員工要忠于公司文化 三、 注意企業(yè)不同發(fā)展階段管理創(chuàng)新的重點 第二章、提升企業(yè)管理水平的方向 企業(yè)管理的六種水平境界 一 秩序 二 成本 三 目標與方向 四 形象 五 價值觀 六 倫理 圖示 （一）基礎(chǔ)臺階：建立生產(chǎn)經(jīng)營秩序 要求企業(yè)要建立一些最基本的制度、規(guī)范和標準，要有一定的命令與服從的程序、信息渠道和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威 . 治理結(jié)構(gòu)和治理機制是重要的企業(yè)秩序安排 : 所謂的治理就是運用權(quán)力去指導(dǎo)、控制以及用法律來規(guī)范和協(xié)調(diào)，影響人們利益的行為。公司治理的實質(zhì)是有關(guān)公司各利益相關(guān)主體的權(quán)責安排和利益分配的問題， 這種權(quán)責安排和利益分配的合理與否是公司績效最重要的決定因素之一。 因此，公司治理問題被當成是企業(yè)發(fā)展的第一要務(wù)。 治理結(jié)構(gòu)，包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)和治理機構(gòu)設(shè)置等，其目的是制衡投資人與經(jīng)營者之間的利益與責任，最大限度的降低代理成本和規(guī)避風險； 治理機制，包括外部治理機制和內(nèi)部治理機制兩方面，它比治理結(jié)構(gòu)更為廣泛、更深層次。公司治理結(jié)構(gòu)和治理機制兩方面相互作用，共同決定了治理效率的高低。 案例 :南鋼改革建立新的秩序和帶來企業(yè)活力 表面的強大，難以掩蓋積重難返的生存危機。 “ 企業(yè)雖然還在生產(chǎn)，但事實上已經(jīng)危機四伏，面臨生死存亡的邊緣了！ ”南鋼公司董事長鐘崇武分析說。 從外部形勢來看，國際金融危機和鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過剩對鋼鐵企業(yè)造成了重大打擊。從內(nèi)部狀況分析，南鋼基礎(chǔ)差、底子薄、人員包袱重，負債率達到了 70%；無區(qū)位優(yōu)勢，無資源優(yōu)勢，裝備水平落后，技術(shù)指標差。 2007年，公司凈 利潤為 1048.2萬元 ， 2008年，凈利潤迅速下降至 虧損4501.4萬元 。 “ 這些 成本短板 的去除，需要迅速籌集23億元的技改等資金，而這些靠南鋼公司自身根本無法實現(xiàn)，只有進入市場，靠大聯(lián)強！ ” 不改即死！殘酷的現(xiàn)實表明，在市場面前，企業(yè)的使命便是將一切不適應(yīng)發(fā)展的機制、體制和落后產(chǎn)能甩掉，以新的活力拼搶未來。 去年 8月 17日，南鋼公司國有控股方省冶金集團公司，將其持有的南鋼公司 57.97%的股權(quán)在省產(chǎn)權(quán)交易所掛牌，對外公開轉(zhuǎn)讓。 南鋼公司招標書要求重組方： “ 2007年、2008年、 2009年 1月至 6月連續(xù)盈利 ” ，“ 資產(chǎn)總額不低于 100億元、凈資產(chǎn)不低于40億元、資產(chǎn)負債率不高于 60%”。 看似苛刻的條件，顯現(xiàn)出南鋼公司的良苦用心。 “ 既要保護企業(yè)員工利益，又要兼顧企業(yè)自身的未來，自然要選擇有實力的 買家 。 ” 9月 30日， 遼寧方大集團 與省冶金集團簽署了 股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同 。 10月 30日，完成工商變更手續(xù)。 沒有聯(lián)姻國企，反投進民營企業(yè)的懷抱，南鋼公司的選擇顯現(xiàn)出公司以市場定奪的改制方向 “ 不管國企還是民企，只要是有實力，能為企業(yè)和員工的長遠發(fā)展考慮，我們南鋼公司和企業(yè)員工就歡迎。 ” 南鋼公司一位高層管理人員說： “ 南鋼改制，推崇的是市場規(guī)律，建立的是現(xiàn)代企業(yè)制度，這個過程中，不論重組方是國企、民企，只要能帶領(lǐng)企業(yè)脫困就值得合作。改制后成為民企的萍鋼、南京鋼鐵公司能實現(xiàn)飛速發(fā)展，就是很好的例證。 ” 國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓，是企業(yè)的 “ 生死突圍 ” ，那么方大的進入，新南鋼的生產(chǎn)力革命讓這場 “ 突圍 ” 掀起了高潮。 根據(jù)協(xié)議，方大集團將在未來 2年到 3年內(nèi)，投入20多億元用于南鋼公司重大技改項目建設(shè)。而未來的南鋼，將從追求多元化發(fā)展轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈延伸發(fā)展，從做建材為主轉(zhuǎn)向做工業(yè)材為主，即成為 “ 細分市場的龍頭企業(yè)，成為汽車零部件用鋼和汽車零部件精品生產(chǎn)基地，彈扁、板簧市場的占有率將達到全國的 60%至 70%，并成為世界上最大的彈扁鋼生產(chǎn)基地。 ” 南鋼改制，最大限度地保障了職工的利益。有關(guān)南鋼改制的文件顯示，此次改制，南昌鋼鐵承諾不裁員。對于部分員工采取內(nèi)退的政策，主要針對工齡滿 30年的男工人和工齡滿 25年的女工人。員工辦內(nèi)退后，每個月可以獲得較高的生活費，且按照國家規(guī)定繳納 “ 三金 ” 。就公司改制方案中對職工的待遇，有著幾十年工齡的陳南生說“ 不吃虧 ” 、 “ 劃得來 ” 、 “ 我們還是滿意的 ” 。 新的改革，引來了新的競爭機制，營造出了全新的企業(yè)氛圍，實現(xiàn)了對人的激勵。公司動力廠機關(guān)黨支部書記鄒玄感慨地說： “ 以前工人見事能拖則拖，能不做則不做。如今可是爭先恐后，唯恐自己干得少，拿得少。 ” 公司副書記易風林說 ,改革不但引進了巨額的技改資金、現(xiàn)代化的管理機制，還引進了全新的適合企業(yè)健康發(fā)展的企業(yè)文化。如今員工們都意識到，憑本事吃飯的機會來了，努力工作、勤奮學(xué)習的風氣正成為公司的一道新風景。 南鋼改制 ,改變了公司的股權(quán)結(jié)構(gòu) ,從而改變了公司治理結(jié)構(gòu) ,建立了新的企業(yè)發(fā)展和運行的秩序 ,給南鋼帶來了新的生機和活力 . （二）臺階二：降低成本 從工業(yè)工程（ IE）；到全面質(zhì)量管理（ TQC）；到價值工程（ VE）；再到系統(tǒng)工程（ SE） 降低成本的管理模式 ；規(guī)模效益模式； 質(zhì)量效益模式 ； 速度效益模式 公司治理成本 案例：沃爾瑪?shù)某晒γ卦E “摳 ” 出來的效益。節(jié)約成本 從部門經(jīng)理到營運總監(jiān)，隋身筆記本是由廢報告紙裁成的；每蓬節(jié)假日，所有文職人員都投入到繁忙的賣場；所有員工不能在上班時間發(fā)私人郵件；每月手機話費必須打單；采購部工作人員一但發(fā)現(xiàn)與客戶吃飯，將被無條件炒掉；絕大多數(shù)營業(yè)員不享受任何福利的兼職。 節(jié)約是一篇大文章，降低成本是永恒的主題 良好的公司治理機制有利于降低成本 ： 第一，有利于降低公司的代理成本 。 一個有效的公司治理機制能使經(jīng)營者與公司和股東的利益趨于一致，確保公司在法律法規(guī)和商業(yè)信用約束下，為實現(xiàn)股東價值最大化而經(jīng)營。而公司治理機制失效可能會導(dǎo)致管理層濫用職權(quán)、進行高風險投資，控股股東侵害中小股東利益、對債權(quán)人進行掠奪，等等，從而大大提高公司的代理成本，嚴重的甚至會導(dǎo)致公司財務(wù)困難、最終不得不宣告破產(chǎn)。 第二，有利于降低公司的融資成本、提高公司的價值 。良好的公司治理機制能夠確保公司謹慎、妥善地使用投資者的資金，實現(xiàn)股東價值最大化。 由于股東深知自己的資金投入到具有良好公司治理機制的公司中不會被濫用，資金保值、增值的可能性較大，他們一般都愿意為這類公司的股票付更多的錢，從而提升了公司的價值，并且使公司能夠在出讓較少比例股份的情況下籌集到所需數(shù)量的資金，大大降低了融資的代價。 國際著名的咨詢公司（ McKinsey & Co.）（麥肯錫）2001年發(fā)表的一份投資者意向報告表明，四分之三的投資者表示在選擇投資對象時，公司的治理結(jié)構(gòu)，特別是董事會的結(jié)構(gòu)和績效與該公司的財務(wù)指標一樣重要。 80%的投資者表示，對于治理結(jié)構(gòu)好的公司，他們愿意為其股票出更高的價錢。 （三）臺階三：正確選擇發(fā)展目標和方向 戰(zhàn)略是企業(yè)關(guān)系長遠、關(guān)系大局、關(guān)系成敗的謀劃。 企業(yè)缺泛戰(zhàn)略思考將出現(xiàn)四種現(xiàn)象： 摸論、貓論、龍論、蛙論 巨人集團案例 哇哈哈、三九胃泰、榮昌肛泰 三株 （四）臺階四：建樹良好企業(yè)形象 案例： 南京冠生園 三珠口服液 三鹿奶