員工評估實用精解.doc

員工評估實用精解現(xiàn)實中的人員評估有兩大問題。一大問題是不評估，或者說假裝評估。盡管現(xiàn)在稍微像樣點的公司都有正式的評估流程，但是在許多公司，這些評估都只是做個樣子罷了?，F(xiàn)在來讀德魯克在幾十年前寫下的觀察結(jié)果，再來對照今天的現(xiàn)實，讓人驚嘆在管理的世界里，有些事物幾乎沒有變化：盡管幾乎每個大組織都有評估程序，但實際上很少真正使用。一而再，再而三，那些說他們會至少每年評估一次下屬的經(jīng)理人說，就他們所知，他們自己從沒有被上級評估過。一而再，再而三，評估表格被歸檔，但是作人事決策時卻沒有人去參考過。每個人都把它們當做廢紙。首先，幾乎毫無例外，上級應(yīng)該和下屬坐下來談評估結(jié)果的“評估面談”從沒進行過。而評估面談是整個系統(tǒng)的癥結(jié)所在。有本管理新書的廣告提到評估面談是上級“最討厭的工作”，也許揭示了部分原因。我曾經(jīng)擔任一家管理雜志的總編輯。這家雜志屬于一家在納斯達克上市的外資公司，有著三十多年的歷史，在中國的員工也有兩三千人。該公司有正式的績效考評系統(tǒng)，要求每半年進行一次，經(jīng)理人要對每個下屬作出書面評估，而且要和下屬一一面談。我不久之后發(fā)現(xiàn)，這些書面評估盡管會被人力資源部門歸檔，但是跟每個人的加薪和升遷毫無關(guān)系。實際上，非?；闹嚨氖牵摴镜募有?jīng)Q定在績效評估之前作出。后來我的下屬告訴我，其他部門的經(jīng)理人根本就不跟下屬面談。而我在該公司經(jīng)歷了七年時間、三個上司，沒有一個對我進行過半年“必須”進行一次的評估面談。我在上海一家基金公司講課，提到“人力資源部要求必須進行，但是沒有人看也不跟任何東西掛鉤的績效考評”，這家基金公司的經(jīng)理人哄堂大笑，點頭認同，讓我既為自己一語中的而得意，又為組織的現(xiàn)實心痛 什么時候才能不一語中的呢？大家不要以為美國公司在這方面就做得更好。韋爾奇經(jīng)常在演講會上實地調(diào)查，問在座的經(jīng)理人有多少人在過去一年中接受過坦誠的面對面的評估。他說，絕大多數(shù)時候，舉手的人數(shù)不超過10%。員工評估的第二大問題就是少數(shù)真正進行的評估也是以挑毛病為主。這樣的評估，像是醫(yī)生對病人的評估，看的都是缺點，而非長處。最終，這會破壞上級跟下屬的關(guān)系。德魯克發(fā)現(xiàn)，日本沒有績效評估制度，因為日本不能因為一個人有缺點而把他開除或者降級，所以他們反過來注意一個人的優(yōu)點，看他能做些什么。德魯克建議，學習日本人看人之長和用人之長的優(yōu)點，這樣進行績效評估：先列出對一個人在過去和現(xiàn)在的職位上應(yīng)該作出的主要貢獻的期望，以及與他實際業(yè)績的比較。然后問四個問題：? 他哪些工作完成得很好？? 因此，他能夠做好的工作很可能是哪些？? 他要想充分發(fā)揮長處，還需要學習什么？? 如果我有個兒子（女兒），我愿意讓他（她）在這個人手下工作嗎？為什么？這些問題，看似簡單，其實比傳統(tǒng)的績效評估更加嚴格，只不過是聚焦在長處上。前三個問題，以及第四個問題的大部分，都是關(guān)于長處。但是，如果你不愿意自己的子女在這個人手下工作，那就說明其品行不端。光是品行端正，不能創(chuàng)造任何成果，但是如果品行不端，則會破壞一切成果。相比之下，其他缺點都只是對成果和長處的限制，而品行不端則根本無法取得結(jié)果和發(fā)揮長處。容人之短用人之長的第四個原則，是容人之短。要用人之長，必須容人之短。中國諺語說：金無足赤，人無完人。西方諺語說：仆人眼中無偉人。但是德魯克說，該被嘲笑的是仆人 因為那說明他眼中所見，都是偉人無關(guān)緊要的品質(zhì)，而那些品質(zhì)，跟把偉人召喚上歷史舞臺的那些具體任務(wù)沒有關(guān)系。卓有成效的管理者會問：“這個人是否有所擅長？他的長處是否是這項任務(wù)所需要的？如果他發(fā)揮了長處，是否能把這項任務(wù)做得不同凡響？”如果答案都是“是”，那么就用他。德魯克還舉了美國南北戰(zhàn)爭時期南方統(tǒng)帥李將軍的一個例子。他手下的一個將領(lǐng)，因為不按命令行事，全盤破壞了李將軍的計劃。這個將領(lǐng)已經(jīng)不是第一次這么干了。李將軍并非暴躁之人，這一次也忍不住大發(fā)雷霆。一個助手等他平靜下來，恭敬地問：“您為什么不解除他的職務(wù)呢？”李將軍轉(zhuǎn)過頭來，滿臉驚訝地看著助手，說：“多愚蠢的問題 他能帶兵打仗啊?！弊R人之異請回答下面幾個問題：? 你是如何激勵一名員工的？? 你多久與他見一次面？? 什么是表揚一名員工的最好方法？? 什么是輔導一名員工的最好方法？你的回答是什么？如果你的回答都是“看情況 主要看他是個怎樣的人”，那么恭喜你，你知道要識人之異。用人之長，必須因人而異，也就是白金漢所說的下象棋。要做到因人而異，你必須先了解每個人的不同，也就是識人之異。白金漢說，識人之異要了解三件事：長處和短處、“扳機”、學習的風格。優(yōu)秀的管理者了解清楚下屬的優(yōu)勢和短處后，把注意力集中在優(yōu)勢上。如果下屬成功，他會告訴下屬，其成功不是因為勤奮刻苦，而是發(fā)揮了優(yōu)勢。如果下屬失敗，他要么歸結(jié)于外部因素，要么說因為下屬努力不夠?？傊?，不要讓下屬懷疑自己的優(yōu)勢。優(yōu)秀的管理者要建立下屬對自己優(yōu)勢的自信心。優(yōu)秀的管理者懂得下屬的“扳機”在哪里，只要扣動“扳機”，下屬就會子彈出膛，出色發(fā)揮。也就是說，管理者了解下屬的不同激勵方式。有的人需要大喊大叫，有的人只能輕言細語，有的人要明確指示，有的人要自由發(fā)揮，有的人要用激將法，有的人要趕鴨子上架，有的人要當眾表揚，有的人要私下鼓勵。優(yōu)秀的管理者知道下屬的學習風格，從而采取不同的輔導方式。跟在“第一律”中談到的德魯克概括的閱讀、傾聽、寫作等學習方式不同，白金漢把學習方式概括為三種：分析型，把問題分為一個個部分來學習；實干型，邊干邊學；模仿型，看著學。輔導分析型的學習者，要給他充分的時間準備和練習，跟他一起進行角色模擬，對他的表現(xiàn)分部分打分