國有股份制商業(yè)銀行內(nèi)部管理體制改革的思考_基于公司治理結(jié)構(gòu)的視角.pdf

理 論 研 究 2010 總401 期 1 31 PAGE 一 引言 自 2002 年中央金融工作 會議明確國有商業(yè)銀行改革 是中國金融業(yè)改革的重中之 重 改革方向是按照現(xiàn)代金 融企業(yè)制度的要求進行股份 制改造以來 股份制改造成 為了國有商業(yè)銀行改革的主 要方向 從 2003 年底中國銀 行 中國建設(shè)銀行率先進行 股份制改造 到 2009 年 1 月 16 日中國農(nóng)業(yè)銀行股份有限 公司正式掛牌 經(jīng)過財務重組 機構(gòu)改組和公司治理 及內(nèi)部管理制度等一系列改革 歷時六年的國有商業(yè) 銀行股份制改革即將告一段落 股份制改造后 國有商業(yè)銀行存在的內(nèi)部控制乏 力 不良貸款率反彈等問題并未從根本上得到解決 例如 2009 年 5 月 27 日 繼兩年前被國家審計署查 出存在違規(guī)貸款等問題后 中國銀行股份有限公司再 次爆出個別分支機構(gòu)存在違規(guī)經(jīng)營問題 而審計調(diào)查 發(fā)現(xiàn)的個別涉案線索 目前已移送司法機關(guān)查處 追本溯源 現(xiàn)有的四家國有大型股份制商業(yè)銀行脫 胎于國有獨資商業(yè)銀行 傳 統(tǒng)的內(nèi)部管理模式的慣性并 不會因為股份制改造而立即 發(fā)生改變 雖然通過資產(chǎn)剝 離 國家注資 引入戰(zhàn)略投 資者和股票上市等措施 國 有股份制商業(yè)銀行的資本充 足率和財務狀況得到顯著改 善 但舊有的內(nèi)部管理機制 并未因股份制改造而徹底根 除 表現(xiàn)在 一是對銀行管 理人員的行政任命方式?jīng)]有 徹底改變 二是員工激勵機制和人力資源改革沒有隨 股份制改造深入推進 三是舊有的總分行多級管理體 制沒有徹底轉(zhuǎn)變 管理鏈條過長 分支機構(gòu)負責人權(quán) 力過大 總行對分支行的控制力弱小依然困擾國有股 份制商業(yè)銀行的穩(wěn)健經(jīng)營和健康發(fā)展 四是現(xiàn)代股份 制商業(yè)銀行 以實現(xiàn)股東價值為導向 的企業(yè)文化尚 未形成 傳統(tǒng)國有企業(yè)的 官本位 文化始終存在于 國有股份制商業(yè)銀行的機體中 上述四類問題的核心 集中反映為國有股份制商業(yè)銀行的公司治理問題 所 以 筆者認為有必要從公司治理的角度對國有股份制 國有股份制商業(yè)銀行內(nèi)部管理體制改革的 思考 基于公司治理結(jié)構(gòu)的視角 摘 要 國有商業(yè)銀行改革歷來是中國金融業(yè)改革的重要組成部分 目前 工商銀行 中國銀行和建設(shè)銀行 三家國有商業(yè)銀行已完成了股份制改造和上市工作 農(nóng)業(yè)銀行完成了股份制改造工作 但股份制改造和上市工作 的完成并不意味著我國國有商業(yè)銀行的內(nèi)部管理機制已理順 舊有的內(nèi)部管理機制仍存在于國有股份制商業(yè)銀行 的機體中 本文從公司治理角度出發(fā) 探討改進國有股份制商業(yè)銀行內(nèi)部管理機制的路徑 以求對國有股份制商 業(yè)銀行改革有所裨益 關(guān)鍵詞 國有商業(yè)銀行 改革 公司治理 中圖分類號 F832 1 文獻標識碼 A 文章編號 1007 9041 2010 01 0031 06 收稿日期 2009 12 29 作者簡介 朱宏春 1976 男 安徽壽縣人 西南政法大學碩士研究生 供職于中國農(nóng)業(yè)銀行重慶市分行 中國銀行分支機構(gòu)被審計署查出違規(guī) 2009 年 05月27日 01 24 證券日報 訪問時間 2009 年 5 月27日 朱宏春 中國農(nóng)業(yè)銀行重慶市分行 重慶 400011 1 總401 期 2010 理 論 研 究 PAGE32 商業(yè)銀行內(nèi)部管理體制的現(xiàn)狀進行檢討 并尋求解決 的途徑 同時 基于國有股份制商業(yè)銀行公司治理不但涉 及到投資者與銀行之間的利益分配和控制關(guān)系 還涉 及到商業(yè)銀行的內(nèi)部控制體制 人力資源管理機制 高級管理層和員工激勵機制 風險管理 合規(guī)管理體 制等多方面的問題 需要從多個角度進行研究 因而 本文從廣義上的公司治理角度對國有股份制商業(yè)銀行 公司治理的現(xiàn)狀和面臨的問題進行分析 并從戰(zhàn)略投 資者的正確定位 股東大會職能的強化 董事會治理 機制的完善 人力資源改革和激勵機制的優(yōu)化及縮短 管理鏈條 推行流程化管理這五個方面考量建立國有 股份制商業(yè)銀行現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的途徑 文中觀點 如有不當 請學界同仁斧正 二 國有股份制商業(yè)銀行內(nèi)部管理機制的現(xiàn)狀 一 戰(zhàn)略投資者監(jiān)督職能缺失 引入先進公司 治理經(jīng)驗的預期目標未能實現(xiàn) 國有商業(yè)銀行股份制改造中一個重要的環(huán)節(jié)是引 入國外戰(zhàn)略投資者 其目的在于 一是改變國有股份 制商業(yè)銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)單一的局面 發(fā)揮戰(zhàn)略投資者對 國有股份制商業(yè)銀行經(jīng)營決策的監(jiān)督職能 二是引入 國外先進銀行的公司治理經(jīng)驗 在這一改革思路下 一些國際知名的大型商業(yè)銀行如美國銀行 蘇格蘭皇 家銀行紛紛出資持有國有股份制商業(yè)銀行的股份 成 為我國國有商業(yè)銀行股份制改革中的一大特色 但是 引入國外戰(zhàn)略投資者是否起到了預期的效果呢 首先 國外戰(zhàn)略投資者的加入并不能改變國有股 一股獨大 的局面 國家依然是國有股份制商業(yè)銀 行的最大股東 國外戰(zhàn)略投資者持股比例過小 導致 其無法行使話語權(quán)對國有股份制商業(yè)銀行的經(jīng)營決策 產(chǎn)生實質(zhì)性影響 此外 國外戰(zhàn)略投資者投資國有商 業(yè)銀行的根本目的是獲取短期利潤 對公司的長遠發(fā) 展關(guān)注不夠 一旦出現(xiàn)風吹草動 這些 戰(zhàn)略投資者 們心中首先想到的就是如何盡快抽走資金 而不是從 戰(zhàn)略 的高度長期持有國有股份制商業(yè)銀行的股份 其次 引入國外戰(zhàn)略投資者并不代表引入先進 的公司治理經(jīng)驗 我國經(jīng)濟正處于轉(zhuǎn)型階段 經(jīng)濟發(fā) 展模式和金融發(fā)展水平與西方發(fā)達國家存在明顯的差 距 完全照搬西方發(fā)達國家商業(yè)銀行的管理經(jīng)驗存在 水土不服 的問題 同時 去年爆發(fā)的全球金融危 機表明 西方發(fā)達國家的商業(yè)銀行在自身公司治理方 面也存在很大問題 如高管人員巨額薪酬問題 對高 風險金融產(chǎn)品的風險防范措施不足問題等 并因此造 成一些歷史悠久的國際投資銀行的倒閉 在全球銀行 業(yè)普遍面臨困境的局面下 一些國外戰(zhàn)略投資者正在 采取減持或拋售國有股份制商業(yè)銀行股份的方式 逐 步收縮其在全球銀行業(yè)中的布局 因而 引入國外戰(zhàn) 略投資者并不意味著引入國外先進管理經(jīng)驗 二 股東大會職能的弱化 根據(jù)公司法的基本理論 公司股東在公司的地位 主要體現(xiàn)在 一是參與公司決策的權(quán)利 二是享受公 司利益的權(quán)利 二者相輔相承 緊密聯(lián)系 公司股 東參與公司決策的權(quán)利主要是通過行使投票表決權(quán)的 方式實現(xiàn) 享受公司利益的權(quán)利則是通過參與公司分 紅派息等方式實現(xiàn) 股東行使權(quán)利的平臺是股東大會 但在國有股居于控股地位的股權(quán)結(jié)構(gòu)下 作為代表國 家行使出資人權(quán)利的機構(gòu)對國有股份制商業(yè)銀行的經(jīng) 營發(fā)展享有絕對的話語權(quán) 即使在公司中存在個別中 小股東 因其表決權(quán)份額占公司表決權(quán)份額比例較小 中小股東的話語權(quán)往往無法在股東大會中得以體現(xiàn) 股東大會職能弱化成為國有股份制商業(yè)銀行內(nèi)部管理 機制的一大現(xiàn)狀 并由此滋生出一系列問題 一是內(nèi)部人控制的問題無法從根本上消除 股東 大會職能的弱化使一些本應由股東大會行使的權(quán)力集 中于董事會 使董事會成為事實上的公司權(quán)力機構(gòu) 權(quán)力的過于集中導致公司資源被控制在少數(shù)內(nèi)部人手 中 極易形成內(nèi)部人控制現(xiàn)象 危害公司的正常經(jīng)營 在缺乏委托人監(jiān)督機制的情況下 董事會成員運用手 中的控制權(quán)力為自己牟取私利 損害公司及股東尤其 是國有股股東的利益 二是中小股東的利益訴求得不到保障 在國有 股 一股獨大 和股東大會職能弱化的情況下 公司 的決策權(quán)由董事會行使 中小股東根本無法通過股東 大會對公司事務行使話語權(quán) 其合法的利益訴求不能 得到體現(xiàn) 當董事會成員做出損害中小股東利益的決 定或不利于公司經(jīng)營發(fā)展的決策時 中小股東無法通 過 用手投票 方式進行干預 只有選擇 用腳投票 的方式出售持有的股份 三 董事會治理機制混亂 內(nèi)部部門之間相互 扯皮 1 委托代理的基本原則沒有在董事會中得到體 現(xiàn) 所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離是現(xiàn)代公司治理的基石 作為公司所有者股東并不直接經(jīng)營公司 而是將公司 交由專業(yè)人士經(jīng)營 因而在公司的所有者 股東與公 司的經(jīng)營者 董事會之間形成了委托代理的關(guān)系 即 董事會是基于股東大會的委托從事公司的經(jīng)營活動 See Jennifer Hill Visions and Revisions of the Shareholder 48 American Journal of Comparative Law 39 42 2000 轉(zhuǎn)引自 王文欽著 公司治理結(jié)構(gòu)之研究 第137頁 中國人民大學出版社 理 論 研 究 2010 總401 期 1 33 PAGE 不能違背股東大會的意志 但問題是 國有股份制商 業(yè)銀行的董事會雖然名義上由股東大會產(chǎn)生 實質(zhì)上 是由代表國家的相應機構(gòu)任命 其董事長實際上具有 行政官員的背景 只對所任命的機構(gòu)負責 并不對名 義上的股東大會負責 這時 作為代理人的董事會的 利益與作為委托人的股東之間的利益并不一致 當公 司的利益與董事會之間的利益發(fā)生沖突時 董事會出 于自身利益需要會做出損害股東和公司利益的決策 例如 在缺乏相應制約機制的情況下 即使公司面臨 虧損 董事會成員仍然可以通過董事會這一平臺通過 有利于自身的薪酬方案 2 獨立董事的制約和監(jiān)督作用無法凸顯 中國 銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會發(fā)布的 股份制商業(yè)銀行董事 會盡職指引 試行 第 54 條規(guī)定 為保證董事會 的獨立性 董事會中應當有一定數(shù)目的非執(zhí)行董事 注冊資本在 10 億元人民幣以上的商業(yè)銀行 獨立董 事的人數(shù)不得少于 3 人 獨立董事是指不在銀行擔任 除董事以外的其他職務 并與所受聘銀行及其主要股 東不存在任何可能妨礙其進行獨立 客觀判斷關(guān)系的 董事 基于該規(guī)定 在國有股份制商業(yè)銀行的董事 會中 均存在相應數(shù)量的獨立董事 但是 獨立董事 是否真正發(fā)揮了其應該發(fā)揮的作用存在很大疑問 從 目前我國股份制公司特別是上市公司的實踐看 獨立 董事不參加董事會或很少參加董事會是一種非常普遍 的現(xiàn)象 沒有發(fā)揮其應該發(fā)揮的作用 更談不上對非 公允性的關(guān)聯(lián)交易 董事自我交易等損害中小股東利 益的行為起到有效的控制和監(jiān)督作用 3 黨委會在公司治理中的地位不明確 公司法 第 19 條規(guī)定 在公司中 根據(jù)中國共產(chǎn)黨章程的規(guī) 定 設(shè)立中國共產(chǎn)黨的組織 開展黨的活動 公司應 當為黨組織的活動提供必要條件 作為具有中國特 色的公司治理組織 黨委會在國有股份制商業(yè)銀行的 公司治理中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用 也充分體現(xiàn)了國 家對國有股份制商業(yè)銀行的有效控制 但在實踐中 黨委會與董事會的角色是重合的 董事長就是黨委書 記 董事會的相當一部分成員也是黨委會的成員 經(jīng) 營管理的權(quán)力與黨委的權(quán)力完全集中于董事長手中 導致黨委會的職責不明晰 董事會的職責無邊界 同 時 現(xiàn)有政策和法律制度對黨委會在公司決策中的地 位和作用規(guī)定的欠缺 使黨委會對公司經(jīng)營決策的監(jiān) 督和制約作用無法充分凸顯 如何在公司經(jīng)營中既體 現(xiàn)黨管干部的原則 同時又能理順黨委會與股東大會 董事會的關(guān)系 體現(xiàn)對公司決策的有效監(jiān)督 是國有 商業(yè)銀行公司治理亟待解決的一個重要問題 四 激勵機制扭曲 先進的企業(yè)文化尚未形成 激勵機制混亂是國有股份制商業(yè)銀行公司治理存 在的固有問題 主要體現(xiàn)在以下三個方面 1 現(xiàn)有激勵機制沒有體現(xiàn)效率優(yōu)先 兼顧公平 的原則 首先 商業(yè)銀行高管人員的高額薪酬歷來為社會 公眾所詬病 銀行高管人員的薪酬普遍是一般員工薪 酬的數(shù)倍甚至是十幾倍 這里還不包括高管人員所享 有的各種控制權(quán)收益 但與此形成鮮明對比的是 高 管人員的高額薪酬與其對公司所做的貢獻并不配比 銀行高管人員巨額薪酬一方面嚴重挫傷了員工的工作 積極性 導致員工對現(xiàn)有薪酬差距和薪酬水平高度不 滿 員工與管理者之間存在嚴重的矛盾 極易形成心 理上的不平衡和矛盾 為國有股份制商業(yè)銀行案件頻 發(fā)埋下了誘因 二是引發(fā)了社會公眾 中小投資者等 利益攸關(guān)方的不滿 損害了國有商業(yè)銀行的社會形象 三是在國有股份制商業(yè)銀行的背景下 高管人員的巨 額薪酬實質(zhì)上是讓國有資源變相流入私人的腰包 這 一現(xiàn)象在一些非國有金融機構(gòu)也屢見不鮮 例如 近 年來平安集團高管人員巨額薪酬引發(fā)了廣大中小投資 者的質(zhì)疑 中小投資者普遍認為其高管人員的薪酬增 長與公司的業(yè)績增長并不匹配 2008 年 在平安集 團投資歐洲富通銀行出現(xiàn)巨額虧損和社會輿論等壓力 之下 平安集團總裁馬明哲個人做出姿態(tài) 表示放棄 2008 年的巨額年薪 其次 現(xiàn)有激勵機制存在業(yè)績與薪酬不能合理配 比的問題 在業(yè)績和薪酬倒掛的情況下 高管人員為 了保住自己的即得利益 缺乏對業(yè)務的開拓精神和創(chuàng) 新精神 不求有功 但求無過 這也是國有股份制商 業(yè)銀行在發(fā)展戰(zhàn)略上始終落后于非國有股份制商業(yè)銀 行和外資商業(yè)銀行的重要原因 究其本源 這與現(xiàn)有 國有股份制商業(yè)銀行失衡的激勵機制有密切的關(guān)系 一是銀行管理人員的薪酬主要體現(xiàn)在基于職位而產(chǎn)生 的控制權(quán)利益 如用車 報銷差旅費 旅游 住房補助 餐費補助等 這些隱形的收益是一般員工根本無法享 有的 也是不透明的 相反 基于管理人員業(yè)績方面 的合同性收益很小 從某種程度上說 控制權(quán)收益的 權(quán)重要大于合同性收益的權(quán)重 這導致管理層的注意 力主要集中于如何保住現(xiàn)有的職位 而不是實現(xiàn)公司 利潤的最大化 二是國有股份制商業(yè)銀行各級分支機 構(gòu)管理人員由上一級行任命 形成類似于行政官員的 選拔方式 因而 管理人員薪酬的確定和職務的提拔 與其創(chuàng)造業(yè)績的大小無關(guān)或關(guān)聯(lián)度很小 而往往最終 取決于其同上司之間的關(guān)系 這不但不能調(diào)動員工工 作的積極性 反而在國有股份制商業(yè)銀行內(nèi)部形成了 一種特殊的 官本位 企業(yè)文化 例如 上級行派員 1 總401 期 2010 理 論 研 究 PAGE34 到下級行進行檢查時 下級行往往全程派人接待 提 供免費住宿 娛樂 旅游等利益 從而在銀行內(nèi)部形 成了極其復雜的人際關(guān)系網(wǎng) 托關(guān)系 走后門 酒文化 成為銀行員工獲取升遷的主要方式 再次 國有股份制商業(yè)銀行長期形成的部門分 割 前后臺考核機制不一致的問題 造成不同業(yè)務部 門之間 前后臺之間 管理者與管理者之間因利益和 資源分配的不均衡而相互扯皮 內(nèi)耗 造成部門之間 無法形成密切配合 形成合力 為實施本行的長遠目 標而共同努力 2 激勵措施過于單一 國有股份制商業(yè)銀行的激勵方式以行政職務激勵 為主 經(jīng)濟激勵為輔 員工追求個人價值實現(xiàn)的方式 限于成為管理人員 即 當官 這一條途徑 因而 員工個人奮斗的目標集中于個人職務上的升遷 而不 是本行的長遠利益 但是 管理者畢竟在銀行內(nèi)部只 占少數(shù) 大部分員工的努力并不能通過經(jīng)濟激勵手段 得到銀行的認同 對工作的積極性也就無法充分發(fā)揮 出來 3 激勵機制指標的設(shè)定不科學 不合理 國有股份制商業(yè)銀行激勵機制指標以效益性考核 為主 風險管理和內(nèi)部控制的激勵機制指標所占比例 很小 注重員工為本行賺取的利潤 忽視員工的業(yè)務 行為給本行造成的風險 這極易形成追求短期利益而 忽視風險控制的傾向 給銀行造成潛在的風險 實務 中 員工追求短期利益給商業(yè)銀行造成重大損失的事 件在國際金融發(fā)展史上并不鮮見 例如巴林銀行里森 欺詐案件 以及去年初發(fā)生的法國興業(yè)銀行凱維埃爾 欺詐案件 這些事件的發(fā)生都與銀行激勵考核機制設(shè) 置不科學 員工為追求高額物質(zhì)回報而忽視風險防控 有內(nèi)在的聯(lián)系 五 管理鏈條過長 內(nèi)部控制水平薄弱 機構(gòu)改組后 國有股份制商業(yè)銀行機構(gòu)臃腫的狀 況得到了很大改觀 但機構(gòu)過多 規(guī)模龐大 分支機 構(gòu)負責人權(quán)力無邊界 管理鏈條過長的問題并沒有得 到根本的改變 近年來發(fā)生的一些銀行內(nèi)部案件表明 國有股份制商業(yè)銀行在內(nèi)部控制方面仍存在漏洞 目 前 國有股份制商業(yè)銀行普遍采取一級法人授權(quán)下的 總分行制度 即基本按照行政區(qū)域在總行下設(shè)立省級 分行 直管支行 二級分行 縣級支行 二級支行等 機構(gòu) 由總行對轄屬分支機構(gòu)進行轉(zhuǎn)授權(quán)的方式進行 管理 形成了較長的管理鏈條 由此帶來的問題是 管理的成本過高 總部對分支機構(gòu)的控制力偏弱 分 支機構(gòu)行長掌握了所在行的人 財 物等權(quán)力 其權(quán) 力在所在支行沒有任何限制 儼然是所在行的 主宰 當分支機構(gòu)負責人采取專制的管理手段 即使有員工 對其決策行為提出異議 也會受到打擊報復 制約平 衡機制的嚴重不足 極易產(chǎn)生道德風險和逆向選擇問 題 成為銀行內(nèi)部欺詐案件發(fā)生的土壤 可以說 在 權(quán)力缺乏制約的情況下 一些分支機構(gòu)在管理人員個 人私欲高度膨脹的情況下 發(fā)生重特大經(jīng)濟案件就不 足為奇了 如中國銀行開平支行許超凡等特大貪污案 件 與開平支行許超凡等高級管理人員權(quán)力過大 缺 乏上級行的制約有很大關(guān)系 三 完善國有商業(yè)銀行公司治理的對策和建議 一 引入多元化的投資者 合理配置股權(quán)結(jié)構(gòu) 強化股東大會職能 筆者認為 解決國有股份制商業(yè)銀行存在的戰(zhàn)略 投資者定位不準和股東大會職能弱化的問題的關(guān)鍵在 于引入多元化的投資者 實現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)的合理配置 實務中 有一種觀點認為 國有股逐步退出商業(yè)銀行 是市場經(jīng)濟發(fā)展的歷史必然 但作為在我國金融業(yè)中 處于舉足輕重地位的工 農(nóng) 中 建四家國有股份制 商業(yè)銀行 國有股完全退出會使國家對金融業(yè)的控制 力減弱 并對金融安全和宏觀經(jīng)濟穩(wěn)定產(chǎn)生不利影響 所以 筆者以為 在現(xiàn)階段維持國家對國有股份制商 業(yè)銀行是完全必要的 同時 我們還必須考慮引入多 元化的投資者 即除了適當引入國外戰(zhàn)略投資者外 還應引入帶有民間資本背景的機構(gòu)投資者 因而 著 眼于建立國有股 國有法人股 一般法人股 外資股 和社會個人股組成的多種股份制產(chǎn)權(quán)形式 使股權(quán)結(jié) 構(gòu)中真正形成多個獨立的 排他性的金融產(chǎn)權(quán)主體成 為了國有股份制商業(yè)銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)合理配置的一種合 理選擇 通過股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化和合理配置 多個投 資主體可以通過股東大會這一平臺行使話語權(quán) 并對 國有股份制商業(yè)銀行的經(jīng)營決策進行有效監(jiān)督 徹底 轉(zhuǎn)變國有股份制商業(yè)銀行長期存在的內(nèi)部人控制和中 小股東利益被忽視的弊端 二 建立有效的董事會分權(quán)制衡機制 成熟的公司治理機制與有效的董事會分權(quán)制衡機 制有緊密的聯(lián)系 這要求在董事會中建立真正的委托 代理體制 當前 國有股份制商業(yè)銀行董事會成員的 行政官員產(chǎn)生機制 決定了股東對董事會的約束力趨 弱 董事不是對股東負責 而是對任命其職務的國家 相關(guān)部門負責 要解決此問題 第一是要改變董事的 行政任命機制 在強化股東大會的前提下 改變以行 政任命方式產(chǎn)生董事會成員的慣例 引入職業(yè)經(jīng)理人 由股東大會的專門機構(gòu)在社會上招聘具有銀行家素質(zhì) 的高級人才擔任國有股份制商業(yè)銀行的董事 并對其 實行嚴格的任期考核 第二是要強化獨立董事制度 理 論 研 究 2010 總401 期 1 35 PAGE 吸收體現(xiàn)中小股東利益 員工利益的人士和專家學者 作為獨立董事參與到公司董事會的決策過程中來 賦 予獨立董事對涉及公司 股東和員工重大利益的相關(guān) 事務的否決權(quán) 第三是要理順黨委會在國有股份制商 業(yè)銀行的職能和作用 充分體現(xiàn)黨委會在公司治理過 程中對董事會的制約作用 一些學者提出了讓監(jiān)事會 主席擔任黨委書記的做法 我認為 這種做法很有道 理 監(jiān)事會作為董事會 高級管理層的監(jiān)督機構(gòu) 其 主席擔任黨委書記可以有效發(fā)揮其對董事會的有效監(jiān) 督作用 防止董事長和高管層的權(quán)力因得不到有效監(jiān) 督而出現(xiàn)濫用現(xiàn)象 三 發(fā)揮外部監(jiān)管對優(yōu)化公司治理的作用 巴塞爾銀行監(jiān)管委員會發(fā)布的 加強銀行公司治 理 文件規(guī)定了監(jiān)管機構(gòu)在完善銀行公司治理結(jié)構(gòu)中 應發(fā)揮的五大作用 一是監(jiān)管機構(gòu)應向銀行發(fā)布有關(guān) 穩(wěn)健公司治理及積極到位的做法的指引 二是監(jiān)管機 構(gòu)應將公司治理視作存款人保護的一項要素 三是監(jiān) 管機構(gòu)應判斷銀行是否采納并有效實施了穩(wěn)健的公司 治理政策和做法 四是監(jiān)管機構(gòu)應評估銀行審計和控 制部門的工作質(zhì)量 監(jiān)管機構(gòu)應評價銀行集團架構(gòu)的 影響 五是監(jiān)管機構(gòu)應提醒董事會和管理層重視監(jiān)管 中發(fā)現(xiàn)的問題 根據(jù)上述要求 監(jiān)管機構(gòu)應在改進商 業(yè)銀行公司治理中發(fā)揮以下積極的作用 1 監(jiān)管機 構(gòu)應通過向國有股份制商業(yè)銀行董事會派駐董事實現(xiàn) 對國有股份制商業(yè)銀行的 貼近式監(jiān)管 這樣做的 好處在于 一是監(jiān)管機構(gòu)可以實時了解股份制商業(yè)銀 行的業(yè)務經(jīng)營狀況 對其業(yè)務情況進行監(jiān)督 二是監(jiān) 管機構(gòu)可以通過派駐的董事對國有股份制商業(yè)銀行的 公司治理結(jié)構(gòu)進行評估 并提出改進的建議 2 監(jiān) 管機構(gòu)應督促國有股份制商業(yè)銀行加強其公司治理情 況的信息披露 使公司的經(jīng)營管理置于社會公眾 股 東等利益攸關(guān)者的監(jiān)督之下 例如 督促國有股份制 商業(yè)銀行加強對董事長 行長這些關(guān)鍵管理人員薪酬 的披露 使其接受社會公眾的監(jiān)督 四 推進人力資源配套改革 建立科學 合理 的激勵機制 任何企業(yè)的發(fā)展都離不開員工 企業(yè)的核心競 爭力也來源于員工 科學 合理的激勵機制是實現(xiàn)員 工創(chuàng)造力 推動企業(yè)跨越式發(fā)展的重要因素 同時 這與國有股份制商業(yè)銀行的人力資源改革也存在密切 的聯(lián)系 基于此 科學 合理的國有股份制商業(yè)銀行 激勵機制應與人力資源改革有效結(jié)合起來 并包括以 下內(nèi)容 1 高級管理人員的薪酬考核應體現(xiàn)激勵與約束 相結(jié)合的原則 日前 中國勞動學會薪酬委員會會長 蘇海南就即將出臺的國企高管薪酬條例近期接受 證 券日報 記者采訪時提出的一個觀點很具有借鑒意義 他認為 國企高管得到的薪酬和他的職務 風險 人 力資本 所做貢獻相匹配 在這種情況下 高管和職 工之間的薪酬關(guān)系就不會失衡 按照這種思路 我 們應改變國有股份制商業(yè)銀行薪酬制度中存在的控制 權(quán)收益大于合同性收益的現(xiàn)象 充分體現(xiàn)高管人員薪 酬與業(yè)績 風險 人力資本等掛鉤的原則 2 對員工的激勵體現(xiàn)行政激勵與經(jīng)濟激勵相結(jié) 合的原則 應與人力資源的配套改革相結(jié)合 當前 國有股份制商業(yè)銀行雖然建立了股份有限公司的組織 架構(gòu) 但在員工考核上沿襲了舊有體制下行政管理的 做法 對員工的激勵和考核采用的仍是本行組織部門 民主評議 領(lǐng)導考核等傳統(tǒng)的行政管理方式 隨意性 和人為因素過大 無法體現(xiàn)對員工工作表現(xiàn)的公正評 價 因此 要改變員工激勵機制問題 必須與改變現(xiàn) 有的行政考核方式 將員工的考核與其對銀行所做的 貢獻相掛鉤 對行政管理方式濃厚的人力資源模式進 行改革 實現(xiàn) 以崗位定薪酬 以業(yè)績定薪酬 的原則 實現(xiàn) 效率優(yōu)先 兼顧公平 的現(xiàn)代薪酬考核理念 3 激勵機制指標設(shè)置應全面優(yōu)化 合理配比 一方面要改變現(xiàn)有激勵機制中效益性考核指標權(quán)重 過高 風險性考核指標和內(nèi)控考核指標權(quán)重過低的現(xiàn) 狀 另一方面要改變前臺部門 中臺部門 后臺部門 激勵考核體制分割的現(xiàn)狀 把前 中 后臺部門的激 勵機制進行整合 避免部門之間的分割和內(nèi)耗 近年 來 一些股份制商業(yè)銀行推行的前臺 中臺和后臺員 工的工資同所辦理業(yè)務業(yè)績 風險相掛鉤的做法對國 有股份制商業(yè)銀行改進員工激勵機制具有重要的借鑒 意義 4 通過建立以業(yè)績指標 風險指標等為核心的 激勵考核機制 扭轉(zhuǎn)在國有股份制商業(yè)銀行內(nèi)部長期 形成的 官本位 文化 營造以 實現(xiàn)股東價值和實 現(xiàn)員工價值為目標 的現(xiàn)代股份制商業(yè)銀行企業(yè)文化 五 減少管理鏈條 實現(xiàn)流程化管理 提高內(nèi) 部控制水平 國有股份制商業(yè)銀行應在現(xiàn)有改革的基礎(chǔ)上 繼 續(xù)推進機構(gòu)改組 對業(yè)務實施流程化管理 減少管理 鏈條 減低管理成本 實現(xiàn)流程化管理 提高內(nèi)部控 制水平 1 要改變當前國有股份制商業(yè)銀行分支機構(gòu)負 消息稱國企高管薪酬條例即將出臺 證券日報 訪問日期 2009 年 5月19日 1 總401 期 2010 理 論 研 究 PAGE36 責人權(quán)力過大的現(xiàn)狀 將國有股份制商業(yè)銀行分支機 構(gòu)負責人享有所在分支機構(gòu)的人事管理 財務管理 信貸審批等權(quán)力集中到總行和省級分行 具體舉措包 括 1 通過推行總行向分支機構(gòu)派駐信貸獨立審批 人和建立片區(qū)信貸集中審批中心 集中信貸業(yè)務審批 權(quán)限 2 通過省分行財務集中核算 建立財務管理 獨立審批人制度等手段集中財務審批權(quán)限 3 減少 基層分支機構(gòu)負責人在人力資源管理方面的權(quán)力 通 過以上手段 能夠有效避免分支機構(gòu)負責人利用手中 權(quán)力從事?lián)p害股東和本行利益的行為 增強總行對分 支機構(gòu)的控制力 防止道德風險和逆向選擇問題 2 通過總行直接派駐合規(guī)管理人員的方式 實 現(xiàn)對分支機構(gòu)負責人的直接監(jiān)督 為此 國有股份制 商業(yè)銀行應該賦予合規(guī)經(jīng)理較高的地位和較大的權(quán) 力 合規(guī)經(jīng)理應直接進入分支機構(gòu)的管理層 對分支 機構(gòu)負責人的決策行為實施監(jiān)督 并有權(quán)直接向總行 報告 同時 為避免合規(guī)經(jīng)理出現(xiàn)違背獨立監(jiān)督的原 則的行為 應實行合規(guī)經(jīng)理的異地回避制度和定期輪 換制度 以此體現(xiàn)合理的分權(quán)制衡原則 此外 在合 規(guī)經(jīng)理的考核方面 應體現(xiàn)內(nèi)部控制和業(yè)務績效相結(jié) 合的原則 參照所在行的內(nèi)控評價水平和效益水平對 合規(guī)經(jīng)理的薪酬實施考核 3 優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務操作流程 推進部門銀行向流 程銀行轉(zhuǎn)變 建立前 中 后臺聯(lián)動的業(yè)務管理機制 減少業(yè)務部門與風險控制部門之間的相互扯皮和內(nèi) 耗 從而轉(zhuǎn)化為推進業(yè)務發(fā)展和實現(xiàn)風險控制的合力 4 總行應定期派出考核組 巡視組 對各分支 機構(gòu)領(lǐng)導層的經(jīng)營業(yè)績和風險防控進行考評 對開展 業(yè)務狀況進行排查 以此作為分支機構(gòu)負責人任免的 依據(jù) 這樣可以及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務操作的案件隱患和風險 有助于解決國有股份制商業(yè)銀行長期存在的內(nèi)部控制 乏力和案件頻發(fā)的問題 四 結(jié)語 國有股份制商業(yè)銀行公司治理問題是一個非常復 雜的問題 既要同中國經(jīng)濟發(fā)展水平和國有企業(yè)的改 革實踐相結(jié)合 也要適時借鑒國外先進銀行公司治理 的經(jīng)驗 公司治理改革對于國有股份制商業(yè)銀行是一