147133_建設(shè)工程項(xiàng)目管理 超級(jí)完整資料.doc

1.1.1.建設(shè)工程項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù) 第一篇 建設(shè)工程項(xiàng)目管理概論第一章 建設(shè)工程項(xiàng)目管理的類型和建設(shè)各方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)由于項(xiàng)目管理的核心任務(wù)是項(xiàng)目的目標(biāo)控制，因此按項(xiàng)目管理學(xué)的基本理論，沒有明確目標(biāo)的建設(shè)工程不是項(xiàng)目管理的對(duì)象。 項(xiàng)目是創(chuàng)造獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或其它成果的一次性工作任務(wù)。具體說，用有限的資源，有限的時(shí)間為特定的客戶完成特定目標(biāo)的階段性工作。 項(xiàng)目可大可小，其共性：要由個(gè)人或組織機(jī)構(gòu)來完成；受制于有限的資源；遵循某種程序；要進(jìn)行計(jì)劃、執(zhí)行和控制等。 項(xiàng)目的屬性：一次性；獨(dú)特性；目標(biāo)的確定性；活動(dòng)的整體性；組織的臨時(shí)性和開放性；開發(fā)與實(shí)施的漸進(jìn)性。 項(xiàng)目要求達(dá)到的目標(biāo)可分為兩類，必須滿足的規(guī)定要求和獲取的期望要求。 項(xiàng)目管理是通過項(xiàng)目利益各方的合作，把各種資源應(yīng)用于項(xiàng)目，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，使項(xiàng)目利益各方的需求得到不同程度的滿足。1. 建設(shè)工程項(xiàng)目管理的類型 (1)建設(shè)工程項(xiàng)目管理的內(nèi)涵是：自項(xiàng)目開始至項(xiàng)目完成，通過項(xiàng)目策劃和項(xiàng)目控制，以使項(xiàng)目的費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目管理分為項(xiàng)目決策期和項(xiàng)目實(shí)施期。 項(xiàng)目決策期管理工作的主要任務(wù)是確定項(xiàng)目的定義，而項(xiàng)目實(shí)施期管理的主要任務(wù)是通過管理使項(xiàng)目的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。 “自項(xiàng)目開始至項(xiàng)目完成”指的是項(xiàng)目的實(shí)施期。 “項(xiàng)目策劃”指的是目標(biāo)控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作。 “項(xiàng)目控制”指的是目標(biāo)控制中的一系列執(zhí)行和控制工作。 “進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)”對(duì)項(xiàng)目利益各方是相同的，都是項(xiàng)目的整體目標(biāo)，只是利益各方實(shí)施的階段不同。 “費(fèi)用目標(biāo)”對(duì)業(yè)主而言是投資目標(biāo)，對(duì)施工方以及其他利益各方而言是成本目標(biāo)。 (2)按建設(shè)工程生產(chǎn)組織的特點(diǎn)，一個(gè)項(xiàng)目往往由許多參與單位承擔(dān)不同的建設(shè)任務(wù)，而各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和利益不同，因此就形成了不同類型的項(xiàng)目管理。由于業(yè)主方是建設(shè)工程項(xiàng)目生產(chǎn)過程的總集成者人力資源、物質(zhì)資源和知識(shí)的集成，業(yè)主方也是建設(shè)工程項(xiàng)目生產(chǎn)過程的總組織者，因此對(duì)于一個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目而言，雖然有代表不同利益方的項(xiàng)目管理，但是，業(yè)主方的項(xiàng)目管理是管理的核心。創(chuàng)想生活品牌用品淘寶店淘寶是阿里巴巴旗下購物網(wǎng)站，支持支付寶和網(wǎng)上銀行支付，方便更實(shí)惠 (3)按建設(shè)工程項(xiàng)目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項(xiàng)目管理有如下類型： 業(yè)主方的項(xiàng)目管理； 設(shè)計(jì)方的項(xiàng)目管理； 施工方的項(xiàng)目管理； 供貨方的項(xiàng)目管理； 建設(shè)項(xiàng)目總承包方的項(xiàng)目管理。 投資方、開發(fā)方和由咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項(xiàng)目管理服務(wù)都屬于業(yè)主方的項(xiàng)目管理。施工總承包方和分包方的項(xiàng)目管理都屬于施工方的項(xiàng)目管理。材料和設(shè)備供應(yīng)方的項(xiàng)目管理都屬于供貨方的項(xiàng)目管理。 建設(shè)項(xiàng)目總承包有多種形式，如設(shè)計(jì)和施工任務(wù)綜合的承包，設(shè)計(jì)、采購和施工任務(wù)綜合的承包(簡稱EPC承包)等，它們的項(xiàng)目管理都屬于建設(shè)項(xiàng)目總承包方的項(xiàng)目管理。2業(yè)主方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù) (1)業(yè)主方項(xiàng)目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項(xiàng)目管理的目標(biāo)包括項(xiàng)目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。其中投資目標(biāo)指的是項(xiàng)目的總投資目標(biāo)。進(jìn)度目標(biāo)指的是項(xiàng)目動(dòng)用的時(shí)間目標(biāo)，也即項(xiàng)目交付使用的時(shí)間目標(biāo)，如工廠建成可以投入生產(chǎn)、道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業(yè)的時(shí)間目標(biāo)等。項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設(shè)計(jì)質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項(xiàng)目運(yùn)行或運(yùn)營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量目標(biāo)包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。 (2)項(xiàng)目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關(guān)系是對(duì)立的統(tǒng)一的關(guān)系。要加快進(jìn)度往往需要增加投資，欲提高質(zhì)量往往也需要增加投資，過度地縮短進(jìn)度，過低的減少投資會(huì)影響質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這都表現(xiàn)了目標(biāo)之間關(guān)系矛盾的一面；但通過有效的管理，例如采用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ饔?jì)劃，在不增加投資的前提下，也可縮短工期和提高工程質(zhì)量，這反映了關(guān)系統(tǒng)一的一面。 (3)建設(shè)工程項(xiàng)目的全壽命周期包括項(xiàng)目的決策階段、實(shí)施階段和使用階段。 項(xiàng)目的實(shí)施階段包括設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期，如圖12所示。招投標(biāo)工作分散在設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段和施工階段中進(jìn)行，因此可以不單獨(dú)列為招投標(biāo)階段。 (4)業(yè)主方的項(xiàng)目管理工作涉及項(xiàng)目實(shí)施階段的全過程，即在設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期5個(gè)階段分別進(jìn)行如下工作： 安全管理； 投資控制； 進(jìn)度控制；質(zhì)量控制；合同管理；信息管理；組織和協(xié)調(diào)等7項(xiàng)。構(gòu)成業(yè)主方35分塊項(xiàng)目管理的任務(wù)。 其中安全管理是項(xiàng)目管理中的最重要的任務(wù)，因?yàn)榘踩芾黻P(guān)系到人身的健康與安全，而投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和合同管理等則主要涉及物質(zhì)的利益。3 設(shè)計(jì)方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù) (1)設(shè)計(jì)方作為項(xiàng)目建設(shè)的一個(gè)參與方，其項(xiàng)目管理主要服務(wù)于項(xiàng)目的整體利益和設(shè)計(jì)方本身的利益。其項(xiàng)目管理的目標(biāo)包括設(shè)計(jì)的成本目標(biāo)、設(shè)計(jì)的進(jìn)度目標(biāo)和設(shè)計(jì)的質(zhì)量目標(biāo)，以及項(xiàng)目的投資目標(biāo)。項(xiàng)目的投資目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)與設(shè)計(jì)工作密切相關(guān)。 (2)設(shè)計(jì)方的項(xiàng)目管理工作主要在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行，但它也涉及設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、施工階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期。 (3)設(shè)計(jì)方項(xiàng)目管理的任務(wù)包括：與設(shè)計(jì)工作有關(guān)的安全管理（這是非常重要的，他必須對(duì)提供的設(shè)計(jì)文件是否符合安全法規(guī)負(fù)責(zé)）；設(shè)計(jì)成本控制（本身的）和與設(shè)計(jì)工作有關(guān)的工程造價(jià)控制（整體的）；設(shè)計(jì)進(jìn)度控制；設(shè)計(jì)質(zhì)量控制；設(shè)計(jì)合同管理；設(shè)計(jì)信息管理；與設(shè)計(jì)工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。4 施工方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù) (1)施工方作為項(xiàng)目建設(shè)的一個(gè)參與方，其項(xiàng)目管理主要服務(wù)于項(xiàng)目的整體利益和施工方本身的利益。其項(xiàng)目管理的目標(biāo)包括施工的成本目標(biāo)、施工的進(jìn)度目標(biāo)和施工的質(zhì)量目標(biāo)。 (2)施工方的項(xiàng)目管理工作主要在施工階段進(jìn)行，但它也涉及設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期。在工程實(shí)踐中，設(shè)計(jì)階段和施工階段往往是交叉的，因此施工方的項(xiàng)目管理工作也涉及設(shè)計(jì)階段。 (3)施工方項(xiàng)目管理的任務(wù)包括： 施工安全管理；施工成本控制；施工進(jìn)度控制；施工質(zhì)量控制；施工合同管理； 施工信息管理；與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。5 供貨方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù) (1)供貨方作為項(xiàng)目建設(shè)的一個(gè)參與方，其項(xiàng)目管理主要服務(wù)于項(xiàng)目的整體利益和供貨方本身的利益。其項(xiàng)目管理的目標(biāo)包括供貨方的成本目標(biāo)、供貨的進(jìn)度目標(biāo)和供貨的質(zhì)量目標(biāo)。 (2)供貨方的項(xiàng)目管理工作主要在施工階段進(jìn)行，但它也涉及設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期。 (3)供貨方項(xiàng)目管理的任務(wù)包括：供貨的安全管理； 供貨方的成本控制；供貨的進(jìn)度控制；供貨的質(zhì)量控制；供貨合同管理；供貨信息管理；與供貨有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。6 建設(shè)工程項(xiàng)目總承包方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù) (1)建設(shè)工程項(xiàng)目總承包方作為項(xiàng)目建設(shè)的一個(gè)參與方，其項(xiàng)目管理主要服務(wù)于項(xiàng)目的整體利益和建設(shè)項(xiàng)目總承包方本身的利益。其項(xiàng)目管理的目標(biāo)包括項(xiàng)目的總投資目標(biāo)和總承包方的成本目標(biāo)、項(xiàng)目的進(jìn)度目標(biāo)和項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)。 (2)建設(shè)工程項(xiàng)目總承包方項(xiàng)目管理工作涉及項(xiàng)目實(shí)施階段的全過程，即設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期。 (3)建設(shè)工程項(xiàng)目總承包方項(xiàng)目管理的任務(wù)包括：安全管理；投資控制和總承包方的成本控制；進(jìn)度控制；質(zhì)量控制；合同管理；信息管理；與建設(shè)工程項(xiàng)目總承包方有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。1.1.2.建設(shè)工程監(jiān)理的概念、工作性質(zhì)和工作任務(wù)第二章 建設(shè)工程監(jiān)理的概念、工作性質(zhì)和工作任務(wù)1 建設(shè)工程監(jiān)理的概念 (1)“國家推行建筑工程監(jiān)理制度。國務(wù)院可以規(guī)定實(shí)行強(qiáng)制監(jiān)理的建筑工程的范圍”。 (2)我國推行建設(shè)工程監(jiān)理制度的目的是：確保工程建設(shè)質(zhì)量；提高工程建設(shè)水平；充分發(fā)揮投資效益(參閱建設(shè)部和國家計(jì)委工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定，建監(jiān)1995第737號(hào)文)。(3)“建設(shè)工程監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項(xiàng)目法人的委托，依據(jù)國家批準(zhǔn)的工程項(xiàng)目建設(shè)文件、有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同及其他工程建設(shè)合同，對(duì)工程建設(shè)實(shí)施的監(jiān)督管理” (4)建設(shè)部規(guī)定下列建設(shè)工程必須實(shí)行監(jiān)理：國家重點(diǎn)建設(shè)工程；大中型公用事業(yè)工程；成片開發(fā)建設(shè)的住宅小區(qū)工程；利用外國政府或者國際組織貸款、援助資金的工程；國家規(guī)定必須實(shí)行監(jiān)理的其他工程(引自建設(shè)部建設(shè)工程監(jiān)理范圍和規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，中華人民共和國建設(shè)部令第86號(hào)，2001年)。 (5)“監(jiān)理單位與項(xiàng)目法人之間是委托與被委托的合同關(guān)系；與被監(jiān)理單位是監(jiān)理與被監(jiān)理關(guān)系”(引自建設(shè)部和國家計(jì)委工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定，建監(jiān)1995第737號(hào)文)。 (6)“從事工程建設(shè)監(jiān)理活動(dòng)，應(yīng)當(dāng)遵循守法、誠信、公正、科學(xué)的準(zhǔn)則”(引自建設(shè)部和國家計(jì)委工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定，建監(jiān)1995第737號(hào)文)。 (7)“工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)建設(shè)單位的委托，客觀、公正地執(zhí)行監(jiān)理任務(wù)”(引自中華人民共和國建筑法)，他除了要維護(hù)業(yè)主的利益，還要維護(hù)社會(huì)公眾利益。 (8)我國的建設(shè)工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項(xiàng)目管理的范疇。2 建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì) (1)“監(jiān)理單位是建筑市場的主體之一，建設(shè)監(jiān)理是一種高智能的有償技術(shù)服務(wù)”(引自建設(shè)部和國家計(jì)委工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定，建監(jiān)1995第737號(hào)文)。 在國際上把這類服務(wù)歸為工程咨詢(工程顧問)服務(wù)。 (2)“工程監(jiān)理單位不按照委托監(jiān)理合同的約定履行監(jiān)理義務(wù)，對(duì)應(yīng)當(dāng)監(jiān)督檢查的項(xiàng)目不檢查或者不按照規(guī)定檢查，給建設(shè)單位造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)相應(yīng)的賠償責(zé)任（這里指的是失職責(zé)任）。工程監(jiān)理單位與承包單位串通，為承包單位謀取非法利益，給建設(shè)單位造成損失的，應(yīng)當(dāng)與承包單位承擔(dān)連帶賠償責(zé)任”(引自中華人民共和國建筑法)。3 建設(shè)工程監(jiān)理的工作任務(wù) (1)“工程建設(shè)監(jiān)理的主要內(nèi)容是控制工程建設(shè)的投資、建設(shè)工期和工程質(zhì)量；進(jìn)行工程建設(shè)合同管理、信息管理；協(xié)調(diào)有關(guān)單位間的工作關(guān)系”（三控兩管一協(xié)調(diào)）。監(jiān)理的階段主要是實(shí)施階段，也可以在決策階段、設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期實(shí)施監(jiān)理。(引自建設(shè)部和國家計(jì)委工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定，建監(jiān)1995第737號(hào)文)。 (2)“建筑工程監(jiān)理應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)文件和建筑工程承包合同，對(duì)承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實(shí)施監(jiān)督”(引自中華人民共和國建筑法)。1.1.3. 工程項(xiàng)目管理相關(guān)的組織理論及組織工具第三章 建設(shè)工程項(xiàng)目管理相關(guān)的組織理論及基本的組織工具1 組織論的基本內(nèi)容(應(yīng)分清組織結(jié)構(gòu)模式、工作流程組織、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖的不同)(1)組織論主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工，以及工作流程組織，它是與項(xiàng)目管理學(xué)相關(guān)的一門非常重要的基礎(chǔ)理論學(xué)科。組織：就是為了使系統(tǒng)達(dá)到它的特定的目標(biāo)，使全體參加者經(jīng)分工與協(xié)作以及設(shè)置不同層次的權(quán)利和責(zé)任制度而構(gòu)成的一種人的組合體。它有三層含義：目標(biāo)是組織存在的前提；沒有分工協(xié)作就不是組織；沒有不同層次的權(quán)利和責(zé)任制就不能實(shí)現(xiàn)組織活動(dòng)和組織目標(biāo)。 (2)常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)(圖31-1)、線性組織結(jié)構(gòu)(圖31-2)和矩陣組織結(jié)構(gòu)(圖31-3)等。 職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式。在職能組織結(jié)構(gòu)中，每一個(gè)工作部門可能有多個(gè)矛盾的指令源。優(yōu)點(diǎn)：專家參入管理，提高管理效率。缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，易造成職責(zé)不清。 線性組織結(jié)構(gòu)來自于軍事組織系統(tǒng)（長官式）。在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個(gè)工作部門只有一個(gè)指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運(yùn)行。優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)簡單、權(quán)利集中、職責(zé)分明、決策迅速、隸屬關(guān)系明確。但在一個(gè)大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織系統(tǒng)的指令路徑過長，會(huì)造成組織系統(tǒng)運(yùn)行的困難。 矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。矩陣組織結(jié)構(gòu)設(shè)縱向(圖31-3的X1)和橫向(圖31-3的Y1)兩種不同類型的工作部門，在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，指令來自于縱向和橫向工作部門，因此其指令源有兩個(gè)。優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，有較大的機(jī)動(dòng)性，上下左右集權(quán)最優(yōu)的結(jié)合，有利于解決復(fù)雜難題。缺點(diǎn)：縱橫向協(xié)調(diào)工作量大，易產(chǎn)生矛盾。矩陣組織結(jié)構(gòu)適宜用于大的組織系統(tǒng)。這幾種常用的組織結(jié)構(gòu)模式都可以在企業(yè)管理和項(xiàng)目管理中運(yùn)用。 在圖31-1所示的職能組織結(jié)構(gòu)中，A可以對(duì)B1、B2、B3下達(dá)指令；B1、B2、B3都可以對(duì)C5和C6下達(dá)指令。C5和C6有多個(gè)指令源。 在圖31-2所示的線性組織結(jié)構(gòu)中，A可以對(duì)B1、B2、B3下達(dá)指令；B2可以對(duì)C21、C22、C23下達(dá)指令；雖然B1和B3比C21、C22、C23高一個(gè)組織層次，但是，B1和B3并不是C21、C22、C23的直接上級(jí)，它們不允許對(duì)C21、C22、C23下達(dá)指令。在該組織結(jié)構(gòu)中，每一個(gè)工作部門的指令源是惟一的。 (3)組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素(各工作部門)之間的指令關(guān)系。組織分工反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對(duì)靜態(tài)的組織關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)實(shí)質(zhì)就是組織內(nèi)部職權(quán)關(guān)系的格局。請(qǐng)注意職權(quán)指的是組織中成員間的關(guān)系。而不是某一個(gè)人的屬性。 (4)工作流程組織則可反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動(dòng)態(tài)關(guān)系。在一個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設(shè)計(jì)工作、物資采購和施工的流程組織都屬于工作流程組織的范疇。圖37所示的設(shè)計(jì)變更工作流程圖就是代表該項(xiàng)工作的流程。每項(xiàng)工作都應(yīng)編制工作流程圖。所有工作流程的邏輯關(guān)系就是工作流程組織。 (5)組織工具是組織論基本理論應(yīng)用的手段，基本的組織工具有組織結(jié)構(gòu)圖、任務(wù)分工表、管理職能分工表和工作流程圖等。2 組織與目標(biāo)的關(guān)系 (1)系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素，這是組織論的一個(gè)重要結(jié)論。系統(tǒng)的組織包括系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工，以及工作流程組織。如果把一個(gè)建設(shè)工程的項(xiàng)目管理視作為一個(gè)系統(tǒng)，其目標(biāo)決定了項(xiàng)目管理的組織，而項(xiàng)目管理的組織是項(xiàng)目管理的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素，由此可見項(xiàng)目管理的組織的重要性。組織做為生產(chǎn)要素之一，它只是使其他要素合理配置而增值的要素，其他要素可以代替，而組織這個(gè)要素是不能代替的。(2)控制項(xiàng)目目標(biāo)的主要措施包括組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施和技術(shù)措施，其中組織措施是最重要的措施。如果對(duì)一個(gè)建設(shè)工程的項(xiàng)目管理進(jìn)行診斷，首先應(yīng)分析其組織方面存在的問題。(3)影響一個(gè)系統(tǒng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要因素除了組織以外，還有人的因素，以及生產(chǎn)和管理的方法與工具等。3 項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖（1）項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖是一個(gè)組織工具，它通過樹狀圖的方式對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映組成該項(xiàng)目的所有工作任務(wù)。圖33是某軟件園項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖的一個(gè)示例。 (2)對(duì)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖中的每一個(gè)組成部分應(yīng)該進(jìn)行編碼，這是項(xiàng)目結(jié)構(gòu)編碼。它和用于投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管理的編碼有緊密的有機(jī)聯(lián)系，但它們之間又有區(qū)別。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖及其編碼是編制上述其他編碼的基礎(chǔ)。編碼指的是設(shè)計(jì)代碼，而代碼指的是代表事物的名稱、屬性和狀態(tài)的符號(hào)和數(shù)字。它的作用一是為事物提供一個(gè)精練而不含糊的記號(hào)，二是可以提高數(shù)據(jù)處理的效率。4 項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)圖(1)對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解，并用圖的方式表示，就形成項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖(OBS圖)，或稱項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)圖。項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖反映一個(gè)組織系統(tǒng)(如項(xiàng)目管理班子)中各子系統(tǒng)之間和各元素(如各工作部門)之間的組織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。而項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對(duì)象之間的關(guān)系（圖33）。對(duì)一個(gè)稍大一些的項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該進(jìn)行編碼，它不同于項(xiàng)目結(jié)構(gòu)編碼，但兩者之間也會(huì)有一定的聯(lián)系。圖34-1是項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖的示例，它屬于職能組織結(jié)構(gòu)。 (2)一個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目的實(shí)施除了業(yè)主方外，還有許多單位參加，如設(shè)計(jì)單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位以及有關(guān)的政府行政管理部門等，項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)注意表達(dá)業(yè)主方以及項(xiàng)目的參與單位有關(guān)的各工作部門之間的組織關(guān)系。從圖34-1可以看出，工程監(jiān)理單位向上與土建與建筑設(shè)備室主任、副主任有工作關(guān)系，向下與施工單位，建筑設(shè)備材料供貨單位有工作關(guān)系；工藝設(shè)備室主任向下與設(shè)計(jì)單位、施工單位、建筑設(shè)備材料供貨單位有工作關(guān)系；設(shè)計(jì)單位與工藝設(shè)備材料供貨單位有工作關(guān)系。 (3)業(yè)主方、設(shè)計(jì)方、施工方、供貨方和工程管理咨詢方的項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)都可用各自的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖予以描述。(4)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)反映項(xiàng)目經(jīng)理和費(fèi)用(投資或成本)控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員之間的組織關(guān)系。(5)圖34-2是一個(gè)線性組織結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖示例，在線性組織結(jié)構(gòu)中每一個(gè)工作部門只有惟一的上級(jí)工作部門，其指令來源是惟一的。在圖34-2中表示了總經(jīng)理不允許對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)方直接下達(dá)指令，總經(jīng)理必須通過業(yè)主代表下達(dá)指令；而業(yè)主代表也不允許對(duì)設(shè)計(jì)方等直接下達(dá)指令，他必須通過項(xiàng)目經(jīng)理下達(dá)指令，否則就會(huì)出現(xiàn)矛盾的指令。項(xiàng)目的實(shí)施方(如圖34-2中的設(shè)計(jì)方、施工方和甲供物資方)的惟一指令來源是業(yè)主方的項(xiàng)目經(jīng)理，這有利于項(xiàng)目的順利進(jìn)行。5 項(xiàng)目管理任務(wù)分工表 (1)業(yè)主方和項(xiàng)目各參與方，如設(shè)計(jì)單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項(xiàng)目管理的任務(wù)，上述各方都應(yīng)該編制各自的項(xiàng)目管理任務(wù)分工表。分工：就是把項(xiàng)目管理的目標(biāo)、任務(wù)分成各級(jí)、各部門、每個(gè)人的目標(biāo)、任務(wù)。明確干什么、怎么干。應(yīng)注意分工與協(xié)作、責(zé)權(quán)一致、考核標(biāo)準(zhǔn)等原則。 (2)為了編制項(xiàng)目管理任務(wù)分工表，首先應(yīng)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的各階段的費(fèi)用(投資或成本)控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解，在項(xiàng)目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上確定項(xiàng)目經(jīng)理和費(fèi)用控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)。6 項(xiàng)目管理職能分工表 (1)管理是由多個(gè)環(huán)節(jié)組成的過程，即： 提出問題；籌劃提出解決問題的可能的方案，并對(duì)多個(gè)可能的方案進(jìn)行分析；決策；執(zhí)行；檢查。 這些組成管理的環(huán)節(jié)就是管理的職能。管理的職能在一些文獻(xiàn)中也有不同的表述，但其內(nèi)涵是類似的。 (2)業(yè)主方和項(xiàng)目各參與方，如設(shè)計(jì)單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項(xiàng)目管理的任務(wù)和其管理職能分工，上述各方都應(yīng)該編制各自的項(xiàng)目管理職能分工表。(3)項(xiàng)目管理職能分工表是用表的形式反映項(xiàng)目管理班子內(nèi)部項(xiàng)目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對(duì)各項(xiàng)工作任務(wù)的項(xiàng)目管理職能分工。表中應(yīng)表明誰負(fù)責(zé)找出問題、誰負(fù)責(zé)籌劃、誰負(fù)責(zé)決策、誰負(fù)責(zé)執(zhí)行、誰負(fù)責(zé)檢查。 為了區(qū)分業(yè)主方和代表業(yè)主利益的項(xiàng)目管理方和工程建設(shè)監(jiān)理方等的管理職能，也可以用管理職能分工表表示，如表36所示的是某項(xiàng)目的一個(gè)示例。表中用英文字母表示管理職能，P一籌劃；D決策；E一執(zhí)行；C一檢查。7 工作流程圖(1)工作流程圖服務(wù)于工作流程組織，它用圖的形式反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系。圖37是某項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更的工作流程圖示例。(2)在項(xiàng)目管理中可運(yùn)用工作流程圖來描述各項(xiàng)項(xiàng)目管理工作的流程，如投資控制工作流程圖、進(jìn)度控制工作流程圖、質(zhì)量控制工作流程圖、合同管理工作流程圖、信息管理工作流程圖、設(shè)計(jì)的工作流程圖、施工的工作流程圖、物資采購的工作流程圖等。 (3)工作流程圖可視需要逐層細(xì)化，如初步設(shè)計(jì)階段投資控制工作流程圖、施工圖階段投資控制工作流程圖、施工階段投資控制工作流程圖，甚至可以細(xì)化到每個(gè)工序，每個(gè)分部、每項(xiàng)具體工作等。8 合同結(jié)構(gòu)圖(1)合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項(xiàng)目各參與方之間，以及項(xiàng)目各參與方之間的合同關(guān)系。 通過合同結(jié)構(gòu)圖可以非常清晰地了解一個(gè)項(xiàng)目有哪些或?qū)⒂心男┖贤?，以及了解?xiàng)目各參入方的合同組織關(guān)系。(2)如果兩個(gè)單位之間有合同關(guān)系，在合同結(jié)構(gòu)圖中用雙向箭桿聯(lián)系(圖38)在項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)圖中，如果兩個(gè)單位之間有管理指令關(guān)系，則用單向箭桿聯(lián)系。例如業(yè)主與設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位、施工總承包單位、供貨商、分包商（業(yè)主雇傭）有合同關(guān)系；施工總承包單位與業(yè)主、供貨商、分包商（施工總承包單位雇傭）有合同關(guān)系，與監(jiān)理公司有管理指令關(guān)系；監(jiān)理單位與業(yè)主有合同關(guān)系，與施工總承包單位、供應(yīng)商、分包商有管理指令關(guān)系。1.1.4.項(xiàng)目管理規(guī)劃的概念、內(nèi)容和編制方法第四章 建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的概念、內(nèi)容和編制方法1.建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的概念 (1)建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項(xiàng)目管理工作的綱領(lǐng)性文件，它指導(dǎo)項(xiàng)目管理組織全面開展管理工作，是業(yè)主對(duì)聘用的咨詢公司實(shí)施監(jiān)督管理的重要依據(jù)。它從總體上和宏觀上對(duì)如下幾個(gè)方面進(jìn)行分析和描述： 為什么要進(jìn)行項(xiàng)目管理； 項(xiàng)目管理需要做什么工作； 怎樣進(jìn)行項(xiàng)目管理； 誰做項(xiàng)目管理哪方面的工作； 什么時(shí)候做哪些項(xiàng)目管理工作； 項(xiàng)目的總投資； 項(xiàng)目的總進(jìn)度。 (2)建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃涉及項(xiàng)目整個(gè)實(shí)施階段，它屬于業(yè)主方項(xiàng)目管理的范疇，應(yīng)由業(yè)主方編制。如果采用建設(shè)項(xiàng)目總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項(xiàng)目總承包方編制建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃，因?yàn)榻ㄔO(shè)項(xiàng)目總承包的工作涉及項(xiàng)目整個(gè)實(shí)施階段。如果業(yè)主聘用工程咨詢公司代為管理，可由咨詢公司編制。 (3)建設(shè)項(xiàng)目的其他參與單位，如設(shè)計(jì)單位、施工單位和供貨單位等，為進(jìn)行其項(xiàng)目管理也需要編制項(xiàng)目管理規(guī)劃，但它只涉及項(xiàng)目實(shí)施的一個(gè)方面，并體現(xiàn)一個(gè)方面的利益，可稱為設(shè)計(jì)方項(xiàng)目管理規(guī)劃、施工方項(xiàng)目管理規(guī)劃和供貨方項(xiàng)目管理規(guī)劃。監(jiān)理單位編制的項(xiàng)目管理規(guī)劃稱監(jiān)理規(guī)劃。2 建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容 (1)建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃一般包括如下內(nèi)容： 項(xiàng)目概述；項(xiàng)目的目標(biāo)分析和論證；項(xiàng)目管理的組織；項(xiàng)目采購和合同結(jié)構(gòu)分析；投資控制的方法和手段； 進(jìn)度控制的方法和手段； 質(zhì)量控制的方法和手段； 安全、健康與環(huán)境管理酌策略； 信息管理的方法和手段；技術(shù)路線和關(guān)鍵技術(shù)的分析；設(shè)計(jì)過程的管理； 施工過程的管理；風(fēng)險(xiǎn)管理的策略等。(2)建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實(shí)踐中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應(yīng)視項(xiàng)目的特點(diǎn)而定，但必須達(dá)到應(yīng)有的廣度和深度。3. 建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的編制方法 (1)業(yè)主方的建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的編制應(yīng)由業(yè)主方項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，并邀請(qǐng)項(xiàng)目管理班子的主要人員參加。其他各參入方的項(xiàng)目管理規(guī)劃，由各方負(fù)責(zé)該工程的項(xiàng)目經(jīng)理或者負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織編制。(2)由于項(xiàng)目實(shí)施過程中主客觀條件的變化是絕對(duì)的，不變則是相對(duì)的；在項(xiàng)目進(jìn)展過程中平衡是暫時(shí)的，不平衡則是永恒的，因此建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。創(chuàng)想生活品牌用品淘寶店淘寶是阿里巴巴旗下購物網(wǎng)站，支持支付寶和網(wǎng)上銀行支付，方便更實(shí)惠1.1.5.建設(shè)工程項(xiàng)目采購的基本模式第五章 建設(shè)工程項(xiàng)目采購的基本模式1 項(xiàng)目管理委托的模式 (1)在國際上項(xiàng)目管理咨詢公司(咨詢事務(wù)所)可以接受業(yè)主方、設(shè)計(jì)方、施工方、供貨方和建設(shè)項(xiàng)目總承包的委托，提供（高智能、有償?shù)模┐砦蟹嚼娴捻?xiàng)目管理服務(wù)。項(xiàng)目管理咨詢公司所提供的這類服務(wù)的工作性質(zhì)屬于工程顧問（工程咨詢)服務(wù)。 (2)在國際上業(yè)主方項(xiàng)目管理的方式主要有三種可能： 業(yè)主方自行項(xiàng)目管理； 業(yè)主方委托項(xiàng)目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項(xiàng)目管理的任務(wù)； 業(yè)主方委托項(xiàng)目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進(jìn)行項(xiàng)目管理，業(yè)主方從事項(xiàng)目管理的人員在項(xiàng)目管理咨詢公司委派的項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。2 設(shè)計(jì)任務(wù)委托的模式 (1)工業(yè)發(fā)達(dá)國家設(shè)計(jì)單位的組織體制與中國有區(qū)別，多數(shù)設(shè)計(jì)單位是專業(yè)設(shè)計(jì)事務(wù)所，而不是綜合設(shè)計(jì)院，如建筑師事務(wù)所、結(jié)構(gòu)工程師事務(wù)所和各種建筑設(shè)備專業(yè)工程師事務(wù)所等，設(shè)計(jì)事務(wù)所的規(guī)模多數(shù)也較小，因此其設(shè)計(jì)任務(wù)委托的模式與我國不相同。對(duì)工業(yè)與民用建筑工程而言，在國際上，建筑師事務(wù)所往往起著主導(dǎo)作用，其他專業(yè)設(shè)計(jì)事務(wù)所則配合建筑師事務(wù)所從事相應(yīng)的設(shè)計(jì)工作。 (2)我國業(yè)主方主要通過設(shè)計(jì)招標(biāo)的方式選擇設(shè)計(jì)方案和設(shè)計(jì)單位。而在國際上不少國家有設(shè)計(jì)競賽條例，設(shè)計(jì)競賽與設(shè)計(jì)任務(wù)的委托并沒有直接的聯(lián)系。設(shè)計(jì)競賽的范圍可寬，也可細(xì)，如設(shè)計(jì)理念、設(shè)計(jì)方案、某一個(gè)設(shè)計(jì)問題的設(shè)計(jì)競賽。設(shè)計(jì)競賽的結(jié)果只限于對(duì)設(shè)計(jì)成果的評(píng)獎(jiǎng)，業(yè)主方綜合分析和研究設(shè)計(jì)競賽的成果后再?zèng)Q定設(shè)計(jì)任務(wù)的委托。即設(shè)計(jì)競賽的中獎(jiǎng)單位不一定是設(shè)計(jì)任務(wù)的受托單位。 (3)設(shè)計(jì)任務(wù)的委托主要有兩種模式，即： 業(yè)主方委托一個(gè)設(shè)計(jì)單位或由多個(gè)設(shè)計(jì)單位組成的設(shè)計(jì)聯(lián)合體或設(shè)計(jì)合作體作為設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)單位，設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計(jì)單位配合設(shè)計(jì)； 當(dāng)業(yè)主有足夠的管理能力，可不委托設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)單位，而平行委托多個(gè)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行設(shè)計(jì)。3 施工任務(wù)委托的模式 (1)施工任務(wù)的委托主要有如下幾種模式： 業(yè)主方委托一個(gè)施工單位或由多個(gè)施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位，施工總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工； 業(yè)主方委托一個(gè)施工單位或由多個(gè)施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工； 業(yè)主方有足夠的管理能力時(shí)，不委托施工總包單位，而平行委托多個(gè)施工單位進(jìn)行施工。 (2)“提倡對(duì)建筑工程實(shí)行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包”(引自中華人民共和國建筑法第24條)。4 設(shè)計(jì)任務(wù)和施工任務(wù)綜合委托的模式 (1)業(yè)主方把建設(shè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)任務(wù)和施工任務(wù)進(jìn)行綜合委托的模式可稱為建設(shè)工程項(xiàng)目總承包(項(xiàng)目總承包)或工程總承包。 (2)“建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個(gè)工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購的一項(xiàng)或者多項(xiàng)發(fā)包給一個(gè)工程總承包單位；但是，不得將應(yīng)當(dāng)由一個(gè)承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個(gè)承包單位”(引自中華人民共和國建筑法第24條)。 (3)“工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)(以下簡稱工程總承包企業(yè))受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行(竣工驗(yàn)收)等實(shí)行全過程或若干階段的承包”(引自建設(shè)部關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見，建市200330號(hào))。 (4)“工程總承包企業(yè)按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、造價(jià)等向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對(duì)總承包企業(yè)負(fù)責(zé)”(引自建設(shè)部關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見，建市200330號(hào))。(5)建設(shè)工程項(xiàng)目總承包有多種方式，如設(shè)計(jì)一施工總承包和設(shè)計(jì)、采購、施工總承包。 設(shè)計(jì)一施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)”(引自建設(shè)部關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見，建市200330號(hào))。 “設(shè)計(jì)、采購、施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)”(引自建設(shè)部關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見，建市200330號(hào))。 設(shè)計(jì)、采購、施工總承包已在我國石油和石化等工業(yè)建設(shè)項(xiàng)目中得到成功的應(yīng)用。5 物資采購的模式 (1)工程建設(shè)物資指的是建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備。 (2)在國際上業(yè)主方工程建設(shè)物資采購有多種模式，如： 業(yè)主方自行采購；與承包商約定某些物資的指定供貨商；承包商采購等。 (3)“按照合同約定，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備由工程承包單位采購的，發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備或者指定生產(chǎn)廠、供應(yīng)商”(引自中華人民共和國建筑法第25條)。但是業(yè)主可以按合同約定由指定承包商供貨，也可以自行供貨。1.1.6.建設(shè)工程項(xiàng)目目標(biāo)控制的動(dòng)態(tài)控制原理第六章 建設(shè)工程項(xiàng)目目標(biāo)控制的動(dòng)態(tài)控制原理1 項(xiàng)目目標(biāo)控制的動(dòng)態(tài)控制原理 (1)由于項(xiàng)目實(shí)施過程中主、客觀條件的變化是絕對(duì)的，不變則是相對(duì)的；在項(xiàng)目進(jìn)展過程中平衡是暫時(shí)的，不平衡則是永恒的，因此在項(xiàng)目實(shí)施過程中必須隨著情況的變化進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制。項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制是項(xiàng)目管理最基本的方法論。 (2)項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的工作程序(圖61) 第一步，項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的準(zhǔn)備工作：將項(xiàng)目的目標(biāo)進(jìn)行分解，以確定用于目標(biāo)控制的計(jì)劃值。 第二步，在項(xiàng)目實(shí)施過程中項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制：收集項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)際值，如實(shí)際投資，實(shí)際進(jìn)度等；定期(如每兩周或每月)進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較；通過項(xiàng)目目標(biāo)的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進(jìn)行糾偏。 第三步，如果能用一般措施就能糾偏，則采用一般措施，如果一般措施不能糾偏，則應(yīng)進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的調(diào)整，目標(biāo)調(diào)整后再回復(fù)到第一步。 (3)由于在項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制時(shí)要進(jìn)行大量數(shù)據(jù)的處理，當(dāng)項(xiàng)目的規(guī)模比較大，數(shù)據(jù)處理的量就相當(dāng)可觀，采用計(jì)算機(jī)輔助的手段有助于項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的數(shù)據(jù)處理。 (4)項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的糾偏措施主要包括： 組織措施； 管理措施； 經(jīng)濟(jì)措施； 技術(shù)措施等。 2 應(yīng)用動(dòng)態(tài)控制原理控制進(jìn)度的方法 (1)項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)的分解 從項(xiàng)目開始和在項(xiàng)目實(shí)施過程中，逐步地由宏觀到微觀，由粗到細(xì)編制深度不同的總進(jìn)度綱要、總進(jìn)度規(guī)劃、總進(jìn)度計(jì)劃、各子系統(tǒng)和各子項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃等。例如圖中的某軟件園項(xiàng)目，總的要求是2005年8月投入使用（總進(jìn)度綱要），其中硬件開發(fā)、生產(chǎn)功能區(qū)2005年4月完成（總進(jìn)度計(jì)劃），其中的獨(dú)立式硬件研發(fā)生產(chǎn)基地2004年底完成（各子系統(tǒng)計(jì)劃），其中的小型研發(fā)生產(chǎn)基地2004年11月完成（各子項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃）， 通過總進(jìn)度綱要和總進(jìn)度規(guī)劃的編制以分析和論證項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性，并對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行分解，確定里程碑事件（也稱節(jié)點(diǎn)，上述各項(xiàng)均可做為節(jié)點(diǎn)，可以作為里程碑事件的常有基礎(chǔ)、主體、土建、安裝等階段性工作的完成時(shí)間。）的進(jìn)度目標(biāo)。里程碑事件的進(jìn)度目標(biāo)可作為進(jìn)度控制的重要依據(jù)。 (2)進(jìn)度的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較 以里程碑事件的進(jìn)度目標(biāo)值或再細(xì)化的進(jìn)度目標(biāo)值作為進(jìn)度的計(jì)劃值。進(jìn)度的實(shí)際值指的是相對(duì)于里程碑事件或再細(xì)化的分項(xiàng)工作的實(shí)際進(jìn)度。進(jìn)度的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較是定量的數(shù)據(jù)比較。 (3)進(jìn)度糾偏的措施 組織措施，如：調(diào)整項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項(xiàng)目管理班子人員等。 管理措施，如：分析由于管理的原因而影響進(jìn)度的問題，并采取相應(yīng)的措施；調(diào)整進(jìn)度管理的方法和手段，改變施工管理和強(qiáng)化合同管理等。 經(jīng)濟(jì)措施，如：及時(shí)解決工程款支付和落實(shí)加快工程進(jìn)度所需的資金等。 技術(shù)措施，如：改進(jìn)施工方法和改變施工機(jī)具等。3 應(yīng)用動(dòng)態(tài)控制原理控制投資的方法 (1)項(xiàng)目投資目標(biāo)的分解 通過編制投資規(guī)劃、工程概算和預(yù)算，分析和論證項(xiàng)目投資目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性，并對(duì)項(xiàng)目投資目標(biāo)進(jìn)行分解。 (2)投資的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較 投資控制包括設(shè)計(jì)過程的投資控制（不是控制設(shè)計(jì)費(fèi)用的投資，而是控制按設(shè)計(jì)文件施工、投產(chǎn)的產(chǎn)品的總造價(jià)）和施工過程的投資控制，其中前者更為重要。 在設(shè)計(jì)過程中投資的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，即工程概算與投資規(guī)劃（也稱投資估算）的比較，以及工程預(yù)算與概算的比較。 在施工過程中投資的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較包括： 工程合同價(jià)與工程概算的比較； 工程合同價(jià)與工程預(yù)算的比較； 工程款支付與工程概算的比較； 工程款支付與工程預(yù)算的比較； 工程款支付與工程合同價(jià)的比較； 工程決算與工程概算、工程預(yù)算和工程合同價(jià)的比較。 由上可知，投資的計(jì)劃值和實(shí)際值是相對(duì)的，如：相對(duì)于工程預(yù)算而言，工程概算是投資的計(jì)劃值；相對(duì)于工程合同價(jià)，則工程概算和工程預(yù)算都可作為投資的計(jì)劃值等。 (3)投資控制的糾偏措施 組織措施，如：調(diào)整項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項(xiàng)目管理班子人員等。 管理措施，如：采取限額設(shè)計(jì)的方法，調(diào)整投資控制的方法和手段，采用價(jià)值工程的方法等。 經(jīng)濟(jì)措施，如：制定節(jié)約投資的獎(jiǎng)勵(lì)措施等。 技術(shù)措施，如：調(diào)整或修改設(shè)計(jì)，優(yōu)化施工方法等。 1.1.7.施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任第七章 施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任1 施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的工作性質(zhì) (1)2003年2月27日國務(wù)院關(guān)于取消第二批行政審批項(xiàng)目和改變一批行政審批項(xiàng)目管理方式的決定(國發(fā) 200335號(hào))規(guī)定：“取消建筑施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)核準(zhǔn)，由注冊(cè)建造師代替，并設(shè)立過渡期”(引自建設(shè)部關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關(guān)問題的通知，建市200386號(hào))。 (2)“建筑業(yè)企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡的時(shí)間定為五年，即從國發(fā)20033 5號(hào)文印發(fā)之日起至2008年2月27日止”?！斑^渡期內(nèi)，凡持有項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)證書或者建造師注冊(cè)證書的人員，經(jīng)其所在企業(yè)聘用后均可擔(dān)任工程項(xiàng)目施工的項(xiàng)目經(jīng)理。過渡期滿后，大、中型工程項(xiàng)目施工的項(xiàng)目經(jīng)理必須由取得建造師注冊(cè)證書的人員擔(dān)任；但取得建造師注冊(cè)證書的人員是否擔(dān)任工程項(xiàng)目施工的項(xiàng)目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定”(引自建設(shè)部關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關(guān)問題的通知，建市200386號(hào))。 (3)“在全面實(shí)施建造師執(zhí)業(yè)資格制度后仍然要堅(jiān)持落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理崗位責(zé)任制。項(xiàng)目經(jīng)理崗位是保證工程項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量、安全、工期的重要崗位”(引自建設(shè)部關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關(guān)問題的通知，建市200386號(hào))。 (4)“本辦法所稱建筑施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理(以下簡稱項(xiàng)目經(jīng)理)，是指受企業(yè)法定代表人委托對(duì)工程項(xiàng)目施工過程全面負(fù)責(zé)的項(xiàng)目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項(xiàng)目上的代表人”(引自建設(shè)部建筑施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法(建建19951號(hào))。 (5)建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)工作崗位的名稱，應(yīng)注意這兩個(gè)概念的區(qū)別和關(guān)系。 (6)在國際上，項(xiàng)目經(jīng)理的地位和作用，以及其特征如下： 項(xiàng)目經(jīng)理是其上級(jí)任命的一個(gè)項(xiàng)目管理班子的負(fù)責(zé)人(領(lǐng)導(dǎo)人)，但它并不一定是一個(gè)企業(yè)法定代表人在工程項(xiàng)目上的代表人； 它的任務(wù)僅限于從事項(xiàng)目管理工作，其主要任務(wù)是項(xiàng)目目標(biāo)的控制； 在有些文獻(xiàn)中明確界定，項(xiàng)目經(jīng)理不是一個(gè)技術(shù)崗位，而是一個(gè)管理崗位； 它是一個(gè)組織系統(tǒng)中的管理者，至于它是否有人事權(quán)、財(cái)權(quán)和物資采購權(quán)等管理權(quán)限，則由其上級(jí)與之簽訂的承包合同確定。2 施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)(1)“項(xiàng)目經(jīng)理在承擔(dān)工程項(xiàng)目施工管理過程中，履行下列職責(zé)： 貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項(xiàng)管理制度； 嚴(yán)格財(cái)務(wù)制度，加強(qiáng)財(cái)經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個(gè)人的利益關(guān)系； 執(zhí)行項(xiàng)目承包合同中由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)履行的各項(xiàng)條款； 對(duì)工程項(xiàng)目施工進(jìn)行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實(shí)現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟(jì)效益”(引自建設(shè)部建筑施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法(建建19951號(hào))。 (2)“項(xiàng)目經(jīng)理在承擔(dān)工程項(xiàng)目施工的管理過程中，應(yīng)當(dāng)按照建筑施工企業(yè)與建設(shè)單位簽訂的工程承包合同，與本企業(yè)法定代表人簽訂項(xiàng)目承包合同，并在企業(yè)法定代表人授權(quán)范圍內(nèi)，行使以下管理權(quán)力； 組織項(xiàng)目管理班子； 以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔(dān)的工程項(xiàng)目有關(guān)的外部關(guān)系，受托簽署有關(guān)合同； 指揮工程項(xiàng)目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，調(diào)配并管理進(jìn)入工程項(xiàng)目的人力、資金、物資、機(jī)械設(shè)備等生產(chǎn)要素； 選擇施工作業(yè)隊(duì)伍； 進(jìn)行合理的經(jīng)濟(jì)分配； 企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)力”(引自建設(shè)部建筑施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法(建建19951號(hào))。 3 施工企業(yè)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理管理的責(zé)任 (1)“要加強(qiáng)對(duì)建筑業(yè)企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理市場行為的監(jiān)督管理，對(duì)發(fā)生重大工程質(zhì)量、安全事故或市場違法、違規(guī)行為的項(xiàng)目經(jīng)理，必須依法予以嚴(yán)肅處理”(引自建設(shè)部關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關(guān)問題的通知，建市200386號(hào))。 (2)“工程項(xiàng)目施工應(yīng)建立以項(xiàng)目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。項(xiàng)目經(jīng)理在工程項(xiàng)目施工中處于中心地位，對(duì)工程項(xiàng)目施工負(fù)有全面管理的責(zé)任”(引自建設(shè)部關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關(guān)問題的通知，建市200386號(hào))。 1.1.8.施工企業(yè)人力資源管理的概念和任務(wù)第八章 施工企業(yè)人力資源管理的概念和任務(wù)1 人力資源管理的概念(1)人力資源管理的工作步驟如下： 編制人力資源規(guī)劃； 通過招聘增補(bǔ)員工； 通過解聘減少員工； 進(jìn)行人員甄選，經(jīng)過以上四個(gè)步驟，可以確定和選聘到有能力的員工； 員工的定向； 員工的培訓(xùn)； 形成能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識(shí)的能干的員工； 員工的績效考評(píng)； 員工的業(yè)務(wù)提高和發(fā)展。 (2)項(xiàng)目人力資源管理包括有效地使用涉及項(xiàng)目的人員所需要的過程。項(xiàng)目人力資源管理的目的是調(diào)動(dòng)所有項(xiàng)目參與人的積極性，在項(xiàng)目承擔(dān)組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。廣義的人力資源是指所有與項(xiàng)目有關(guān)的人具有的勞動(dòng)能力。狹義的人力資源是指項(xiàng)目組織成員所具有的勞動(dòng)能力。2 人力資源管理的任務(wù) (1)編制組織和人力資源規(guī)劃 組織和人力資源規(guī)劃是識(shí)別、確定和分派項(xiàng)目角色、職責(zé)和報(bào)告關(guān)系的過程。根據(jù)項(xiàng)目對(duì)人力資源的需求，建立項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，組建和優(yōu)化項(xiàng)目管理班子，并將確定的項(xiàng)目角色、組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)和報(bào)告關(guān)系形成文檔。在項(xiàng)目生命期內(nèi)，制訂的組織和人力資源計(jì)劃既要有適當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性和連續(xù)性，又要隨項(xiàng)目的進(jìn)展作必要的修改，以適應(yīng)變化了的情況。 (2)組織項(xiàng)目管理班子人員的獲取 項(xiàng)目管理班子的人員可通過外部招聘方式獲得，也可以對(duì)項(xiàng)目承擔(dān)組織內(nèi)的成員進(jìn)行重新分配。選擇合適的獲取人員的政策、方法、技術(shù)和工具，以便于在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候獲得項(xiàng)目所需的高素質(zhì)的并且能互相合作（有團(tuán)隊(duì)精神）的人員。有時(shí)可以通過招標(biāo)、簽訂服務(wù)合同等方式，來獲取特定的人員，承擔(dān)項(xiàng)目的一部分或大部分工作。 (3)管理項(xiàng)目管理班子的成員 嚴(yán)格管理項(xiàng)目管理班子的成員，以提高工作效率。明確每個(gè)項(xiàng)目管理班子的成員的職責(zé)、權(quán)限和個(gè)人業(yè)績測量標(biāo)準(zhǔn)，以確保項(xiàng)目管理班子成員對(duì)工作的正確理解，并作為進(jìn)行評(píng)估的基礎(chǔ)。按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)測量個(gè)人業(yè)績，提倡員工采取主動(dòng)行動(dòng)彌補(bǔ)業(yè)績中的不足，鼓勵(lì)員工在事業(yè)上取得更大成績。 (4)團(tuán)隊(duì)建設(shè) 形成合適的團(tuán)隊(duì)機(jī)制，以提高項(xiàng)目管理班子的成員和項(xiàng)目管理的工作效率。分析影響項(xiàng)目管理班子的成員和團(tuán)隊(duì)業(yè)績與士氣的因素，并采取措施調(diào)動(dòng)積極因素，減少消極影響。 建立項(xiàng)目管理班子的成員之間進(jìn)行溝通和解決沖突的渠道，創(chuàng)立良好的人際關(guān)系和工作氛圍。在矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目管理班子的成員要接受項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下，應(yīng)在組織層次，在職責(zé)、權(quán)限、利益等方面處理好項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理之間的關(guān)系，使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠有效地開展工作。人力資源管理也同項(xiàng)目范圍、資金、時(shí)間、質(zhì)量、采購、溝通等管理一樣，也有規(guī)劃、實(shí)施、檢查。糾偏的過程，也是項(xiàng)目經(jīng)理的重要職責(zé)之一，及時(shí)識(shí)別和分析人力資源偏離計(jì)劃的情況，并采取相應(yīng)措施充實(shí)和健全項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，項(xiàng)目經(jīng)理的重要任務(wù)就是把人的主觀能動(dòng)性發(fā)揮出來，當(dāng)人的主觀能動(dòng)性發(fā)揮出來的時(shí)候，就會(huì)取得良好的效果。當(dāng)然責(zé)權(quán)一致、才職相稱、要素有用、動(dòng)態(tài)相關(guān)等原則、原理要充分利用。1.1.9.建設(shè)工程項(xiàng)目總承包的理論、組織與方法第九章 建設(shè)工程項(xiàng)目總承包的理論、組織與方法1 建設(shè)工程項(xiàng)目總承包的基本理論(1)“工程總承包和工