項目管理論文匯集2009.pdf

1 收集資料 僅供參閱 論文題目 芻議工程建設(shè)項目管理 工程承包企業(yè)項目管理責任制的問題探討 加強施工項目管理增強企業(yè)競爭能力 論工程項目管理 論項目管理中的風險管理 企業(yè)項目管理危機預警概念模型研究 淺論工程項目管理中的進度管理方法 淺談工程項目管理模式的應(yīng)用 芻議工程建設(shè)項目管理芻議工程建設(shè)項目管理 摘要 摘要 工程項目管理是全方位的 有其重要性和特殊性 要求項目經(jīng)營者對施工項 目的質(zhì)量 安全與文明施工 進度 成本等都要納入正規(guī)化 標準化管理 這樣才能使 施工項目各項工作有條不紊 順利進行 施工項目的成功管理不僅對項目 對企業(yè)有良 好的經(jīng)濟效益 對國家也會產(chǎn)生良好的社會效益 關(guān)鍵詞關(guān)鍵詞 工程建設(shè) 項目管理 重要性 工程建設(shè)在實施項目管理過程中 設(shè)置項目管理組織機構(gòu)是至關(guān)重要的 建立高效 的組織體系和組織機構(gòu)是施工項目管理成功的保證 首先要做好組織準備 建立一個完 善的管理隊伍 能使項目經(jīng)理指揮靈便 運轉(zhuǎn)自如 工作高效的組織機構(gòu) 項目經(jīng)理 部 其目的就是為了提供進行施工項目管理的組織保證 一個好的組織機構(gòu) 可以有效 地完成施工項目管理目標 有效地應(yīng)付各種環(huán)境的變化 使組織系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn) 保證完 成施工任務(wù) 組織機構(gòu)能否正常運轉(zhuǎn) 關(guān)鍵在于選擇項目經(jīng)理 不同項目需要不同素質(zhì)的人才 項目經(jīng)理人選應(yīng)具備領(lǐng)導才能 政治素質(zhì) 理論知識水平 實踐經(jīng)驗 時間觀念等基本 素質(zhì) 現(xiàn)代社會經(jīng)濟總量不斷增加 經(jīng)濟全球化 信息化趨勢日益增強 發(fā)展速度加快 過程復雜 新的行業(yè) 領(lǐng)域不斷出現(xiàn) 產(chǎn)品開發(fā)周期縮短 導致越來越多的 一次性 無先例可循的任務(wù)的出現(xiàn) 不論經(jīng)濟結(jié)構(gòu)如何變化 工程項目建設(shè)仍是我國經(jīng)濟發(fā)展的 主要載體 加強工程建設(shè)項目管理 將是項目建設(shè)能否達到預期目的的重要條件 2 工程建設(shè)項目管理是在限定的工期 質(zhì)量 費用目標內(nèi)對工程項目進行綜合管理以 實現(xiàn)項目預定目標 隨著投資規(guī)模 領(lǐng)域的擴大 投資來源多樣化 工程項目對環(huán)境 經(jīng)濟影響增強 工程項目管理已從工程項目施工管理擴展到從立項到交付使用維護全過 程的管理 工程項目管理的目的不僅是實現(xiàn)具體的目標 是對質(zhì)量 工期 費用的控制 還要與資金籌措 風險分析 使用維護以及與所在地經(jīng)濟 環(huán)境等聯(lián)系起來 做到項目 建設(shè)與環(huán)境 社會的協(xié)調(diào) 否則可能重蹈以前投資失誤 失策 失控的覆轍 由于工程項目是一次性的 工程項目管理是各部門工作的最后體現(xiàn) 為此必須利用 現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段 強化工程項目管理 組織高效益的施工 使生產(chǎn)要素優(yōu)化組 合 合理配置 保證施工生產(chǎn)的均衡性 以實現(xiàn)項目目標和使企業(yè)獲得良好的綜合效益 工程建設(shè)項目管理的主要內(nèi)容是 三控制二管理一協(xié)調(diào) 即質(zhì)量控制 進度控制 投資控制 合同管理 信息管理和組織協(xié)調(diào) 1 1 1 1 質(zhì)量控制質(zhì)量控制 工程項目質(zhì)量控制是指在力求實現(xiàn)工程建設(shè)項目目標的過程中 為滿足項目質(zhì)量要 求所開展的管理活動 影響工程項目質(zhì)量的因素主要有人 機械 材料 方法和環(huán)境五 個方面 工程項目的質(zhì)量控制 是一個全面的 全過程的控制 項目管理人員應(yīng)當采取 有效措施對影響工程質(zhì)量的因素進行控制 以確保工程建設(shè)質(zhì)量 從思想 業(yè)務(wù)等多方 面綜合考慮人的素質(zhì) 保證參建人員以積極的態(tài)度投身到工程建設(shè)中 根據(jù)工程項目的 工藝 技術(shù)要求 合理選用機械 確定機械設(shè)備的類型和數(shù)量 建立健全各項管理制度 確保施工機械以良好的狀態(tài)投入工程建設(shè)中 嚴把材料檢查驗收關(guān) 正確合理地使用原 材料 檢查 督促做好收 發(fā) 儲 運等技術(shù)管理工作 通過分析 研究 對比 在確 認方法可行的前提下優(yōu)化方案 選用符合工程建設(shè)實際 設(shè)計合理 工藝先進 措施可 行 縮短工期 降低能耗的方案 通過指導 督促 檢查 為參建各方建立良好的技術(shù) 管理和工作環(huán)境 為實現(xiàn)質(zhì)量控制目標提供良好的外部環(huán)境條件 工程項目質(zhì)量控制工作的重點應(yīng)放在調(diào)查研究外部環(huán)境和系統(tǒng)內(nèi)部各種干擾質(zhì)量 的因素上 要做好風險分析和管理工作 預測各種可能出現(xiàn)的質(zhì)量偏差 制定切實可行 的預防措施 使主動控制措施與監(jiān)督 檢查 反饋等被動控制措施有機結(jié)合起來 發(fā)現(xiàn) 問題及時解決 發(fā)生偏差及時糾正 使工程項目質(zhì)量始終處于項目管理人員的有效監(jiān)督 控制之下 確保工程建設(shè)質(zhì)量 2 2 2 2 進度控制進度控制 工程項目進度控制是指在項目目標實施的過程中 為使工程建設(shè)的實際進度與計劃 3 進度要求相一致 按計劃要求的時間施工而開展的控制活動 是對工程項目從編制項目 建議書開始 經(jīng)可行性研究 設(shè)計和施工 直至項目竣工驗收 投產(chǎn)使用為止的全過程 控制 工程項目進度控制的目標是使工程項目按照預定的時間完成 交付使用 在工程項目建設(shè)過程中 由于種種因素的影響 工程項目的實際進度往往不能按計 劃實現(xiàn) 實際進度與計劃進度存在一定的偏差 如參與工程建設(shè)的人員素質(zhì)和能力較低 材料供應(yīng)不及時 機械設(shè)備數(shù)量不足 建設(shè)資金不能及時到位 施工技術(shù)水平低 不能 熟練掌握和運用新技術(shù) 新材料 新工藝等 項目實施過程中 要達到工程項目的進度 控制目標 必須認真分析各種因素對工程進度目標的影響程度 并對影響工程項目進度 的各種因素加以控制 采取切實有效地措施 減少或避免這些因素對工程進度的影響 使工程進展具有連續(xù)性和均衡性 縮短建設(shè)工期 及時將實際進度與計劃進度進行對比 發(fā)現(xiàn)偏差采取有效措施消除影響 并采取趕工措施使實際進度與計劃進度保持一致 組織協(xié)調(diào)是實現(xiàn)進度控制的有效措施 為有效控制工程項目的進度 必須協(xié)調(diào)好參 建各方的關(guān)系 處理參建各方工作中存在的問題 建立協(xié)調(diào)的工作關(guān)系 投入適當?shù)娜?力 物力做好聯(lián)絡(luò) 聯(lián)合 調(diào)和工作 搞好工程項目的進度控制 3 3 3 3 投資控制投資控制 工程項目投資控制是指在工程項目實施過程中 在滿足質(zhì)量和進度要求的前提下 使項目實際投資不超過計劃投資的控制手段 工程項目實施過程中 嚴格按照工程建設(shè)合同進行工程結(jié)算 嚴禁超計劃結(jié)算 工 程項目的投資控制不是單一目標的控制 應(yīng)與工程項目的質(zhì)量控制和進度控制同步進 行 工程建設(shè)質(zhì)量不經(jīng)驗收合格 不予結(jié)算工程價款 項目管理人員在對投資目標控制 時 應(yīng)考慮整個目標的協(xié)調(diào) 統(tǒng)一 反復協(xié)調(diào)工程質(zhì)量 進度和投資之間的關(guān)系 考慮 采取投資控制措施對質(zhì)量控制 進度控制產(chǎn)生的不利影響 使投資控制與質(zhì)量控制 進 度控制滿足工程建設(shè)的需要 在保證質(zhì)量的前提下 加快施工進度 縮短工期 降低耗 資 力求實現(xiàn)三大控制目標的最佳配合 4 4 4 4 合同管理合同管理 建設(shè)施工合同是指承發(fā)包雙方為實現(xiàn)建設(shè)工程目標 明確相互責任 權(quán)利 義務(wù)關(guān) 系的協(xié)議 是承包人進行工程建設(shè) 發(fā)包人支付價款 控制工程項目質(zhì)量 進度 投資 進而 保證工程建設(shè)活動順利進行的重要法律文件 有效的合同管理是促進參與工程建設(shè)各方 全面履行合同約定的義務(wù) 確保實現(xiàn)建設(shè)目標的重要手段 合同在建設(shè)項目管理過程中正在發(fā)揮越來越重要的作用 通過對合同管理目標責任 4 的分解 可以規(guī)范項目管理機構(gòu)的內(nèi)部職能 緊密圍繞合同條款開展項目管理工作 合 同中明確約定的各項權(quán)利和義務(wù)是承發(fā)包雙方的最高行為準則 是雙方履行義務(wù) 享有 權(quán)利的法律基礎(chǔ) 建設(shè)項目由于建設(shè)周期長 合同金額大 參建單位眾多和項目之間接 口復雜等特點 在合同履行過程中 業(yè)主與承包商之間 不同承包商之間 承包商與分 包商之間以及業(yè)主與材料供應(yīng)商之間不可避兔地產(chǎn)生各種爭執(zhí)和糾紛 合同是處理建設(shè) 項目實施過程中各種爭執(zhí)和糾紛的法律依據(jù) 5 5 5 5 信息管理信息管理 信息與物質(zhì) 能源一樣 是構(gòu)成社會經(jīng)濟發(fā)展的重要資源 任何一項管理活動都離 不開某種信息的處理工作 建設(shè)工程項目各方面的管理活動并不孤立 它們之間存在相 互依賴 相互制約的聯(lián)系 于是 各管理活動之間必然需要信息的交流與傳遞 建設(shè)工 程項目管理工作的復雜與繁重程度直接決定了項目管理過程中信息流動的復雜和頻繁 等特點 通過信息反饋與調(diào)控 對工程項目進行全面綜合管理 包括計劃 組織 指揮 協(xié)調(diào) 控制 以實現(xiàn)項目的目標 項目信息交流管理 系指為確保項目信息快速有效地收集和傳遞的一系列工作 包 括信息交流規(guī)劃 信息傳遞 進度報告和施工資料文件的管理等 6 6 6 6 組織協(xié)調(diào)組織協(xié)調(diào) 建設(shè)工程項目管理是一個多部門 多專業(yè)的綜合全面的管理 它不單包括施工過程 中的生產(chǎn)管理 還涉及到技術(shù) 質(zhì)量 材料 計劃 安全和合同等方方面面的管理內(nèi)容 一個工程項目由于工程量大小 難易程度 分項工程多少等不同 這就決定了一個工程 項目的實際狀況組建項目部 并配好項目經(jīng)理 建立一整套健全的管理制度 通過管理 以減少施工中各專業(yè)的配合問題 項目經(jīng)理的組織領(lǐng)導協(xié)調(diào)能力如何 技術(shù)業(yè)務(wù)是否熟 練 是項目管理能否取得成功的關(guān)鍵 所以要求項目經(jīng)理必須是既有理論知識 又有實 踐經(jīng)驗的人品好 素質(zhì)高的復合型高級管理人才 加強相互溝通 及時進行技術(shù)培訓 提高工作人員的技術(shù)管理水平 建立專門的協(xié)調(diào)會議制度 定期組織協(xié)調(diào)會議 解決施 工中的協(xié)調(diào)問題 對于較復雜的部位 應(yīng)組織專門的協(xié)調(diào)會 使各專業(yè)隊進一步明確施 工順序和責任 總之 工程項目管理是一門應(yīng)用科學 它反映了項目運作和項目管理的客觀規(guī)律 是在實踐的基礎(chǔ)上總結(jié)研究出來的 同時又用來指導實踐活動 工程項目管理的目的是 通過對工程項目施工活動進行全過程 全方位的計劃 組織 控制和協(xié)調(diào) 使工程項目 在約定的時間和批準的預算內(nèi) 按照要求的質(zhì)量 實現(xiàn)最終的建筑產(chǎn)品 使項目取得成 功 我們要在項目的實踐中不斷摸索 創(chuàng)造出一條施工項目管理的成功之路 促進企業(yè) 社會的穩(wěn)定發(fā)展 5 工程承包企業(yè)項目管理責任制的問題探討工程承包企業(yè)項目管理責任制的問題探討 摘摘 要 要 提高工程建設(shè)管理水平 保證工程質(zhì)量和投資效益 增強企業(yè)綜合實力 加快與國際接軌 是加入 WTO 后適應(yīng)新形勢的要求 需要管理理念 管理方法和管理手 段等各方面的改進 在分析目前項目管理現(xiàn)狀的情況下對工程承包企業(yè)項目管理責任形 式 責任目標以及企業(yè)項目管理實施 核算等機制的建立問題進行探討 關(guān)鍵詞關(guān)鍵詞 工程承包 責任制 核算機制 1 1 工程承包企業(yè)項目管理的現(xiàn)狀和面臨的問題工程承包企業(yè)項目管理的現(xiàn)狀和面臨的問題 1 1 行業(yè)推廣面增加 市場擴容 自 20 世紀 80 年代中期工程總承包試點以來 全國已有 200 多家建筑業(yè)企業(yè)開展了 工程總承包業(yè)務(wù) 建筑業(yè)企業(yè)從開始單一的施工分包 施工總承包逐步發(fā)展到采購 施 工總承包 設(shè)計 施工總承包和設(shè)計 采購 施工一體化總承包 在開展工程總承包初期 一些企業(yè)的承包額只有上千萬元 目前不少企業(yè)已有能力承擔幾億乃至幾十億項目的總 承包 1 2 境外項目大幅增長 項目管理飛速發(fā)展 近幾年來 我國對外建筑業(yè)企業(yè)工程總承包業(yè)務(wù)也取得了突破性進展 業(yè)務(wù)由勞務(wù) 分包發(fā)展到工程承包 年完成業(yè)務(wù)額躍居世界建筑出口服務(wù)前五 目前在我國建筑業(yè)對 外投資的工程中 實行 BOT 項目的也已有 300 多個 普及面在建筑業(yè)企業(yè)工程承包施工 組織中達到 90 以上 形成了 總部宏觀調(diào)控 項目授權(quán)管理 專業(yè)施工保障 社會力 量協(xié)調(diào) 的工程項目管理基本框架 同時我國工程項目承包管理方面又存在著明顯的不足 1 管理體制未理順 承包管理的概念模糊不清 以致有人認為 承包管理就是施工費再加管理費 就是 管理費的 扒皮 承包方式 小業(yè)主 大監(jiān)理 總承包 的管理理念未得到根本理解 和貫徹 對諸如 FIDIC 合同模式 CM 模式 NC 模式 BOT PFI 模式的研究還遠遠不夠 無法面對國際競爭 2 業(yè)主行為不規(guī)范 由于業(yè)主建設(shè)目的 籌資方式的不同 以及業(yè)主行為的不規(guī)范 規(guī)避法律法規(guī)的約 束 導致壓價承包 墊資承包 隨意分包 拖欠工程款乃至索要回扣等不利于項目承包 6 管理的有效開展的現(xiàn)象 2 2 工程承包企業(yè)責任制形式工程承包企業(yè)責任制形式 2 1 工程承包企業(yè)中項目的組織關(guān)系 在施工總承包中 工程承包企業(yè)需要為業(yè)主開展工程建設(shè)全過程服務(wù) 即從立項 征地 地質(zhì)勘察 方案設(shè)計 施工圖設(shè)計 土建施工 設(shè)備采購安裝 單機試車到聯(lián)動 調(diào)試 最終交鑰匙移交運行 同時 還要向多元化發(fā)展 根據(jù)市場發(fā)展需要 在提高管 理能力和技術(shù)水平的同時 注意向主業(yè)的兩頭延伸 積極發(fā)展設(shè)計 監(jiān)理 地基處理 智能化 鋼結(jié)構(gòu) 機械租賃等專業(yè)化配套能力 作為協(xié)作體 在項目責任體系中承擔著 以下責任內(nèi)容 1 為項目輸送合格的管理人員并組成高效工作的項目經(jīng)理部 如項目部需求的 合同管理 計劃管理 質(zhì)量管理 健康安全管理 施工管理等各方面能夠負責的工作人 員 2 為項目供應(yīng)材料 設(shè)備 建筑構(gòu)配件加工 3 提供勞務(wù)及技術(shù)工人等 4 提供場內(nèi)外的運輸 5 提供專業(yè)的技術(shù)支持 如協(xié)助項目處理工程出現(xiàn)的生要技術(shù)問題 進行技術(shù) 鑒定 質(zhì)量評定等 6 在總包項目中還要由企業(yè)的設(shè)計部門完成工程設(shè)計工作 7 為項目提供資金支持的項目融資機構(gòu)及相關(guān)人員對項目的支持 總之 項目管理的任務(wù)的非單一性決定了協(xié)作部門與協(xié)作人員的組織復雜性 這也 體現(xiàn)了大型項目科學管理的重要性 2 2 企業(yè)責任制度的種類 建筑業(yè)適宜采用責任中心制進行管理 作為比較傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)采用責任形式進行管理 是行之有效的 作為公司下屬單位的企業(yè)管轄下的各部門 都是企業(yè)的一個責任體 通 常在企業(yè)的組織中不同責任體有不同的責任指標 在企業(yè)有機體中扮演著相對獨立的角 色并完成相應(yīng)的工作 1 成本型責任形式 指對成本的發(fā)生加以控制的責任單位 它對產(chǎn)品生產(chǎn)或服 務(wù)的成本 產(chǎn)量 質(zhì)量 效率負責 而無需對利潤或投資負責 作為成本型責任形式的 負責人 他必須具有直接消耗成本的決定權(quán) 并通過對本部門的協(xié)調(diào)使成本降到最低 把控企業(yè)對某一工作的合理成本 2 利潤型責任形式 指既要發(fā)生成本又能取得 7 收 還能根據(jù)收與成本計算利潤的這樣一種責任中心 利潤中心對實現(xiàn)的利潤額或利潤 負責 應(yīng)有相應(yīng)的經(jīng)營權(quán)力和較專業(yè)的經(jīng)營能力及對項目協(xié)作的參與能力 3 投資型責任形式 指有能力運作資金籌措 既要發(fā)生成本 能取得收入 獲 得利潤 還要有權(quán)決定投資的方向的責任體 負責控制資金的投放和投資的考慮報酬的 回收 2 3 工程項目的責任形式 工程項目的責任制形式就是工程承包企業(yè)的項目管理模式 由于工程承包項目是多 樣化的和特殊的 它的責任制形式也是多樣化的 最典型的有 1 工程承包企業(yè)參與項目融資 如 BOT 項目 對個業(yè)來說 BOT 項目的全過程就 是投資責任中心 因為企業(yè)參與項目融資 最主要考慮在 BOT 項目期間的投資回報 2 工程施工項目通常作為成本責任體 主要考核工程項目部的責任成本 以成 本控制作為對項目部的考核標準 項目部在其責任范圍內(nèi)展開工作 完成預定的成本目 標 3 有些具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)項目經(jīng)理用企業(yè)的名義投標 中標后按照合同核定 比例上繳利潤和管理費 而具體的項目資源的獲取 組織的建立和施工過程的管理都由 項目經(jīng)理及其管轄下的組織全權(quán)負責 企業(yè)只在一定范圍內(nèi)給與相應(yīng)資金和人員支持 它實際上是采用利潤為中心的責任形式 2 4 承包企業(yè)的責任制形式 在工程項目實施過程中 企業(yè)的和部門圍繞項目目標為項目提供支持各種有益的支 持 包括管理服務(wù) 資金支持 資源共享 專項施工 提供技術(shù)支持等 在企業(yè)中 這 些部門的責任制形式也各不相同 1 成本責任型的 它們有一定的經(jīng)營權(quán)和管理審批權(quán) 對企業(yè)在項目上的成本 負責 按企業(yè)的要求達到一定的成本目標 2 利潤責任型的 即部門有獨立的經(jīng)營自主權(quán) 在生產(chǎn)和銷售方面是相對獨立 的 它向項目提供產(chǎn)品或服務(wù) 企業(yè)通常按照年度考核它們的利潤 3 3 工程承包企業(yè)責任制的目標工程承包企業(yè)責任制的目標 工程承包企業(yè)的項目責任制應(yīng)圍繞著以下目標設(shè)置 1 使項目的運作符合企業(yè)的總目標和經(jīng)營戰(zhàn)略 對企業(yè)的發(fā)展提供積極的貢獻 和有力的支持 2 要使項目管理和部門管理具有合理的驅(qū)動力和參與積極性 能最大限度地發(fā) 8 揮項目自身的主觀能動性和積極性 在項目利潤最優(yōu)化的前提下使同一企業(yè)的項目間利 益合理化 部門和項目間利益均衡化 3 保持企業(yè)對項目的有效控制和調(diào)配 保證項目在企業(yè)的控制下健康實施 在 財務(wù)上不失控 在產(chǎn)品上不失控 4 在項目實施過程中能發(fā)揮企業(yè)的整體優(yōu)勢并充分調(diào)動各個合作企業(yè)的專業(yè)優(yōu) 勢 集中力量 高效完成工程項目 實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的資源優(yōu)化整合和企業(yè)間資源的優(yōu)化 組合 防止在項目上的個體行為 4 4 工程承包企業(yè)的責任責任制實施方式工程承包企業(yè)的責任責任制實施方式 4 1 工程承包企業(yè)的項目經(jīng)理責任制形式的分類 對工程承包企業(yè) 從總體上工程承包項目為利潤的載體 但對施工項目經(jīng)理部 情 況比較復雜的 有各種不同的責任制形式 項目經(jīng)理可能在不同的階段承擔項目任務(wù) 與企業(yè)有不同的內(nèi)部承包合同 目前中小企業(yè)最通行的做法是 承包企業(yè)經(jīng)營部門組 織投標 通過參與招投標競爭取得與業(yè)主簽訂的合同協(xié)議 再由企業(yè)選擇項目經(jīng)理 并 以內(nèi)部契約的形式委托項目經(jīng)理對項目工作負責 直接由項目經(jīng)理以企業(yè)的名義組織 投標 承接工程承包項目 并按照內(nèi)部協(xié)議以合同總額的一定比例向企業(yè)交納利潤 項 目的施工直接由項目經(jīng)理領(lǐng)導的項目部組織實施 最極端的做法是連同工程物資都由項 目經(jīng)理組織企業(yè)外采購資源 其它區(qū)別于上述情形的中間形式在此不一一提及 4 2 承包項目實施過程的責任分析 在考慮工程項目的要求和業(yè)主方的要求的條件下 工程承包項目一般分為投標階 段 施工準備階段 施工 生產(chǎn) 階段 項目結(jié)束工作四個階段 1 投標階段 發(fā)揮企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)勢 估價 合同談判 作實施方案必須集中企 業(yè)的優(yōu)勢 而且投標報價要服從和貫徹企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營策略 按照招標工作流程的規(guī)定 要求投標人在投標文件中指定項目經(jīng)理 在評標過程中對擬定的項目經(jīng)理進行考核和審 查 賦予一定的評標分數(shù) 2 施工準備階段 主要工作是現(xiàn)場的準備和項目經(jīng)理部的籌建 這個階段需要 各部門支持施工項目 仍需要集中企業(yè)的優(yōu)勢 在這個階段項目組已投入 并開始項目 的工作 承擔項目責任 3 在施工階段 施工項目經(jīng)理部承擔主要責任和任務(wù) 按照計劃和設(shè)計實施 按 總部宏觀調(diào)控 項目授權(quán)管理 專業(yè)施工保障 社會力量協(xié)調(diào) 的機制運行 組織 結(jié)構(gòu)按管理層與作業(yè)層分離 理順項目層次與企業(yè)層次的關(guān)系 項目經(jīng)理與企業(yè)法人代 9 表的關(guān)系 項目經(jīng)理部與勞務(wù)作業(yè)層的關(guān)系有助于項目的實施 4 項目結(jié)束工作 項目結(jié)束工作階段的主要工作是調(diào)試 試運行 竣工驗收 交付使用等 在項目結(jié)束工作階段 涉及企業(yè)的利益 需要企業(yè)較多介入 通過驗收項 目成果 進行決算 考核項目組工作等對項目直接和間接地進行監(jiān)控 項目經(jīng)理部組織 生產(chǎn)的功能逐漸減弱 5 5 工程承包企業(yè)項目核算機制的建立工程承包企業(yè)項目核算機制的建立 5 1 確定核算方法的基本原則 1 符合企業(yè)的利益 合理地保證了企業(yè)的總利潤的增漲 2 使部門 以及企業(yè)的其他獨立核算單位 在項目上都有積極性 使利益均衡 3 盡可能保證企業(yè)各個項目上的均衡性 使各方面感到公平 4 有利于項目的責任制和部門的核算 5 有利于今后在新的項目上的報價 有利于與業(yè)主的工程結(jié)算和索賠的計算 5 2 必須解決的問題 1 確定考核項目管理成果的指標體系 由于各方利益主體的參與 為平衡各方 的利得與利失必須建立可衡量的多指標的考核體系 2 部門向項目提供的資源和服務(wù)的數(shù)量和價格確定方法 必須合理確定企業(yè)內(nèi) 供應(yīng)和服務(wù)的價格 使企業(yè)項目責任的評價和考核有統(tǒng)一的尺度 對考核項目組織和部 門的業(yè)績是十分重要的 3 企業(yè)應(yīng)該有一套核算考核辦法和內(nèi)部指標 定額 體 系 企業(yè)通過長期的實踐 逐漸要有意識地形成適宜的企業(yè)定額體系 才能在競爭中處 于有利的地位 5 3 部門的供應(yīng)和服務(wù)的內(nèi)部核算價格的確定 1 如果僅以部門成本 僅包括變動成本 而不包括固定成本 作為這些供應(yīng)和 服務(wù)的內(nèi)部結(jié)算價格 這樣企業(yè)的利潤都歸結(jié)到項目上 最后項目上實現(xiàn)的總利潤是虛 假的 包括供應(yīng)或服務(wù)部門的固定費用 這會造成部門收益不均 不能調(diào)動部門的積極 性 這種方法僅適用于成本責任的部門 企業(yè)對這些部門的考核僅以成本的降低率或降 低額決定獎勵 2 以市場價格為基準 內(nèi)部價格等于或略低于直接采購的市場價格 這樣一方 面可以做到項目上比較真實的核算 為以后報價和業(yè)主的核算提供條件 統(tǒng)一了口徑 另一方面也使得各部門 各項上報責任清楚 不容易推諉 轉(zhuǎn) 10 加強施工項目管理加強施工項目管理增強企業(yè)競爭能力增強企業(yè)競爭能力 摘要摘要 建筑施工企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下 沒有競爭實力就不能在市場競爭中取勝 就要被市場無情地淘汰 而企業(yè)的能量和競爭實力要體現(xiàn)在企業(yè)的各個要素上 體現(xiàn)在 各個要素的組合和運行上 最根本的是要體現(xiàn)在項目上 施工項目管理水平是建筑施工 企業(yè)管理水平的綜合反映 建筑施工企業(yè)要想在競爭日益激烈的市場中站穩(wěn)腳跟 不斷 地發(fā)展壯大 就只能加強施工項目管理 通過項目的按期 優(yōu)質(zhì)地完成 贏得顧客的信 任 領(lǐng)先科學的管理取得最佳的經(jīng)濟效益 使企業(yè)自身抵御風險的能力得到增強 在市 場經(jīng)濟的搏擊中立于不敗之地 關(guān)鍵詞關(guān)鍵詞 項目管理 企業(yè) 競爭能力 1 1通過加強項目合同管理 認真履行合同 維護企業(yè)利益通過加強項目合同管理 認真履行合同 維護企業(yè)利益 從某種角度講 整個工程項目的施工過程就是履行合同的過程 所以 在工程項目 施工中 必須加強項目合同管理 認真地依據(jù)合同辦事 搞好協(xié)作 調(diào)整各方面的關(guān)系 提高項目管理水平 擴大企業(yè)聲譽 增加企業(yè)經(jīng)濟效益 1 進行經(jīng)濟合同法教育 增強全員合同意識 由于受長期計劃經(jīng)濟體制的影響 我國的建筑工程管理還遠不規(guī)范 更談不上和國際接軌 近年來 隨著改革開放的不斷 深入 建筑業(yè)也逐漸向國際靠攏 招投標 項目負責制 質(zhì)量監(jiān)理制 合同索賠等已不 再陌生 建筑業(yè)走向市場經(jīng)濟 必然要求將建筑業(yè)納入法制的軌道 因此 對建設(shè)工程 管理要經(jīng)濟 法律 行政手段并舉 從而形成新型的建設(shè)工程管理機制 在新的形勢下 依法從事工程建設(shè)管理是對各級建筑企業(yè)管理人員 特別是項目經(jīng)理的基本要求 管理 人員在掌握工程技術(shù) 經(jīng)濟管理知識的同時 掌握與工程密切相關(guān)的法律知識是極為必 要的 就是現(xiàn)場的操作工人 也應(yīng)當積極地學習有關(guān)經(jīng)濟合同法的知識 認清自己所干 工作與合同的關(guān)系 與企業(yè)聲譽 命運的關(guān)聯(lián) 這樣 就能夠干好自己的工作 理解別 人的工作 為合同的履行盡自己的力量 在這當中 項目經(jīng)理的合同意識尤為關(guān)鍵 因 為項目經(jīng)理是項目施工的第一管理者 是企業(yè)法人的現(xiàn)場代表 作為項目經(jīng)理就必須重 視自身合同意識和全員經(jīng)濟合同法的教育 以增強全員合同意識 這對項目管理及提高 項目施工的效益有著很重要的意義 2 建立合同管理組織 認真履行合同職責 經(jīng)濟合同生效后 當事人就必須履行 自己的義務(wù) 去實現(xiàn)合同中雙方約定的內(nèi)容 任何一方履行合同或履行不當都要承擔法 11 律責任和經(jīng)濟責任 工程項目不同于一般的商品 一般商品是先有了樣品 雙方訂立合 同后再批量生產(chǎn) 而 工程 這個產(chǎn)品是先訂合同 再按合同要求生產(chǎn)產(chǎn)品 因此 業(yè) 主都是經(jīng)過深入的調(diào)查了解 挑選信譽好的承包商來承擔工程的施工 作為工程項目的 承包商就必須首先研究 分析合同的具體內(nèi)容 按照合同中的具體要求去組織施工 并 依要求的時間 質(zhì)量標準完成工程項目 達到合同的要求 為企業(yè)贏得良好的信譽 在整個合同管理工作中 特別是索賠工作 公共關(guān)系的處理非常重要 項目經(jīng)理及 合同管理人員要把握好同業(yè)主 設(shè)計 監(jiān)理的關(guān)系問題 多進行溝通 了解 取得他們 的同情和支持 以利于工作的開展 同時 在有關(guān)問題的處理上 注意方式方法 同樣 的問題可以變通解決 這樣可使對方好處理一些 只要達到目的 企業(yè)利益不受損失就 可以了 2 2通過進度目標控制 保證項目按期完成通過進度目標控制 保證項目按期完成 工程項目能否按期交付使用 是關(guān)系到重合同 守信譽的大事 對企業(yè)的經(jīng)濟效益 和聲譽有直接的影響 任何形式的工期拖延都將造成經(jīng)濟上的損失和信譽的損失 對企 業(yè)今后的競爭投標不利 施工項目實施階段的進度控制的 標準 是施工進度計劃 施工進度計劃是表示施 工項目中各個單位工程或分項工程的施工順序 開竣工時間以及相互銜接關(guān)系的計劃 施工進度計劃的形式有橫道計劃和網(wǎng)絡(luò)計劃 其中網(wǎng)絡(luò)計劃是現(xiàn)在采用較多的比較先進 的計劃模式 制訂好施工計劃后 組織計劃的實施 編制月 旬 作業(yè)計劃和施工任務(wù)書 通過施工任務(wù)書把作業(yè)計劃下達到作業(yè)單位進行承包 并將計劃執(zhí)行與技術(shù)管理 質(zhì)量 管理 成本核算 原始記錄 資料管理等融為一體 是計劃和作業(yè)的聯(lián)接紐帶 在施工 中 應(yīng)做好記錄 加強施工進度的檢查 掌握現(xiàn)場施工的實際情況 協(xié)調(diào)配合關(guān)系 排 除施工中出現(xiàn)的各種矛盾 克服薄弱環(huán)節(jié) 實現(xiàn)動態(tài)平衡 轉(zhuǎn) 3 3通過項目質(zhì)量和安全目標控制 實現(xiàn)以優(yōu)取勝 安全高效通過項目質(zhì)量和安全目標控制 實現(xiàn)以優(yōu)取勝 安全高效 1 質(zhì)量是企業(yè)的生命 企業(yè)要靠質(zhì)量出信譽 靠信譽闖市場 靠市場增效益 質(zhì) 量是企業(yè)立足市場的基礎(chǔ) 是企業(yè)競爭舉足輕重的籌碼 施工項目質(zhì)量控制的依據(jù)是技術(shù)標準和管理標準 施工全過程的質(zhì)量控制是一個系 統(tǒng) 包括投入生產(chǎn)要素的質(zhì)量控制 施工和安裝工藝過程的質(zhì)量控制和最終產(chǎn)品的質(zhì)量 控制 在施工項目中應(yīng)著重抓好過程控制 嚴格控制 ISO9000 系列標準進行操作 使整 個施工過程始終處于受控狀態(tài) 以高質(zhì)量來贏得顧客的信任 提高企業(yè)的競爭能力 干 一項優(yōu)質(zhì)的工程 就等于為企業(yè)自己樹了一面永久的廣告牌 擴大了企業(yè)的知名度 也 12 就贏得了市場 2 施工安全和工程質(zhì)量是工程建設(shè)的兩大永恒主題 安全是產(chǎn)品質(zhì)量的重要特性 質(zhì)量和安全要相互保證 通過安全控制保證在項目施工中不發(fā)生任何的人身事故和財產(chǎn) 損失 促進項目的按期完成并提高項目經(jīng)濟效益 項目部非常重視工程施工的安全工作 出臺了一系列的重大舉措 其中就有一條是凡是發(fā)生了責任事故造成運輸或財產(chǎn)重大損 失的 停止該施工單位在發(fā)生事故的范圍內(nèi)任何工程的投標準資格 因此可以說 質(zhì)量 為本 安全為天 安全就是市場 安全就是效益 4 4通過項目成本目標控制 降低成本 增加利潤通過項目成本目標控制 降低成本 增加利潤 1 項目管理班子職能人員責任明確 實行歸口控制 由技術(shù)人員抓技術(shù)措施落實 依工作項目下限額領(lǐng)料單 以節(jié)約工料 由計劃人員抓組織措施落實 控制工期 增加 產(chǎn)值 以降低間接成本 由機械管理人員做好機械的保養(yǎng)維護 保證有較高的機械利用 率 完好率 提高機械使用率 由材料人員抓限額領(lǐng)料 修舊利廢 節(jié)約代用 由質(zhì)檢 人員抓質(zhì)量控制 提高工程質(zhì)量 避免返工和修補 降低質(zhì)量成本 由核算人員抓建立 成本臺帳 搞好成本核算及成本分析 防止開支差錯 超付和欠收 由財務(wù)人員把好收 支關(guān) 控制綜合工程成本 2 加強成本計劃執(zhí)行情況的檢查與協(xié)調(diào) 項目經(jīng)理部應(yīng)定期檢查成本計劃的執(zhí)行 情況 并在檢查后及時分析 采取措施 控制成本支出 保證成本計劃的完成 3 加強成本核算 確保及時兌現(xiàn) 在項目經(jīng)理領(lǐng)導下 建立嚴密的成本核算組織 體系 各業(yè)務(wù)人員均應(yīng)承擔成本核算責任 要把施工項目的成本核算基礎(chǔ)扎在業(yè)務(wù)核算 上 首先做好實物核算 做好原始記錄 以保證成本核算的準確性和可靠性 根據(jù)核算 的結(jié)果 及時地對各責任單位進行承包兌現(xiàn) 獎罰分明 能不能及時地兌現(xiàn)是影響成本 目標分包落實的一個關(guān)鍵因素 5 5通過加強施工項目現(xiàn)場管理 保證施工順利進行 樹立企業(yè)良好形象通過加強施工項目現(xiàn)場管理 保證施工順利進行 樹立企業(yè)良好形象 施工項目現(xiàn)場是指從事施工活動所必須占用的施工場地 它的管理是指對這些場地 如何科學安排 合理使用 并與各種環(huán)境保持協(xié)調(diào)關(guān)系 工程施工現(xiàn)場管理是一面 鏡 子 能照出施工單位的面貌 通過觀察施工現(xiàn)場 施工單位的精神面貌 管理面貌 施工面貌赫然顯現(xiàn) 一個文明的施工現(xiàn)場有著重要的社會效益 會贏得很好的社會信譽 反之也會損害施工企業(yè)的社會信譽 施工現(xiàn)場管理的好壞首先涉及到施工活動能否正常 進行 施工現(xiàn)場是施工的 樞紐站 大量的物資進場后 活動在現(xiàn)場大量勞動力 機 械設(shè)備和管理人員 通過施工活動將這些物資一步步地轉(zhuǎn)變成建筑物或構(gòu)筑物 這個 13 樞紐站 管理的好壞涉及到人流 物流和財流是否暢通 涉及到施工生產(chǎn)活動是否順 利進行 工程施工現(xiàn)場管理是貫徹執(zhí)行有關(guān)法規(guī)的 焦點 每一個在施工現(xiàn)場從事施 工和管理工作的人員都應(yīng)當有法制觀念 執(zhí)法 守法 護法 施工現(xiàn)場管理是一個嚴肅 的社會問題和政治問題 不能有半點疏忽 14 論工程項目管理論工程項目管理 摘要摘要 現(xiàn)代工程項目管理是運用系統(tǒng)工程的觀點 理論和方法對現(xiàn)代工程項目進行 全過程管理 以 讓客戶滿意 為項目管理的核心目標 必須建立現(xiàn)代項目管理公司制 度 建立現(xiàn)代項目管理體制 構(gòu)筑企業(yè)文化等 項目管理企業(yè)只有進行現(xiàn)代項目管理 才能實現(xiàn) 共贏 的工程目標和企業(yè)目標 才能使企業(yè)在市場經(jīng)濟的浪潮中不斷發(fā)展 壯大 關(guān)鍵詞關(guān)鍵詞 項目管理 現(xiàn)代工程項目 一 引言一 引言 現(xiàn)代工程項目管理作為管理科學中的一個重要學科領(lǐng)域有著極其豐富的內(nèi)涵 一般 來說 它具有一次性 獨特性 單件性 建設(shè)周期性 過程漸進性 不確定性 組織臨 時性 管理整體性以及其成果的不可挽回性的特點 它是運用系統(tǒng)工程的觀點 理論和 方法對某項復雜的一次性生產(chǎn)和工程項目形成的全過程管理 二 工程項目管理概念及主要目標二 工程項目管理概念及主要目標 一 項目管理的概念 工程項目管理就是以工程項目為對象 由項目經(jīng)理對工程進行高效率的計劃 組織 領(lǐng)導 控制和協(xié)調(diào) 以實現(xiàn)項目目標的過程 工程項目管理以項目經(jīng)理責任制為中心 以工程合同為依據(jù) 按工程項目管理的內(nèi)在規(guī)律 對項目進行范圍管理 時間管理 費 用管理 質(zhì)量管理 人力資源管理 風險管理 溝通管理 采購與合同管理和綜合管理 工程項目管理以顧客為關(guān)注焦點 必須以實現(xiàn)項目利益相關(guān)者的要求和期望為目標 二 項目管理的主要目標 現(xiàn)代項目管理是以顧客為關(guān)注焦點 必須以實現(xiàn)項目利益相關(guān)者的要求和期望為目 標 1 滿足項目的要求與期望 其主要涉及到項目范圍 項目費用 項目時間和項目 質(zhì)量等方面 2 由于項目利益相關(guān)者所處的地位不同 所以對項目的要求和期望是不同的 必 須滿足項目利益相關(guān)各方不同的要求和期望 3 滿足項目已識別的要求和期望 15 4 滿足項目尚未識別的要求和期望 三 進行科學的項目管理三 進行科學的項目管理 一 建立現(xiàn)代項目管理公司制度 現(xiàn)代項目管理公司制度是以 適應(yīng)市場經(jīng)濟要求 產(chǎn)權(quán)清晰 責權(quán)明確 政企分開 管理科學 為特征的項目管理公司制度 其目的是使項目管理公司按市場法則運行 形 成社會主義市場經(jīng)濟體制的基礎(chǔ) 進而使市場經(jīng)濟體制對項目管理公司的資源配置發(fā)揮 基礎(chǔ)性的作用 建立現(xiàn)代項目管理公司制度也是項目管理公司改革的方向 1 建立現(xiàn)代制度是為工程項目管理創(chuàng)造市場條件 項目管理公司管理的工程項目 是產(chǎn)品 也是商品 因此項目管理要以市場為 舞臺 使項目管理公司按市場法則進 行 規(guī)范項目管理公司行為 讓市場在項目管理公司資源配置上起基礎(chǔ)性作用 2 建立現(xiàn)代項目管理公司制度 確立項目管理公司法人財產(chǎn)權(quán) 使產(chǎn)權(quán)主體多元 化 社會化 使資產(chǎn)的所有者和資產(chǎn)經(jīng)營者分離 經(jīng)營管理層和作業(yè)層分離 項目管理 公司可以按工程項目的特點建立項目團隊 項目經(jīng)理部可以按合同要求獨立地實現(xiàn)各項 目標 3 建立現(xiàn)代項目管理公司制度 用以調(diào)節(jié)所有者 經(jīng)營者和生產(chǎn)者之間的關(guān)系 形成激勵和約束相結(jié)合的經(jīng)營機制 有利于資源優(yōu)化配置和動態(tài)組合的項目管理機制 從而極大地調(diào)動職工的積極性 最優(yōu)地實現(xiàn)項目管理的目標 二 堅持科學的項目管理體制 1 堅持科學的項目組織結(jié)構(gòu) 項目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)按照項目的所在地域 規(guī)模 結(jié)構(gòu) 技術(shù)復雜程度組建 項目所在 地與公司總部在同一區(qū)域應(yīng)實行矩陣制管理 項目經(jīng)理應(yīng)有彈性的 可變的 動態(tài)的 其人員隨項目管理的需要而有序流動 項目距公司總部較遠的可實行事業(yè)部管理 公司 可授權(quán)項目經(jīng)理部較大的人 財 物及經(jīng)營管理權(quán)限 項目組織結(jié)構(gòu)中公司總部為經(jīng)營決策層 項目經(jīng)理部為工程經(jīng)營層 施工隊為勞務(wù) 作業(yè)基層 三個層之間的關(guān)系為 公司層次與項目層次之間 應(yīng)是服務(wù)與服從 監(jiān)督 與執(zhí)行的關(guān)系 項目層次與作業(yè)層次的關(guān)系應(yīng)是甲乙雙方平等的經(jīng)濟合同關(guān)系 勞務(wù) 作業(yè)層可面向項目管理公司 也可以面向社會 但最好是公司建立具有獨立法人資質(zhì)的 勞務(wù)承包公司 2 堅持優(yōu)化和動態(tài)地組建項目團隊 項目團隊應(yīng)本著 目標統(tǒng)一 管理跨度和層次簡單 精干高效 具有彈性 的原則 16 組建 項目團隊應(yīng)堅持三個 一次性 的科學定位 即 項目團隊是一次性的施工生產(chǎn) 臨時組織機構(gòu) 項目是一次性的成本中心 項目經(jīng)理是一次性的授權(quán)管理者 項目完工 后項目團隊解體 項目團隊成員在接受項目經(jīng)理領(lǐng)導的同時還應(yīng)接受項目管理公司職能 部門的指導 檢查 監(jiān)督和考核 項目團隊內(nèi)部不提倡搞項目股份合作制 以免造成公 司管理失控 資產(chǎn)流失等經(jīng)濟損失 目前在推進項目管理體制改革中個別工程項目把項目管理搞成個人承包 使項目團 隊嚴重錯位 出現(xiàn)了項目團隊留利 購置生產(chǎn)資料 造成項目經(jīng)理部固化 嚴重弱化了 項目管理公司法人層次的宏觀調(diào)控和項目管理公司的總體經(jīng)濟實力 3 堅持項目經(jīng)理責任制 項目經(jīng)理在項目管理公司法定代表人的授權(quán)范圍內(nèi)進行工程項目的組織 計劃 實 施 控制全過程及對項目產(chǎn)品負責 項目經(jīng)理是項目組織的核心 是項目團隊的靈魂 項目經(jīng)理要以領(lǐng)導項目全體成員實現(xiàn)項目目標為已任 保證項目在預算范圍內(nèi)按時 優(yōu) 質(zhì) 高效地完成任務(wù) 從而實現(xiàn)項目管理的目標 項目經(jīng)理有權(quán)決定項目內(nèi)部具體的分 配方案和分配形式 制定合理的激勵措施 但工程主要材料采購 資金回收與使用等權(quán) 力應(yīng)集中于項目管理公司 對工程項目經(jīng)理的選擇應(yīng)堅持以下兩點 1 項目經(jīng)理的選擇可以通過競爭招聘 經(jīng)理委任 內(nèi)部協(xié)調(diào) 基層推薦等方式 選定 但項目經(jīng)理應(yīng)具備優(yōu)秀的實踐能力 管理能力 經(jīng)驗水平 知識結(jié)構(gòu)和個人魅力 2 項目經(jīng)理一經(jīng)任命產(chǎn)生后 項目經(jīng)理與項目管理公司法人代表之間的關(guān)系是 委托與被委托 授權(quán)與被授權(quán) 直接對項目管理公司總經(jīng)理負責 既是上下級關(guān)系 又 是工程承包中利益平等的經(jīng)濟合同關(guān)系 項目經(jīng)理必須按項目管理公司法定代表人授權(quán) 時間 權(quán)限和范圍對項目進行具體的組織實施工作 不能越權(quán) 4 堅持項目成本核算制度 堅持 項目管理公司是利潤中心 項目是成本中心 的原則 正確處理項目管理公 司與項目的經(jīng)濟利益關(guān)系 項目管理公司應(yīng)堅持每個項目單獨核算 落實責任會計 加 強成本管理 項目管理公司以項目成本作為項目經(jīng)理經(jīng)濟責任制的重要考核依據(jù) 項目 完工后 應(yīng)通過審計確認項目經(jīng)濟責任目標情況 不留尾巴 5 堅持項目經(jīng)營管理層和作業(yè)層分離 在現(xiàn)代項目管理公司制度下 堅持項目經(jīng)營管理層和作業(yè)層分離 這是項目管理公 17 司推行項目管理 逐步形成內(nèi)部勞動力資源有序流動和重組機制不可缺少的必要條件 6 堅持生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置 在項目管理過程中要加大科技投入 提高技術(shù)裝備水平 加強公司經(jīng)營管理人員技 術(shù)培訓 推廣應(yīng)用新技術(shù) 新工藝 新材料 新設(shè)備 提高工程建設(shè)的科技含量 這是 項目管理公司的能量和競爭實力的體現(xiàn) 也是我國建筑改革的出發(fā)點 立足點和著眼點 三 構(gòu)筑與運用企業(yè)文化 各個工程項目在長期的管理運行過程中 形成 總結(jié)并提煉出了企業(yè)文化 企業(yè)文 化是理念和思想層次上的管理 是為管理服務(wù)的 企業(yè)文化運用的實質(zhì)就是要樹立起上 下級之間 部門之間 各項目團隊之間 同事之間的敬業(yè)精神 團結(jié)協(xié)作精神和奉獻精 神 從而實現(xiàn)工程項目目標和企業(yè)目標 四 結(jié)語四 結(jié)語 隨著我國基本建設(shè)制度的改變和完善 市場經(jīng)濟不斷健全和發(fā)展 時代要求對工程 進行現(xiàn)代項目管理 只有在現(xiàn)代項目管理制度下堅持科學的管理體制 運用先進的 科 學的管理方法實施工程項目組織和管理 才能實現(xiàn) 共贏 的工程目標和企業(yè)目標 才 能使工程項目優(yōu)質(zhì)高效完成 才能使企業(yè)在市場經(jīng)濟的浪潮中良性發(fā)展 做大做強 18 論項目管理中的風險管理論項目管理中的風險管理 摘要 摘要 風險管理貫穿項目管理的各個階段和各個領(lǐng)域 是項目管理中的重點和難點 其實質(zhì)是以最為經(jīng)濟合理的方式消除風險導致的各種災(zāi)害性后果 風險管理包括風險識 別 風險評估 風險防范應(yīng)對等一整套系統(tǒng)而科學管理方法 從風險的基本概念出發(fā) 重點闡述風險的來源 識別 分析 評估與控制 希望對實踐具有一定的借鑒意義 關(guān)鍵詞關(guān)鍵詞 風險 風險識別 風險控制 1 1風險的概述和特征風險的概述和特征 1 1風險概述 風險的定義最初出現(xiàn)于 1901 年美國的 A M 威利特所著的博士論文 風險與保險的 經(jīng)濟理論 風險是關(guān)于不愿意發(fā)生事件發(fā)生的不確定性的客觀體現(xiàn) 這一定義強 調(diào)風險的客觀性和不確定性 其后許多專家學者在此基礎(chǔ)上給風險下了各種大同小異的 定義 雖然風險的定義很多 但大致可分兩類 第一類定義強調(diào)風險的不確定性 第二類 定義強調(diào)風險損失的不確定性 事實上 風險是一個事件的不確定性和它可能帶來不確定結(jié)果的綜合效應(yīng) 1 2 風險的特征 風險的特征指風險的本質(zhì)及其發(fā)生規(guī)律的表現(xiàn) 包括 客觀性 不確定性 可預測 性 損失性 結(jié)果雙重性 2 2項目風險的概念和產(chǎn)生的原因項目風險的概念和產(chǎn)生的原因 2 1項目風險的定義 一般認為 項目風險是指由于項目所處環(huán)境和條件本身的不確定性和主觀上不能準 確預見或控制影響因素 使項目的最終結(jié)果與項目相關(guān)利益主體的期望產(chǎn)生背離 從而 給項目相關(guān)利益主體帶來損失的可能性 2 2項目風險產(chǎn)生的原因 19 形成項目風險的根本原因是人們對于項目發(fā)展與變化情況的認識和應(yīng)對決策等方 面出現(xiàn)問題 包括 人們的認識能力有限 信息本身的滯后性特征 項目信息資源管理和溝通管理方面的問題 3 3項目風險的來源項目風險的來源 項目風險來源是多方面的 不同的項目風險會有不同的引發(fā)來源 主要包括 1 自然風險 指由于自然因素的不確定性對房地產(chǎn)項目造成影響 從而對房地產(chǎn) 開發(fā)商和經(jīng)營者造成損失 2 政治風險 指由于政策的潛在變化給房地產(chǎn)開發(fā)和經(jīng)營者帶來的經(jīng)濟損失 包 括 政治環(huán)境風險 政治體制改革風險 環(huán)保政策變化風險 戰(zhàn)爭風險 經(jīng)濟體制改革 風險 土地使用制度改革風險 住房制度改革風險等 3 經(jīng)濟風險 指一系列與經(jīng)濟環(huán)境和經(jīng)濟發(fā)展有關(guān)的不確定因素 對房地產(chǎn)市場 產(chǎn)生的影響 包括 融資 財務(wù) 地價 市場供求 工程招投標 國內(nèi)經(jīng)濟狀況變化等 方面的風險 4 技術(shù)風險 指由于科學技術(shù)進步 技術(shù)結(jié)構(gòu)及其相關(guān)變量的變動給房地產(chǎn)投資 可能帶來的損失 包括 科技進步 建筑施工技術(shù)和工藝革新 建筑材料改變和更新 設(shè)計變動和計算失誤 生產(chǎn)力短缺等風險 5 社會風險 指由于人文社會環(huán)境因素的變化對房地產(chǎn)市場的影響 從而給從事 房地產(chǎn)商品生產(chǎn)和經(jīng)營者帶來損失的可能性 包括 城市規(guī)劃 容積率變更 區(qū)域發(fā)展 和文物保護 社會治安 公眾干預等風險 6 國際風險 指因國際經(jīng)濟環(huán)境的變化導致對地區(qū)性的經(jīng)濟活動的影響 包括 國際投資環(huán)境風險 貨幣匯率變化風險 7 內(nèi)部決策和管理風險 指由于開發(fā)商策劃失誤 決策錯誤或經(jīng)營管理不善導致 預期的收入水平不能實現(xiàn) 包括 投資方式 地點 類型選擇 組織管理 時間管理 合同管理等風險 4 4項目風險的識別項目風險的識別 4 1風險識別的定義 風險識別是指風險管理人員在收集資料和調(diào)查研究之后 運用各種方法對尚未發(fā)生 的潛在風險以及客觀存在的各種風險進行系統(tǒng)歸類和全面識別 風險識別的主要內(nèi)容 20 有 識別引起風險的因素有哪些 什么是主要因素 以及這些風險可能導致的后果如何 4 2風險識別的過程 1 確認不確定性的客觀存在 首先要辨認所發(fā)現(xiàn)或推測的因素是否存在不確定性 然后確認這種不確定性的客觀存在 2 建立初步風險因素清單 把客觀存在的和潛在的各種風險因素列出清單 應(yīng)包 括各種影響環(huán)境 決策等 3 確立各種風險事件并推測其結(jié)果 根據(jù)初步風險清單中所列的各種主要風險因 素 推測與其相關(guān)聯(lián)的各種可能性 重點是資金的財務(wù)結(jié)果 4 制訂風險預測圖 分析某風險其發(fā)生的可能性大小及其潛在的危害 5 對風險進行分類 首先能加深對風險的認識和理解 其次能辨清風險的性質(zhì) 有助于制定風險管理目標 6 建立風險目錄摘要 這是風險識別過程的最后一個步驟 通過建立項目風險目 錄摘要 可將項目可能面臨的風險匯總并排列出輕重緩急 能給人一種總體風險印象圖 4 3風險識別主要方法 1 分解法 就是將項目管理過程中復雜的難于理解的事物分解成比較簡單的容易 被認識的事物 將大系統(tǒng)分解成小系統(tǒng) 這也是人們在分析問題時常用的方法 2 故障樹法 就是利用圖解的形式將大的風險分解成各種小的風險 或?qū)Ω鞣N引 起風險的原因進行分解 該法是利用樹狀圖將項目風險由粗到細 由大到小 分層排列 的方法 這樣容易找出所有的風險因素 關(guān)系明確 3 專家調(diào)查法 包括集思廣議法和德爾菲法 其中后者是美國著名咨詢機構(gòu)蘭德 公司于五十年代初發(fā)明的 它主要依靠專家的直觀能力對風險進行識別 即通過調(diào)查意 見逐步集中 直至在某種程度上達到一致 故又叫專家意見集中法 4 流程圖 用于給出一個項目的工作流程 項目各個不同部分之間的相互關(guān)系等 信息的圖表 5 情景分析法 通過有關(guān)數(shù)字 圖表和曲線等 對項目未來的某個狀態(tài)或某種情 況進行詳細的描繪和分析 從而識別引起項目風險的關(guān)鍵因素及其影響程度的一種風險 識別方法 6 財務(wù)報表法 根據(jù)項目的會計記錄和財務(wù)報表為基礎(chǔ) 將每一會計科目作為以 風險單位進行分析并發(fā)現(xiàn)可能存在的風險 然后匯總 得出結(jié)論的方法 7 敏感性分析法 研究項目生命周期內(nèi) 當項目的變數(shù)以及項目的各種前提假設(shè) 21 發(fā)生變動時 項目的經(jīng)濟評價指標會出現(xiàn)何種變化以及變化范圍有多大 5 5項目風險分析與評估項目風險分析與評估 5 1對風險評估的認識 風險的評估就是在前期預側(cè)和識別的基礎(chǔ)上建立系統(tǒng)模型 對風險因素的影響進行 定量分析 并估算出各種風險發(fā)生的概率及其損失大小 從而找到該項目的關(guān)鍵風險 為重點處置這種風險提供科學的依據(jù) 風險評估的結(jié)果將影響風險管理的決策 它的準 確性決定了風險管理的正確性 5 2風險評估的方法 按性質(zhì)分為定性 定量及兩者結(jié)合的方法 定性的方法主要有層次分析法和專家評 分法等 定量的方法主要有蒙特卡羅模擬法 圖形評審技術(shù) 風險評審技術(shù)等 按用途 分為 風險源分析識別 風險發(fā)生的概率預測 頻率統(tǒng)計分析 風險后果的評估 風險 決策 管理計劃和對策的制訂等方法 按適用評估對象分為 針對工期 事故 或故障 合同 管理 匯 利 率 自然氣候 工程地質(zhì)條件 災(zāi)害 預測和決策等的分析評估方 法 6 6項目風險應(yīng)對策略項目風險應(yīng)對策略 1 減輕風險 通過緩和或預知等手段來減輕風險 降低風險發(fā)生的可能性或減緩 風險帶來的不利后果 2 預防風險 是一種主動的風險管理策略 通常采取有形和無形的手段 3 回避風險 指當項目風險潛在威脅發(fā)生可能性太大 不利后果也太嚴重 又無 其他策略可用時 主動放棄項目或改變項目目標與行動方案 從而規(guī)避風險的一種策略 4 轉(zhuǎn)移風險 指將風險轉(zhuǎn)移至參與該項目的其他人或組織 所以又叫合伙分擔風 險 5 接受風險 指有意識地選擇承擔風險后果 可以是主動的 也可以是被動的 接受風險是最省事最省錢的風險規(guī)避方法 6 儲備風險 指根據(jù)項目風險規(guī)律事先制定應(yīng)急措施和制定一個科學高效的項目 風險計劃 一旦項目實際進展情況與計劃不同 就動用后備應(yīng)急措施 7 7項目風險控制項目風險控制 1 項目風險控制概念 風險控制是指利用某些技術(shù) 如原型化 可靠性工程學以及某些項目管理方法等設(shè) 法避開或轉(zhuǎn)移風險 22 2 項目控制步驟 前面所做的一切研究 目的就在于實現(xiàn)良好的風險控制 在結(jié)合實際項目管理經(jīng)驗 的基礎(chǔ)上 建議使用以下風險控制步驟 與現(xiàn)在在職的項目成員協(xié)商 確定人員流動 的原因 在項目開始前 把緩解這些原