管理學(xué)基礎(chǔ)案例分析參考小抄.doc

案例1：升任公司總裁后的思考問(wèn)題：1、你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過(guò)去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？2、你認(rèn)為郭寧主要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能么？試加以分析。3、如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上哪些欠缺，才能使公司取得更好地績(jī)效？案例分析要點(diǎn)：因?yàn)楣鶎幝毼簧仙搅俗罡邔?，所以工作性質(zhì)由原來(lái)的專業(yè)性到現(xiàn)在的綜合性；由原來(lái)的技術(shù)性工作到現(xiàn)在的見識(shí)、判斷、戰(zhàn)略、用人；由原來(lái)的單一性到現(xiàn)在的廣泛性、復(fù)雜性（生產(chǎn)、技術(shù)、人才、市場(chǎng)），所以應(yīng)該學(xué)習(xí)新知識(shí)、適應(yīng)新角色，鍛煉自己的綜合、謀劃、用人、組織、財(cái)務(wù)、資源分配等能力。郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，見識(shí)、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)分析、資源分配等能力是最重要的。他由于原來(lái)主要從事專業(yè)性、技術(shù)性管理，所以不具有這些技能。所以郭寧當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上戰(zhàn)略你、決策、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、營(yíng)銷等知識(shí)和分析、見識(shí)、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、資源分配等能力才能使公司取得更好地績(jī)效。案例2：工廠經(jīng)理比爾德工作問(wèn)題：1、試從管理職能的角度分析比爾的工作。2、試運(yùn)用管理者角色理論來(lái)描述比爾的工作，并完成表12的各項(xiàng)內(nèi)容。案例分析要點(diǎn)：由于事物纏身，比爾每天的工作是監(jiān)督、檢查、控制和溝通（可用材料說(shuō)明），從本案看比爾在計(jì)劃、激勵(lì)、組織等方面做的還比較欠缺。運(yùn)用管理者角色理論來(lái)描述比爾的工作，并完成表1-2的各項(xiàng)內(nèi)容。表1-2 比爾的工作管理者的角色本例中明示的活動(dòng)本例中未明示但可能發(fā)生的活動(dòng)活動(dòng)的重要性排序精神領(lǐng)袖c7領(lǐng)導(dǎo)者f3聯(lián)絡(luò)者d4信息監(jiān)聽者a5信息傳播者b5發(fā)言人7企業(yè)家E1干擾應(yīng)對(duì)者I6資源分配者J2談判者G h8案例1：管理理論真能解決實(shí)際問(wèn)題嗎 問(wèn)題：1你同意哪個(gè)人的意見？他們的觀點(diǎn)有什么不同？2如果你是海倫，你如何使?jié)h克信服權(quán)變理論？3你認(rèn)為漢克關(guān)于激勵(lì)問(wèn)題的看法怎樣？他的觀點(diǎn)屬于哪一種管理理論的觀點(diǎn)？案例分析要點(diǎn)1本案中的四個(gè)人物，海倫、汗克、齊、薩利由于處在不同的管理崗位，所擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容和職責(zé)不同，所以他們都從各自崗位出發(fā)來(lái)認(rèn)識(shí)管理問(wèn)題，因而觀點(diǎn)與結(jié)論迥然不同。喬從事銷售管理工作，可能更關(guān)注產(chǎn)品的信譽(yù)，、質(zhì)量、價(jià)格等問(wèn)題，因而他力圖從系統(tǒng)理論中的內(nèi)外因素相互聯(lián)系與作用的觀點(diǎn)來(lái)考慮銷售。薩利從事生產(chǎn)管理工作，可能更注重生產(chǎn)過(guò)程的連續(xù)性、規(guī)范性、程序性、紀(jì)律性，因而更同意權(quán)變理論，即根據(jù)不同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、時(shí)間、批量等要求來(lái)合理安排人員、任務(wù)以及生產(chǎn)過(guò)程、使生產(chǎn)過(guò)程管理能更有針對(duì)性和有效性。海倫從事的是銷售工作中的推銷工作，直接與各種顧客打交道，因而她認(rèn)為權(quán)變理論更為實(shí)用，即根據(jù)不同顧客的特點(diǎn)采取不同的促銷方式。而汗克則是從事基層生產(chǎn)管理工作的，因而更多的關(guān)心激勵(lì)問(wèn)題，由于管理對(duì)象是第一線的工人，因此許克更贊成X理論觀點(diǎn)，即認(rèn)為工人只為金錢而工作，管理方式上采取獎(jiǎng)勤罰懶。2要說(shuō)服別人信服系統(tǒng)理論，主要應(yīng)從系統(tǒng)的特性，即整體性、相關(guān)性、層次性、動(dòng)態(tài)性、環(huán)境適應(yīng)性等并結(jié)合企業(yè)情況來(lái)說(shuō)明。例如：生產(chǎn)過(guò)程包括工序、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、人員、時(shí)間、庫(kù)存、成本等方面的問(wèn)題，這些問(wèn)題都是相互聯(lián)系的，同時(shí)與企業(yè)其他部分如營(yíng)銷、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、考勤、設(shè)計(jì)開發(fā)部都存在著相互關(guān)系，所以應(yīng)以全局優(yōu)化的系統(tǒng)觀點(diǎn)來(lái)從事管理工作。案例 2： 文化到位找到感覺 問(wèn)題：1銀華公司是怎樣認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的作用的？2銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？3怎樣認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？案例分析要點(diǎn)：1.銀華公司是怎樣認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的作用的？答：市場(chǎng)變化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)生存空間職工心態(tài)變化原有理念制度、文化的不足上述四個(gè)方面的變化要求銀華公司創(chuàng)造新的理念價(jià)值觀和作為方式2.銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？答：機(jī)制轉(zhuǎn)變（考核、管理、人才提拔、分配）促成新的行為方式抓教育（樹榜樣、抓學(xué)習(xí)）新的理念提升重視投入（人財(cái)物、組織職能、文化、硬件等）3.怎樣認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？答：企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。它由三個(gè)部分組成：（1）企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價(jià)值觀、理想和信仰等。（2）制度文化。是企業(yè)文化的中間層，是把企業(yè)精神和物質(zhì)文化二者聯(lián)系起來(lái)，使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的行為準(zhǔn)則。（3）物質(zhì)文化。它是企業(yè)文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾等，它是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)。企業(yè)文化的功能主要體現(xiàn)在：企業(yè)文化對(duì)企業(yè)員工的思想和行為起著導(dǎo)向作用；對(duì)企業(yè)員工具有凝聚和激勵(lì)作用；對(duì)員工行為具有約束和輻射作用。第三章案例分析案例31 開發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭(zhēng) 問(wèn)題：1、 你認(rèn)為南機(jī)公司的宗旨是什么、。請(qǐng)加以敘述。2、 如果你是顧問(wèn)專家，會(huì)對(duì)袁先生提供怎樣的建議？案例分析要點(diǎn)：根據(jù)南機(jī)公司的性質(zhì)，南機(jī)公司的宗旨應(yīng)定用先進(jìn)的技術(shù)和有力的服務(wù)為現(xiàn)農(nóng)業(yè)提供物質(zhì)裝備基礎(chǔ)。建議：1、根據(jù)近幾年增長(zhǎng)的銷售業(yè)績(jī)，說(shuō)明產(chǎn)品具有相應(yīng)的市場(chǎng)潛力和需求，所以現(xiàn)有產(chǎn)品 ，應(yīng)通過(guò)開拓市場(chǎng)渠道，完善服務(wù)并提高質(zhì)量，降低成本，保持市場(chǎng)份額，提高占有率。2.、應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)銷售人員的反映，立刻深入對(duì)市場(chǎng)需求變化及趨勢(shì)進(jìn)行調(diào)查和預(yù)測(cè)，并用現(xiàn)有產(chǎn)品的利潤(rùn)來(lái)加大進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)和技術(shù)裝備，以適應(yīng)市場(chǎng)變化，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第四章案例分析案例41 某制藥公司的目標(biāo)管理 問(wèn)題： 1、這家制藥公司的問(wèn)題可能出在哪里？2、為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤(rùn)下滑？案例分析要點(diǎn)：1.這家制藥公司的問(wèn)題可能出在哪里？答：（1）目標(biāo)管理在制定目標(biāo)和考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)充分聽取不同部門的意見。（2）推行目標(biāo)管理要統(tǒng)一思想與認(rèn)識(shí)（3）目標(biāo)分解下達(dá)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，使下層理解任務(wù)，并自己制定目標(biāo)，上層應(yīng)做好目標(biāo)的平衡銜接協(xié)調(diào)關(guān)系（4）目標(biāo)實(shí)施中要加強(qiáng)對(duì)薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)監(jiān)督有關(guān)部門協(xié)調(diào)解決，相互諒解。2.為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤(rùn)下降？答：在缺乏逐層民主設(shè)定目標(biāo)并沒(méi)有進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)協(xié)調(diào)的情況下，將目標(biāo)與工資掛鉤，一定會(huì)導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤(rùn)下降。案例 42 某機(jī)床廠的目標(biāo)管理實(shí)踐問(wèn)題：1在目標(biāo)管理過(guò)程中應(yīng)注意一些什么問(wèn)題？2目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？3你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)，培養(yǎng)科學(xué)嚴(yán)格的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機(jī)制哪個(gè)更重要？案例分析要點(diǎn)：1.在目標(biāo)管理過(guò)程中應(yīng)注意一些什么問(wèn)題？首先目標(biāo)分解要注意以下幾點(diǎn)：1目標(biāo)體系的邏輯要嚴(yán)密，縱橫成網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)出由上到下越來(lái)越具體的特點(diǎn)。2目標(biāo)要突出重點(diǎn)，與企業(yè)總目標(biāo)無(wú)關(guān)的其他工作不必列人各級(jí)分目標(biāo)。3要鼓勵(lì)職工積極參與目標(biāo)分解，盡可能把目標(biāo)分解工作由“要我做”變?yōu)椤拔乙觥?。企業(yè)職工的自我設(shè)計(jì)與參與是保證目標(biāo)管理效益的重要一環(huán)。4目標(biāo)分解完畢，要進(jìn)行嚴(yán)格的審批。明確責(zé)任，并承諾提供完成目標(biāo)的條件，保證目標(biāo)的嚴(yán)肅性。在進(jìn)行目標(biāo)審批時(shí)，要詳細(xì)分析目標(biāo)的科學(xué)性與可操作性。其次目標(biāo)控制應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：1充分發(fā)揮職工自我控制的能力必須將領(lǐng)導(dǎo)的充分信任與完善的自檢制度相結(jié)合。保證企業(yè)具有進(jìn)行自我控制的積極性與制度保障。2建立目標(biāo)控制中心，結(jié)合企業(yè)均衡生產(chǎn)的特點(diǎn)保證企業(yè)生產(chǎn)的動(dòng)態(tài)平衡。3保證信息反饋渠道的暢通，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，對(duì)目標(biāo)作出必要的修正。4創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，保證企業(yè)在目標(biāo)責(zé)任明確的前提下形成團(tuán)結(jié)互助的工作氛圍。再次，目標(biāo)評(píng)定要注意以下幾點(diǎn)：1首先進(jìn)行自我評(píng)定。評(píng)定的內(nèi)容，包括目標(biāo)執(zhí)行方案、手段是否合適，條件變化情況，主觀努力程度等。2上級(jí)評(píng)定要全面、公正。對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題要分析產(chǎn)生的原因，找出解決問(wèn)題的方法，以便鼓勵(lì)下級(jí)今后繼續(xù)努力。3目標(biāo)評(píng)定與人事管理相結(jié)合。人事考核要以目標(biāo)考核為基礎(chǔ)，通過(guò)報(bào)酬、升遷等體現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。處罰是輔助措施，其目的是鼓舞士氣，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。4及時(shí)反饋信息是提高目標(biāo)管理水平的重要保證。2.目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？概括起來(lái)目標(biāo)管理主要有以下的優(yōu)點(diǎn)：1能有效地提高管理的效率；2能有助于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革；3能有效地激勵(lì)職工完成企業(yè)目標(biāo)；4能實(shí)行有效的監(jiān)督與控制，減少無(wú)效勞動(dòng)。目標(biāo)管理在應(yīng)用中也有一定的局限性，主要表現(xiàn)在：1目標(biāo)制定較為困難；2目標(biāo)制定與分解中的職工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力；3目標(biāo)成果的考核與獎(jiǎng)懲難以完全一致；4企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施。3.你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)，培育科學(xué)嚴(yán)格的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機(jī)制哪個(gè)更重要？答：制定自我管理的組織機(jī)制更為重要。 目標(biāo)管理的性質(zhì)決定了它是一種民主管理方式，從目標(biāo)制定、目標(biāo)實(shí)施到目標(biāo)考核，都屬于自我管理；自我管理機(jī)制形成更有助于體現(xiàn)以人為本，從而激發(fā)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。自我管理為基礎(chǔ)并進(jìn)行嚴(yán)格的管理制定能夠保持目標(biāo)及考核的嚴(yán)肅性和公正性。案例5-1 ： K集團(tuán)的新行業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略問(wèn)題：1K集團(tuán)在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)是怎么樣分析彩電市場(chǎng)的？2K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)？3.為什么說(shuō)K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)是企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的成功運(yùn)用？4、K集團(tuán)怎樣在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中實(shí)現(xiàn)了揚(yáng)長(zhǎng)避短？案例分析要點(diǎn)：1.K集團(tuán)在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)時(shí)怎樣分析彩電市場(chǎng)的？答：彩電行業(yè)分析：總體供大于求，但產(chǎn)品品種需求分析發(fā)現(xiàn)大屏幕彩電吸引力大，未來(lái)前景廣闊。主要是收入提高導(dǎo)致生活質(zhì)量提高；家庭彩電更新?lián)Q代要求； 家庭住宅面積擴(kuò)大產(chǎn)生大屏幕彩電需求；新婚家庭需要；所以K集團(tuán)在在彩電行業(yè)并不看好的總體趨勢(shì)下，卻發(fā)現(xiàn)和找到了市場(chǎng)的需求和產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。 2.K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)？答; 競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)：彩電市場(chǎng)放開，進(jìn)入壁壘低，大量競(jìng)爭(zhēng)者加入大屏彩電生產(chǎn)，使產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)水平降低，市場(chǎng)占有率降低。價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致大屏幕彩電銷售價(jià)格下降，導(dǎo)致收益下降。替代產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)（大屏電腦、筆記本會(huì)占有一部分市場(chǎng)份額）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。3.為什么說(shuō)K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)是企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的成功運(yùn)用？4、K集團(tuán)怎樣在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中實(shí)現(xiàn)了揚(yáng)長(zhǎng)避短？答：K集團(tuán)由通信向彩電發(fā)展，抓住品牌和銷售這兩者中相差和相關(guān)的環(huán)節(jié)，完成了在原有的市場(chǎng)和在新的市場(chǎng)上推出新的系列產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略擴(kuò)張。K集團(tuán)沒(méi)有走自己建工廠的老路，而是采用了合資生產(chǎn)方式。經(jīng)過(guò)調(diào)查分析，K集團(tuán)選定香港某電子集團(tuán)作為合作伙伴。這一合作，形成了雙方揚(yáng)長(zhǎng)避短、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的關(guān)系。通過(guò)與該電子集團(tuán)合作生產(chǎn)，K集團(tuán)大規(guī)模向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)推出大屏幕彩電，在“有計(jì)劃地市場(chǎng)推廣”策略的推進(jìn)過(guò)程中，其市場(chǎng)占有率節(jié)節(jié)上升。20世紀(jì)90年代初，中國(guó)彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。以生產(chǎn)通信產(chǎn)品而聞名的K集團(tuán)卻大膽地進(jìn)軍彩電行業(yè)，在1996年一躍成為中國(guó)彩電行業(yè)的第三名、中國(guó)電子行業(yè)的第九名，且傳統(tǒng)產(chǎn)品的產(chǎn)銷量繼續(xù)穩(wěn)居全國(guó)第一位，上述業(yè)績(jī)說(shuō)明這一戰(zhàn)略是成功的。案例5-2 ： 把所有“雞蛋”放在微波爐里問(wèn)題：1、 格蘭仕公司進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？2、 格蘭仕公司是怎么樣成為微波爐大王的？3、 “把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子?！边@句話包含了怎么樣的管理思想？案例分析要點(diǎn)：1.格蘭仕公司進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？答：新興行業(yè)、曙光產(chǎn)品，在發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)成熟，在我國(guó)曙光初現(xiàn)，前景好，潛力大。 人民收入提高，生活質(zhì)量提高，工作生活節(jié)奏加快，對(duì)廚房衛(wèi)生、對(duì)生活快捷和方便、的需求。2.格蘭仕公司怎樣成為微波爐大王的？答：關(guān)閉、賣掉原有的服裝生產(chǎn)線，把資源轉(zhuǎn)移到微波爐；引入一流的設(shè)備、技術(shù)、把產(chǎn)品質(zhì)量性能做好、做優(yōu)、產(chǎn)業(yè)做大；專一化生產(chǎn)這一品種，做大、做強(qiáng)，做精。實(shí)行成本優(yōu)先競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，提高市場(chǎng)占有率，打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。3.“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”。這句話包含了怎樣的管理思想？答：專業(yè)化管理精細(xì)化、集權(quán)化規(guī)模化管理案例6-1 準(zhǔn)確決策與盲目投資問(wèn)題：1、 決策包括哪些基本內(nèi)容？其中的關(guān)鍵步驟是什么？2、 本案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？3、 科學(xué)決策需要注意哪些問(wèn)題？案例分析要點(diǎn)：1.決策包括哪些基本內(nèi)容？其中的關(guān)鍵步驟是什么？答：決策包括內(nèi)外環(huán)境、條件分析、提出問(wèn)題、確定決策目標(biāo)、在調(diào)研預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上提出完成目標(biāo)的2個(gè)以上的可供選擇的方案，對(duì)方案進(jìn)行技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)比較分析，用多種方法進(jìn)行評(píng)價(jià)，從中選擇一個(gè)最佳方案并組織實(shí)施，其關(guān)鍵步驟是決策目標(biāo)確定和方案的比較選擇。2.本案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？答：原因： 二家決策目標(biāo)不一。A公司經(jīng)市場(chǎng)調(diào)研分析，確定切實(shí)可行的目標(biāo)（中低檔次衛(wèi)生瓷）B公司盲目追求潮流，不做市場(chǎng)分析，做出高檔瓷面磚，巨額投資，導(dǎo)致虧損。 3.科學(xué)決策需要注意哪些問(wèn)題？答：科學(xué)決策應(yīng)注意 按決策程序辦。把民主化引入決策，使決策方案更完善，實(shí)施更有主動(dòng)性、積極性；市場(chǎng)調(diào)研、預(yù)測(cè)是確定決策目標(biāo)，擬定方案的基礎(chǔ)；采用定性和定量結(jié)合的決策方法，保持決策的正確性。案例7-1 X媒體的組織結(jié)構(gòu)案例分析要點(diǎn)：1、 X媒體的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式？請(qǐng)畫出組織結(jié)構(gòu)圖。2、 對(duì)于日新月異、競(jìng)爭(zhēng)激烈的網(wǎng)絡(luò)行業(yè)，你認(rèn)為X媒體的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何調(diào)整，才能適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展？答：X媒體的組織結(jié)構(gòu)屬于直線組織結(jié)構(gòu)，見下圖。 問(wèn)題主要是：總經(jīng)理只管一塊，權(quán)責(zé)不對(duì)稱；董事長(zhǎng)難以超脫。2.對(duì)于日新月異、競(jìng)爭(zhēng)激烈的網(wǎng)絡(luò)行業(yè)，你認(rèn)為X媒體的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何調(diào)整，才能適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展？答：應(yīng)調(diào)整為職能式的產(chǎn)業(yè)部制。案例7-2 巴恩斯醫(yī)院?jiǎn)栴}：1.巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥模?.巴恩斯醫(yī)院有人越權(quán)行事了嗎？3.戴維斯博士能做些什么來(lái)改進(jìn)現(xiàn)狀？4.“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒(méi)有問(wèn)題，問(wèn)題在于，戴安娜不是一個(gè)有效的監(jiān)督者?！睂?duì)此，你是否贊同？說(shuō)出你的理由。案例分析要點(diǎn)：1.巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥模看?2.巴恩斯醫(yī)院有人越權(quán)行事了嗎？答：有，主任護(hù)士、外科主任越層指揮護(hù)士長(zhǎng)3.戴維斯博士能做些什么來(lái)改進(jìn)現(xiàn)狀？答：訂立制度，并要求大家遵守 加強(qiáng)溝通4.“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒(méi)有問(wèn)題，問(wèn)題在于，戴安娜不是一個(gè)有效的監(jiān)督者?！睂?duì)此，你是否贊同？說(shuō)出你的理由。答：贊同。戴安娜是指揮鏈中的基層，無(wú)法監(jiān)管 監(jiān)管者應(yīng)定院長(zhǎng)戴維斯，她要建立維護(hù)等級(jí)指揮鏈； 等級(jí)指揮鏈各個(gè)鏈節(jié)的管理者要認(rèn)真執(zhí)行。案例8-1 A電氣公司員工的績(jī)效考評(píng)問(wèn)題：1.你認(rèn)為自我評(píng)定效果如何？應(yīng)該如何發(fā)揮自我評(píng)定的作用？2.如果你是張迪，會(huì)如何把握與王力的會(huì)面？張迪為某一特定員工而改變她的評(píng)定方法，你如何評(píng)價(jià)她的這種做法？案例分析要點(diǎn)：1.你認(rèn)為自我評(píng)定的效果如何？應(yīng)如何發(fā)揮自我評(píng)定的作用？答：自我評(píng)定只有在員工素質(zhì)較高、責(zé)任心較強(qiáng)、能力強(qiáng)、工作目標(biāo)明確，但制度程序不易規(guī)范或明確的情況下，才能取得客觀良好的效果。本案對(duì)王力來(lái)說(shuō)，自我評(píng)定是一個(gè)較好的方式。應(yīng)從以下二個(gè)方面來(lái)發(fā)揮自我評(píng)定的作用： 對(duì)素質(zhì)高，責(zé)任心強(qiáng)，能力強(qiáng)的員工可推行以自我評(píng)定為主，輔以班組、部門來(lái)確定員工的考核等次。 加強(qiáng)引導(dǎo)，使員工能正確評(píng)價(jià)自己，以正向激勵(lì)為主。2.如果你是張迪，會(huì)如何把握與王力的會(huì)面？答：鼓勵(lì)、贊揚(yáng)、激勵(lì)他的成績(jī)，因?yàn)橥趿Φ膫€(gè)性好勝，自尊心強(qiáng)。 委婉的以希望的口吻指出他存在的不足（包括在銷售協(xié)作配合方面，工作方式等）3. 張迪為某一特定員工而改變她的評(píng)定方法，你如何評(píng)價(jià)她的這種做法？答：對(duì)的，符合權(quán)變管理思想；對(duì)少數(shù)能力強(qiáng)的關(guān)鍵性人才可以采用特殊方式來(lái)評(píng)價(jià)，以激勵(lì)他，留住人才。該企業(yè)的評(píng)價(jià)方式由部門經(jīng)理自己確定，所以張迪完全可以對(duì)王力采用這種方法。案例8-2 校辦企業(yè)的困惑2.管理缺位：企業(yè)內(nèi)部人事管理不統(tǒng)一，關(guān)系不順； 薪酬制度不合理，并未體現(xiàn)崗位重要性、風(fēng)險(xiǎn)性，主要是以年齡、資歷、確定工資，導(dǎo)致不滿、績(jī)效下降，人事安排，培訓(xùn)部規(guī)范。人事安排、培訓(xùn)不規(guī)范等？2.如何解決這些問(wèn)題？答：1、理順機(jī)制，辦成真正的企業(yè)。經(jīng)理由市場(chǎng)選擇，實(shí)行年薪制，激勵(lì)經(jīng)理做強(qiáng)做大企業(yè)；企業(yè)內(nèi)員工身份統(tǒng)一化，打破界線，全員崗位聘任制，真正實(shí)行按勞分配、按貢獻(xiàn)分配。2、強(qiáng)化管理調(diào)整薪酬，實(shí)行崗位聘用制基礎(chǔ)上的績(jī)效工資制；規(guī)范人事管理，健全人員招聘、培訓(xùn)、考核等制度；根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，制定有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工技術(shù)、文化，業(yè)務(wù)素質(zhì)；加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，倡導(dǎo)積極健康又有特色的組織文化。討論問(wèn)題：1、 孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，讓員工有群體決策權(quán)的說(shuō)法對(duì)嗎？如果對(duì)，這辦法有什么好處？為什么老史的實(shí)踐不成功？這次失敗可以避免嗎？怎樣才能避免？2、 老史的做法算不算真正發(fā)揚(yáng)民主？真正的民主管理應(yīng)具備哪些條件？確定定額的問(wèn)題該讓班組決定嗎？3、 事情到了這一地步，你說(shuō)老史該怎么樣做才能收拾好這一殘局？按班組的意見做會(huì)是什么后果？又會(huì)有什么影響？到底如何讓是好？ 分析要點(diǎn)：1、孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，讓員工有群體決策權(quán)的說(shuō)法對(duì)嗎？如果對(duì)，這辦法有什么好處？為什么老史的實(shí)踐不成功？這次失敗可以避免嗎？怎樣才能避免？答：孟教授講的發(fā)揚(yáng)民主，讓員工有群體決策權(quán)的說(shuō)法本身沒(méi)錯(cuò)，因?yàn)閱T工有群體決策權(quán)，一方面能集思廣益提高決策的正確性；另一方面，能提高員工實(shí)施決策的主動(dòng)性、積極性。本案老史的實(shí)踐不成功主要是忽略了被管理者和情景這二個(gè)關(guān)鍵因素，從被管理者來(lái)說(shuō)，工廠車間的班組工人的素質(zhì)、需求層次和成熟度相對(duì)于技術(shù)人員、管理人員來(lái)說(shuō)比較低，所以對(duì)他們來(lái)說(shuō)，所以只適宜在有關(guān)他們物質(zhì)利益（工資、獎(jiǎng)金、福利等）等方面征求意見，而與工作任務(wù)相關(guān)的事（如定額等）應(yīng)采取任務(wù)式集中管理，有利于提高效率；從環(huán)境因素看，企業(yè)的性質(zhì)決定了生產(chǎn)的連續(xù)性，分工協(xié)作的嚴(yán)密性，從而要求在生產(chǎn)任務(wù)方面實(shí)施統(tǒng)一高效的集中管理和決策。2. 老史的做法算不算真正發(fā)揚(yáng)民主？真正的民主管理應(yīng)具備哪些條件？確定定額的問(wèn)題該讓班組決定嗎？答：老史的做法不能算真正發(fā)揚(yáng)民主，真正的民主應(yīng)具備以下條件：?jiǎn)T工素質(zhì)高，有能力，有抱負(fù)，自我管理意識(shí)強(qiáng)，能夠具備討論和解決決策問(wèn)題的能力；決策問(wèn)題的性質(zhì)、特點(diǎn)和時(shí)間等方面適宜于民主討論的問(wèn)題；把民主討論與集中決策有機(jī)結(jié)合起來(lái)；班組可以討論定額問(wèn)題 ，但老史要提出要求（先進(jìn)水平）和因勢(shì)利導(dǎo)，并最后有集中決策權(quán)。所以老史應(yīng)該：重新召集班組組長(zhǎng)開會(huì)，講原則（先進(jìn)定額水平）、講要求并進(jìn)行引導(dǎo)；對(duì)員工講清楚，先進(jìn)定額與大家收入、待遇等是密切相關(guān)的關(guān)系；對(duì)目前定額的不合理要加以分析說(shuō)明，提高員工的認(rèn)識(shí)水平。案例一：索尼公司的內(nèi)部招聘制度討論問(wèn)題：1. 你認(rèn)為本案例中的年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實(shí)中存在嗎？這種現(xiàn)象對(duì)組織有什么樣的不利影響嗎？2. 一般而言，像本案例中的這位年輕人這樣的員工在組織中會(huì)給人恃才傲物的感覺，如何正確對(duì)待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者慎重處理的問(wèn)題，如果是你，將如何處理？3. 你如何評(píng)價(jià)索尼公司的做法？如果所有的次類似事情必須由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理去了解和解決，會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？4. 你認(rèn)為本案例中的年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實(shí)中存在嗎？這種現(xiàn)象對(duì)組織有什么樣的不利影響？分析要點(diǎn)：1、你認(rèn)為本案例中的年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實(shí)中存在嗎？這種現(xiàn)象對(duì)組織有什么樣的不利影響嗎？答：年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實(shí)中肯定存在，例如很多企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的崗位設(shè)置及人員安排方面存在庸人在位、不求上進(jìn)還擋別人的路之現(xiàn)象。這種現(xiàn)象對(duì)組織的不利影響表現(xiàn)在：抑制企業(yè)的活力和創(chuàng)造性；埋沒(méi)了有志、有為、敢創(chuàng)新的年輕人才；不利于思想溝通2、一般而言，像本案例中的這位年輕人這樣的員工在組織中會(huì)給人恃才傲物的感覺，如何正確對(duì)待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者慎重處理的問(wèn)題，如果是你，將如何處理？答：對(duì)特殊人才應(yīng)有特殊管理方式，如參與機(jī)制、流動(dòng)機(jī)制等，給他們實(shí)施才華的機(jī)會(huì)。3、你如何評(píng)價(jià)索尼公司的做法？如果所以得此類事情必須由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理去了解和解決，會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？答：索尼公司的做法是正確的，采取內(nèi)部招聘而且不允許阻止部門領(lǐng)導(dǎo)阻止人員應(yīng)聘，這樣能使內(nèi)部用人制度活起來(lái)，有利于適人適崗，最大發(fā)揮人的潛能。如果所以得此類事情必須由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理去了解和解決，會(huì)產(chǎn)生越權(quán)；同時(shí)如果所以得此類事情必須由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理去了解和解決，最多他只能解決個(gè)案，普遍問(wèn)題無(wú)法解決，因?yàn)橹挥袕闹贫?、機(jī)制入手才是正確的應(yīng)對(duì)之道。案例二：A公司減時(shí)提薪的政策討論問(wèn)題：1、 從小麥先生和老麥先生的不同的管理方式你得到了什么啟發(fā)？2、 如果你是總裁，將怎么辦？分析要點(diǎn)：1. 從老麥先生和小麥先生的不同管理方式你得到什么啟發(fā)？答：人是核心、關(guān)鍵。要“以人為本”的方式才能激勵(lì)員工的干勁。提高效率和效果是關(guān)鍵，而不是草率地通過(guò)增加時(shí)間來(lái)增長(zhǎng)利潤(rùn)。經(jīng)營(yíng)者應(yīng)率先垂范，才能與員工同舟共濟(jì)過(guò)難關(guān)。2. 如果你是總裁，將怎么辦？答：第一，在用人、決策、研發(fā)等方面改變經(jīng)營(yíng)方式；第二，圍繞效率、效益進(jìn)行建章立制；第三，抓市場(chǎng)、研發(fā)和人才開發(fā)，鍛造核心競(jìng)爭(zhēng)力；第四，其他（學(xué)生可自行發(fā)揮）案例一: 楊瑞的苦惱討論問(wèn)題：1、 楊瑞所遇到的問(wèn)題是她還是王經(jīng)理造成的？2、 在這個(gè)案例中最關(guān)鍵的問(wèn)題是什么？3、 如果你是楊瑞，在不離開企業(yè)的情況下你將如何做？4、 如果你是王經(jīng)理，你應(yīng)該怎么做？分析要點(diǎn)：1. 楊瑞所遇到的問(wèn)題是她還是王經(jīng)理造成的？答：楊瑞所遇到的問(wèn)題是雙方造成的：楊瑞剛出校門，想利用所學(xué)的知識(shí)來(lái)應(yīng)用于企業(yè)，但她忘記了理想與實(shí)際的差距，尤其是家族企業(yè)，必須要有耐心、有步驟地漸進(jìn)改革來(lái)逐步進(jìn)行，不能操之過(guò)急；王經(jīng)理關(guān)注技術(shù)而不重視管理，造成企業(yè)的管理不規(guī)范。2. 在這個(gè)案例中最關(guān)鍵的問(wèn)題是什么？答：這個(gè)案例中最關(guān)鍵的問(wèn)題是楊瑞應(yīng)該在深入調(diào)查基礎(chǔ)上，拿出一整套系統(tǒng)的改革計(jì)劃和分步實(shí)施方案，而楊瑞只提出問(wèn)題、現(xiàn)象，沒(méi)有系統(tǒng)的計(jì)劃和實(shí)施步驟，所以難以得到王經(jīng)理的支持。3. 如果你是楊瑞，在不離開企業(yè)的情況下你將如何做？答：深入調(diào)查，分析企業(yè)管理的問(wèn)題及原因 拿出整體改革計(jì)劃，包括管理組織體制、人事任用、考核、培訓(xùn)、獎(jiǎng)酬、管理制度建立、指揮鏈和溝通渠道的完善等。4. 如果你是王經(jīng)理，你應(yīng)該怎么做？答：鼓勵(lì)楊瑞的積極性，并要求她進(jìn)一步調(diào)查拿出企業(yè)全套改革計(jì)劃方案的實(shí)施意見；王經(jīng)理本人在抓技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)的同時(shí)，要加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部管理問(wèn)題的關(guān)心和重視。溝通能夠取得領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部員工對(duì)公司的理解和支持提高生產(chǎn)率。案例一: 湯姆的目標(biāo)與控制討論問(wèn)題：1、 湯姆就任后制定的計(jì)劃屬于什么計(jì)劃？2、 你認(rèn)為導(dǎo)致湯姆控制失敗的原因是什么?3、 湯姆制定的明年的目標(biāo)能完成么？為什么？分析要點(diǎn)：1. 湯姆就任后制訂的計(jì)劃屬于什么計(jì)劃？答：湯姆就任后制訂的計(jì)劃屬于指令性計(jì)劃。制訂的計(jì)劃內(nèi)容是成本控制計(jì)劃。2. 你認(rèn)為導(dǎo)致湯姆控制失敗的原因是什么？答：湯姆控制失敗的原因在于：計(jì)劃制定缺乏調(diào)研基礎(chǔ)，使目標(biāo)與實(shí)際差距過(guò)大；光有計(jì)劃沒(méi)有控制方法和措施；各部門沒(méi)有把控制目標(biāo)與措施逐步分解落實(shí)到各崗位和個(gè)人。3. 湯姆的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于什么標(biāo)準(zhǔn)？答：湯姆的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于定量標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗?guī)定：在一年要把購(gòu)買原材料的費(fèi)用降低10%-15%;把用于支付工人超時(shí)間工作得費(fèi)用從原來(lái)的11萬(wàn)美元減少到6萬(wàn)美元；把廢料運(yùn)輸費(fèi)用降低3%。他把這些具體目標(biāo)告訴了下屬有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人。4. 湯姆制定的明年的目標(biāo)能完成嗎？為什么？答：未必能完成目標(biāo)，因?yàn)槿绻桓淖兩鲜鲈?，就不可能完成。案例二?9滴焊料討論問(wèn)題：1、洛克菲勒所找到的關(guān)鍵控制點(diǎn)是什么?2、關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？分析要點(diǎn)：1. 洛克菲勒所找到的關(guān)鍵控制點(diǎn)是什么？答：石油灌裝包的的焊接用料成本。（作業(yè)操作的用料量）2. 關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？答：關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有：根據(jù)某一環(huán)節(jié)的重要性；容易產(chǎn)生問(wèn)題的環(huán)節(jié)；不易標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、規(guī)范化，又容易因人的技術(shù)、態(tài)度、心理、經(jīng)驗(yàn)、能力等差異而出現(xiàn)問(wèn)題的環(huán)節(jié)。案例一：豐田生產(chǎn)方式：全系統(tǒng)性生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量體系討論問(wèn)題：1、 豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大的特點(diǎn)是什么？2、 豐田公司的管理經(jīng)驗(yàn)可否為我國(guó)企業(yè)所用？為什么？分析要點(diǎn)：1、豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點(diǎn)是什么？答：豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點(diǎn)一是全過(guò)程質(zhì)量管理，用100%的優(yōu)等品來(lái)要求高質(zhì)量；二是全員參與，實(shí)行“三結(jié)合” 即：是高層領(lǐng)導(dǎo)+轉(zhuǎn)業(yè)干部+職工群眾的三結(jié)合。2、豐田公司的管理經(jīng)驗(yàn)可否為我國(guó)企業(yè)所用？為什么？答：豐田公司的管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驗(yàn)槲覈?guó)所用；因?yàn)?反映了管理的自然屬性，能夠促進(jìn)質(zhì)量水平提高的先進(jìn)方法，當(dāng)然可以借鑒為哦所用； 尤其是全員參與質(zhì)量管理，能夠作為推行民主管理的一種重要方式來(lái)推進(jìn)。案例二： 邯鋼的目標(biāo)成本控制問(wèn)題：1、 什么是成本控制？主要過(guò)程是什么？2、 邯鋼是如何進(jìn)行成本控制的？分析要點(diǎn)：1. 什么是成本控制？其主要過(guò)程是什么？成本控制，就是指以成本作為控制的手段，通過(guò)制定成本總水平指標(biāo)值、可比產(chǎn)品成本降低率以及成本中心控制成本的責(zé)任等，達(dá)到對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)施有效控制的目的的一系列管理活動(dòng)與過(guò)程。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，成本控制本質(zhì)上是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的成本控制目標(biāo)，促使各個(gè)部門在明確成本責(zé)任的基礎(chǔ)上采取一系列旨在增強(qiáng)管理者成本意識(shí)、提高成本效率的管理。一般來(lái)說(shuō)，成本控制按照如下步驟進(jìn)行：1，制定控制標(biāo)準(zhǔn)，確定目標(biāo)成本；2根據(jù)企業(yè)的各種數(shù)據(jù)記錄、統(tǒng)計(jì)資料進(jìn)行成本核算；3進(jìn)行成本差異分析；4及時(shí)采取措施，降低成本。2. 邯鋼是如何進(jìn)行成本控制的？答：模擬市場(chǎng)進(jìn)行內(nèi)部核算；根據(jù)外部市場(chǎng)價(jià)格來(lái)確定內(nèi)部的部件、產(chǎn)品的成本；層層分解成本目標(biāo)，把降低成本的責(zé)任落實(shí)分解到各個(gè)工段、班組和個(gè)人，并層層簽訂承包協(xié)議； 目標(biāo)任務(wù)與獎(jiǎng)懲掛鉤。1.管理的內(nèi)涵 ：管理是管理者為有效地達(dá)到組織目標(biāo)，對(duì)組織資源和活動(dòng)有意識(shí)、有組織、不斷地進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。2.人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的主要內(nèi)容：在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上，梅奧創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說(shuō)。人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的主要內(nèi)容是： 1）職工是“社會(huì)人”；2）滿足工人的社會(huì)欲望，提高工人的士氣是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵；3） 企業(yè)存在著“非正式組織”。 3.管理理論叢林：第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)口新月異的發(fā)展，生產(chǎn)社會(huì)化程度的日益提高，引起了人們對(duì)臂理理論的普遍重視管理思想得到了迅猛發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說(shuō)并形成眾多的學(xué)派這些理論和學(xué)派，在歷史源淵和內(nèi)容上相互影響和相互聯(lián)系，形成了盤根錯(cuò)節(jié)、爭(zhēng)相競(jìng)榮的局面，被稱為“管理理論的叢林(4分)這些學(xué)派主要包括：管理過(guò)程學(xué)派。經(jīng)驗(yàn)學(xué)派，系境管理學(xué)派、決策理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派等4.計(jì)劃工作及其性質(zhì) ：計(jì)劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計(jì)劃工作是指包括制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃執(zhí)行情況三個(gè)環(huán)節(jié)在內(nèi)的工作過(guò)程。狹義的計(jì)劃工作主要是指制定計(jì)劃。計(jì)劃工作的特征可以概括為以下四個(gè)方面：1）目的性：計(jì)劃工作旨在有效地達(dá)到某種目標(biāo)。首先就是確立目標(biāo)，然后使今后的行動(dòng)集中于目標(biāo)，朝著目標(biāo)的方向邁進(jìn)。2）主導(dǎo)性：組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制等方面的活動(dòng)，都是為了支持實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，計(jì)劃職能在管理職能中居首要地位。具有主導(dǎo)性特征。3）普遍性：計(jì)劃工作在各級(jí)管理人員的工作中是普遍存在的。4）效率性：在制定計(jì)劃時(shí)，要時(shí)時(shí)考慮計(jì)劃的效率，不但要考慮經(jīng)濟(jì)方面的利益，而且還要考慮非經(jīng)濟(jì)方面的利益。5）靈活性：6）創(chuàng)造性：5.目標(biāo)管理及其優(yōu)勢(shì)與缺陷：目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，高效率地實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)。具體而言，它是一種通過(guò)科學(xué)地制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)來(lái)實(shí)施管理任務(wù)的管理方法。目標(biāo)管理的優(yōu)越性主要表現(xiàn)在：1）能有效地提高管理的效率；目標(biāo)管理對(duì)目標(biāo)的強(qiáng)調(diào)，一方面保證各層次管理人員權(quán)責(zé)明確，增加管理工作的規(guī)范性。另一方面通過(guò)職工的廣泛參與，保證了管理的科學(xué)性與有效性。2）能有助于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革；3）能有效地激勵(lì)職工完成企業(yè)目標(biāo)；4）能實(shí)行有效的監(jiān)督與控制，減少無(wú)效勞動(dòng)。目標(biāo)管理的缺陷主要表現(xiàn)在：（1）目標(biāo)制定較為困難；（2）目標(biāo)制定與分解中的職工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力。（3）目標(biāo)成果的考核與獎(jiǎng)懲難以完全一致。（4）職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施。6.公司戰(zhàn)略的構(gòu)成要素：一項(xiàng)有效的組織戰(zhàn)略應(yīng)包括五個(gè)基本要素：戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、目標(biāo)與目的、資源、業(yè)務(wù)和組織。7.發(fā)展型戰(zhàn)略的基本形式：發(fā)展型戰(zhàn)略也稱為擴(kuò)張型戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點(diǎn)基礎(chǔ)上，向更高目標(biāo)發(fā)展的總體戰(zhàn)略。主要有三種形式：密集型發(fā)展戰(zhàn)略。一體化發(fā)展戰(zhàn)略。多元化發(fā)展戰(zhàn)略。8.決策的含義：決策是指為了達(dá)到一定的目標(biāo)，從兩個(gè)以上的可行方案中選擇一個(gè)合理方案的分析判斷過(guò)程。準(zhǔn)確理解決策需要把握以下問(wèn)題：（1）決策要有明確的目標(biāo)；（2）決策要有可供選擇的可行方案；（3）決策要作分析評(píng)價(jià)；（4）決策具有科學(xué)性；（5）決策要遵循滿意原則。9.組織結(jié)構(gòu)的含義：組織結(jié)構(gòu)是靜態(tài)的組織，指反映人、職位、任務(wù)以及它們之間的選定關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。認(rèn)識(shí)其須把握三個(gè)方面的關(guān)鍵要素：（1）組織結(jié)構(gòu)決定了組織中的正式報(bào)告關(guān)系；(2)組織結(jié)構(gòu)明確了將個(gè)體組合成部門、再將部門組合成整個(gè)組織的方式；（3）組織結(jié)構(gòu)包含了確?？绮块T溝通、協(xié)作的制度設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)特征：（1）復(fù)雜性：組織分化的程度，即將組織任務(wù)分解為各項(xiàng)獨(dú)立工作的程度；（2）正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程度引導(dǎo)員工行為的程度；（3）職權(quán)層級(jí)：組織中的報(bào)告關(guān)系和每個(gè)管理者的管理幅度；（4）集權(quán)化：有權(quán)作出決策的層級(jí)高低。10.合理設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的原則：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指一個(gè)正式組織為了實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)期或者階段性目標(biāo)，設(shè)計(jì)或變革組織的結(jié)構(gòu)體系的工作。設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該遵循以下基本原則：有效性原則；分工與協(xié)作原則；權(quán)責(zé)利對(duì)等原則；分級(jí)管理原則；協(xié)調(diào)原則；彈性結(jié)構(gòu)原則。11.內(nèi)部提升管理人員的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：有利于調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部成員的工作積極性；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的準(zhǔn)確性；有利于被聘者迅速展開工作。缺點(diǎn)：引起同事之間的不團(tuán)結(jié)；可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，并抑制組織創(chuàng)新力。12.外部選聘管理人員的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：（1）