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管理感悟：我對(duì)項(xiàng)目管理的一點(diǎn)感觸作者：馮社浩 來源：中國營銷傳播網(wǎng) 網(wǎng)絡(luò)營銷手冊(cè) 加入時(shí)間：2011-4-11 在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中，部門是按照其職能劃分的，各部門各司其職，市場部負(fù)責(zé)媒介宣傳、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)銷銜接等；人力資源部負(fù)責(zé)人員招聘、績效考核、培訓(xùn)提升等；渠道發(fā)展部負(fù)責(zé)渠道拓展、客情維持、后臺(tái)支持等。但現(xiàn)實(shí)企業(yè)運(yùn)營中，往往存在某一個(gè)部門無法解決的問題，比如家電下鄉(xiāng)大項(xiàng)目，就涉及到生產(chǎn)、銷售、售后多個(gè)部門；小一點(diǎn)的項(xiàng)目，某一賣場系統(tǒng)單品主推，這個(gè)就需要市場部與渠道發(fā)展部共同落實(shí)。在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)會(huì)根據(jù)實(shí)際情況，成立項(xiàng)目組，由項(xiàng)目組統(tǒng)籌操作。工作幾年來，作者參與了大大小小的幾個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作，有的項(xiàng)目只是參與者，提供資料，公布數(shù)據(jù)等簡單工作；有的項(xiàng)目則需要作者去統(tǒng)籌，去領(lǐng)導(dǎo)指揮整個(gè)項(xiàng)目組做事情。下面作者就根據(jù)自身工作經(jīng)驗(yàn)，來談?wù)勛约簩?duì)項(xiàng)目管理的一點(diǎn)感觸，請(qǐng)各位營銷同仁批評(píng)指正。1、項(xiàng)目組成立成立項(xiàng)目組是項(xiàng)目能否成功的第一要素，沒有項(xiàng)目組，項(xiàng)目管理就無從談起。成立項(xiàng)目組一般包括以下幾個(gè)方面：項(xiàng)目背景，目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)組，執(zhí)行組，時(shí)間表等。項(xiàng)目組背景與目標(biāo)比較容易確定，但是領(lǐng)導(dǎo)組與執(zhí)行組的成立，就要考驗(yàn)項(xiàng)目組的智慧了。第一，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)組組組長是誰，一般情況下，大項(xiàng)目，都會(huì)找一個(gè)職位高權(quán)力重的人擔(dān)當(dāng)組長，但是，這樣的人一般事情比較多，外地出差時(shí)間長，很難真正參與到項(xiàng)目運(yùn)作當(dāng)中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下節(jié)奏。所以，可以讓此人進(jìn)行全面授權(quán)，找一個(gè)職位稍微低，但是能夠全身參與到項(xiàng)目其中的人擔(dān)當(dāng)協(xié)助人。第二，項(xiàng)目執(zhí)行組的人員安排，涉及到幾個(gè)部門，就安排幾個(gè)部門負(fù)責(zé)人。這里要知道，雖然是部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)項(xiàng)目組執(zhí)行，但實(shí)際中，往往是部門負(fù)責(zé)人安排部門其中一個(gè)人去參與其中，所以，安排這個(gè)人的工作情況，需及時(shí)通報(bào)部門負(fù)責(zé)人，如果不行，則需要及時(shí)換人。2、注意企業(yè)風(fēng)向一個(gè)項(xiàng)目組的存在與工作目標(biāo)不僅僅是一個(gè)項(xiàng)目是否完工，還可能是公司重點(diǎn)工作是否發(fā)生變更，也就是公司“風(fēng)向”變了。原來企業(yè)高層對(duì)項(xiàng)目很關(guān)注，慢慢變得不管不問了，這個(gè)時(shí)候，你也要注意了，項(xiàng)目組是否要停止了。項(xiàng)目組的工作重點(diǎn)也不是一成不變的，某一個(gè)階段需要做哪些工作，哪些工作是重點(diǎn)，哪些工作已經(jīng)過時(shí)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須有高度敏感。企業(yè)風(fēng)向可以從企業(yè)每個(gè)月度的工作例會(huì)上了解一二，下個(gè)月的重點(diǎn)工作是什么，一般在高層工作通報(bào)的文件中。作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的呢，要明白哪些是項(xiàng)目組需要加大力度做的，哪些是已經(jīng)完成的，不能再繼續(xù)的。不能等到高層直接電話你，讓項(xiàng)目做什么，你才知道“風(fēng)向”已經(jīng)變了。3、項(xiàng)目規(guī)劃與激勵(lì)一般來說，項(xiàng)目組成立的時(shí)候，也會(huì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行規(guī)劃與激勵(lì)。項(xiàng)目組規(guī)劃包括時(shí)間內(nèi)容規(guī)劃，項(xiàng)目分工，項(xiàng)目制度等。一旦項(xiàng)目啟動(dòng)，項(xiàng)目就進(jìn)入到運(yùn)作當(dāng)中，通知什么時(shí)間發(fā)文，物料什么時(shí)候到位，工作例會(huì)什么時(shí)間開始，市場部該做什么，渠道部該做什么，這些都要明確。項(xiàng)目激勵(lì)不能少，許多企業(yè)管理者認(rèn)為，項(xiàng)目組是公司安排的，不需要什么激勵(lì)。作者不認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)，項(xiàng)目畢竟是員工“額外”的工作，必須有激勵(lì)來刺激。作者認(rèn)為：項(xiàng)目組以正激勵(lì)為主，小項(xiàng)目有小激勵(lì)，大項(xiàng)目有大激勵(lì)，謹(jǐn)慎使用負(fù)激勵(lì)。有時(shí)候來看，部分部門負(fù)責(zé)人參與不多，他只是安排下屬員工參與項(xiàng)目組，這個(gè)時(shí)候需要不需要激勵(lì)？作者認(rèn)為需要，因?yàn)樗吘故琼?xiàng)目參與者的上司，他的態(tài)度決定了下屬參與的程度，因此，必須進(jìn)行激勵(lì)。4、嚴(yán)格督促人天生都是有惰性的，能拖的就拖，這個(gè)時(shí)候，就必須要嚴(yán)格督促。作者認(rèn)為：沒有督促就沒有成果。督促不僅僅是直接面對(duì)面要求他人做事情，可以有多種方式。比如：項(xiàng)目例會(huì)、郵件群發(fā)、進(jìn)度通報(bào)等。項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人要學(xué)會(huì)一些“向上管理”的工具，比如郵件，比如工作聯(lián)絡(luò)函等，工作提醒等。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人搞不定的事情，可能高層看到你的工作提醒，一個(gè)電話就安排落實(shí)了，所以，這些工具務(wù)必學(xué)會(huì)使用。項(xiàng)目組中總會(huì)有些人勤快一點(diǎn)，有些人懶惰一些，這個(gè)時(shí)候就要獎(jiǎng)勵(lì)積極者，督促后進(jìn)者?？梢杂秒A段例會(huì)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)通報(bào)，哪些人做得好就應(yīng)該及時(shí)獲得獎(jiǎng)勵(lì)。5、勤于溝通勤于溝通、敢于溝通，不僅僅是對(duì)上，還是對(duì)下，都是需要的。首先是對(duì)上，一定要與項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)組組長做好溝通，大膽溝通，勤于匯報(bào)工作，特別是在項(xiàng)目初期，高層領(lǐng)導(dǎo)不了解你，不知道你是否能夠勝任，因此，對(duì)你也會(huì)有所顧忌，怕你不能承擔(dān)，這個(gè)時(shí)候，你要勇于表達(dá)自己，表明你的立場：我能。項(xiàng)目進(jìn)入正常軌道后，溝通不能少，必須讓領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)知道項(xiàng)目進(jìn)度，他們心中有底。對(duì)下溝通，要大膽“騷擾”別人，除了督促、要求別人做事情，也要找時(shí)機(jī)拉拉家常，談?wù)勑闹?。如果?xiàng)目基金允許的話，可以項(xiàng)目組一起吃個(gè)飯，開展體育活動(dòng)等，來加強(qiáng)溝通。6、工作魅力最后一點(diǎn)，也是作者認(rèn)為很重要的一點(diǎn)，憑什么讓相同級(jí)別的同事“替“你做事，作者認(rèn)為，不僅僅是項(xiàng)目組賦予你獎(jiǎng)罰的權(quán)利，更多的是你個(gè)人的工作魅力能夠感染他們。項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人一定要做到身先士卒，速度、作風(fēng)、專業(yè)，一樣都不能少。自己必須做得好，做得正，比別人更專業(yè)，更投入，你才可能去感動(dòng)對(duì)方，去激勵(lì)對(duì)方。優(yōu)秀企業(yè)必須拋棄的十種文化 作者：于剛 來源：互聯(lián)網(wǎng) 網(wǎng)絡(luò)營銷手冊(cè) 加入時(shí)間：2011-4-12 怎樣定義一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)呢？教科書上說優(yōu)秀的企業(yè)員工充滿激情，領(lǐng)導(dǎo)層富有遠(yuǎn)見，激勵(lì)機(jī)制明晰， 核心競爭力凸顯，人才梯隊(duì)豐滿，流程制度健全，顧客為上，誠信為先，鼓勵(lì)創(chuàng)新，溝通順暢，執(zhí)行高效，團(tuán)隊(duì)精誠合作，企業(yè)富有社會(huì)責(zé)任感。這當(dāng)然是一個(gè)理想的企業(yè)，可怎樣做到呢？我認(rèn)為每個(gè)企業(yè)都要從拋棄以下十個(gè)不健康的文化做起。其一：負(fù)向思維文化。負(fù)向思維的人首先看到的總是事情壞的一面，失敗的一面，不完美的一面，社會(huì)的陰暗面，別人的缺點(diǎn)，決策的風(fēng)險(xiǎn)，工作和生活中煩惱的一面。負(fù)向思維的人總是潑冷水，找瑕疵，看到問題又不行動(dòng)去解決而只是抱怨。負(fù)向的思維在一個(gè)企業(yè)里就像一個(gè)癌細(xì)胞快速地吞噬著健康的肌體，負(fù)面地影響著周邊的人，一顆老鼠屎壞了一鍋湯。發(fā)現(xiàn)即必須立即清理，讓負(fù)面思維的人在優(yōu)秀的企業(yè)里無生存之地除非其徹底改變思維方式。其二：“站隊(duì)”文化：這種文化下的企業(yè)辦公室政治濃厚，拉幫結(jié)派，每人進(jìn)入公司時(shí)都忙著觀望和分析幾位當(dāng)紅之人的前途，希望自己能站對(duì)隊(duì)，靠在大樹下好乘涼。在這種企業(yè)里，大家顧及的是自己小團(tuán)體的利益，而不是公司的利益。爭論的總是你對(duì)還是我對(duì)，而不是尋求真理在那兒。其三：固步自封文化：許多企業(yè)缺乏創(chuàng)新機(jī)制，對(duì)變化持有恐懼心理，對(duì)市場的變化不夠敏銳且用保守的心態(tài)去被動(dòng)的應(yīng)付?？傆X得現(xiàn)有的商務(wù)模式和運(yùn)營機(jī)制還沒有broken，就不要去動(dòng)它。不懂得未雨綢繆，等到競爭對(duì)手快速趕上時(shí)才慌了手腳去亡羊補(bǔ)牢，往往發(fā)現(xiàn)為時(shí)已晚。其四：Yes Sir文化： 這種企業(yè)強(qiáng)調(diào)等級(jí)，且層級(jí)設(shè)得很深。員工以服從為宗旨，不以批評(píng)的眼光去分析，思考，和消化管理層的決策。即使認(rèn)為不對(duì)也默默接受，改變自己的想法去適應(yīng)。導(dǎo)致的結(jié)果是錯(cuò)誤的決策無人指出而得以糾正，每人關(guān)注的最好也只能做到do things right, 而不是 do the right thing.其五：俄羅斯套娃文化：這種文化下的企業(yè)在招聘人才時(shí)hiring manager總是怕新來的人比自己強(qiáng)而搶了自己的飯碗，而找比自己能力差的人。對(duì)顯示才能的人才去壓抑不讓其出頭。導(dǎo)致企業(yè)聘來的人越來越差，像俄羅斯套娃一個(gè)比一個(gè)小，結(jié)果企業(yè)走向平庸和衰落。其六：責(zé)權(quán)利不清文化：很多企業(yè)里責(zé)權(quán)利不掛鉤，即對(duì)某個(gè)項(xiàng)目和部門承擔(dān)責(zé)任的人沒有實(shí)權(quán)去調(diào)動(dòng)資源以達(dá)到其賦予的目標(biāo)，或達(dá)到其目標(biāo)后沒有合適和清晰的利益讓其有成就感。這種責(zé)權(quán)利的脫節(jié)使得責(zé)任人巧媳婦難為無米之炊，且沒有足夠激勵(lì)讓責(zé)任人為該事業(yè)而全力付出。其七：不犯錯(cuò)文化：這種企業(yè)里對(duì)錯(cuò)誤的懲罰很大，冒險(xiǎn)精神缺乏。每人都縮手縮腳，不敢創(chuàng)新。做決策時(shí)也都觀望領(lǐng)導(dǎo)的臉色，不求有功，但求無過。對(duì)流程和制度不敢存有異議，即使業(yè)務(wù)模式和技術(shù)手段產(chǎn)生了大的改變也不去挑戰(zhàn)。其八：本位主義文化：這種文化下的企業(yè)里的每個(gè)部門只守著自己的一畝三分田，不顧企業(yè)大局。部門間合作出現(xiàn)問題時(shí)總是point fingers，盯著別的部門的過錯(cuò)，忘了自己也是決策或執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的一部分。經(jīng)常在推出新的項(xiàng)目時(shí)不與其它相關(guān)部門充分溝通而一廂情愿的期望得到別的部門的全力支持。向領(lǐng)導(dǎo)爭取資源時(shí)毫不顧及企業(yè)的能力和對(duì)企業(yè)總體的影響。總是自己的部門最重要，別的部門只是配角。其九：不承諾文化：這種文化下的企業(yè)每個(gè)人說話都含含糊糊，不敢承當(dāng)，不擔(dān)責(zé)任。對(duì)布置下來的任務(wù)，經(jīng)常聽到的口頭語就是“我們會(huì)盡最大的努力，爭取達(dá)到公司的目標(biāo)?！边@種含糊，導(dǎo)致責(zé)任不清，目標(biāo)不明，大家逍遙度日，無所追求。其十：不注重細(xì)節(jié)文化：這種文化下的企業(yè)會(huì)開的空泛，不以事實(shí)和數(shù)據(jù)說話，決策缺乏分析和依據(jù)，考核沒有量化的指標(biāo)，項(xiàng)目沒有清晰里程碑只是在要結(jié)果時(shí)才發(fā)現(xiàn)已經(jīng)晚了。只浮在云中望森林不落到地下看樹木。典型的發(fā)言有：“今年比去年有顯著的增長，明年還望有更大的突破?！惫芾淼奶魬?zhàn)，是什么趕走了高潛質(zhì)人才作者：未知 來源：哈佛商業(yè)評(píng)論 網(wǎng)絡(luò)營銷手冊(cè) 加入時(shí)間：2011-4-20 如今，幾乎每家企業(yè)都有自己的新星人才培養(yǎng)計(jì)劃，因?yàn)楦呖冃瞬拍軐?duì)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生巨大影響。然而，真正能取得成效的卻并不多。本文作者開展的一項(xiàng)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的研究表明，企業(yè)高潛質(zhì)人才在內(nèi)部變動(dòng)工作后，近40%最終都不成功。在過去6年中，作者所在的咨詢機(jī)構(gòu)對(duì)全球100多家企業(yè)的2萬多名被稱為“新星人才”的員工進(jìn)行了調(diào)查，了解他們對(duì)其雇主的看法、企業(yè)對(duì)他們的管理方式，以及他們對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化的反應(yīng)。從這些調(diào)查中，作者發(fā)現(xiàn)了一個(gè)普遍的事實(shí)：大多數(shù)管理團(tuán)隊(duì)在努力培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)，都犯有嚴(yán)重錯(cuò)誤。本文對(duì)六種最常見的錯(cuò)誤進(jìn)行了深入分析，并通過借鑒一些組織的正確做法，說明如何來糾正這些錯(cuò)誤。錯(cuò)誤1：認(rèn)為高潛質(zhì)人才高度敬業(yè)如果成長中的高潛質(zhì)人才得不到令人興奮的工作、足夠的認(rèn)可，以及有機(jī)會(huì)過上富足生活，他們很快就會(huì)感到失意。這時(shí)候，企業(yè)管理層能做的就是經(jīng)常了解他們的工作狀況，付出加倍的努力讓他們保持敬業(yè)心。例如，殼牌公司專門任命了職業(yè)發(fā)展專員，負(fù)責(zé)定期與成長中的領(lǐng)導(dǎo)者溝通，評(píng)估他們的敬業(yè)度，幫助他們?cè)O(shè)定切實(shí)的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并保證他們獲得適當(dāng)?shù)陌l(fā)展機(jī)會(huì)。錯(cuò)誤2：把當(dāng)前高績效等同于日后潛質(zhì) 低績效者很少具備高潛質(zhì)，但若說高績效者大多擁有高潛質(zhì)，卻也未必正確。作者的研究顯示，在今天的高績效員工中，超過70%的人缺乏在未來崗位上取得成功所需的關(guān)鍵素質(zhì)。所以，企業(yè)應(yīng)該從能力、敬業(yè)度和志向這三個(gè)方面對(duì)高潛質(zhì)人才進(jìn)行檢驗(yàn)。在這三種素質(zhì)中，哪怕只有一種存在不足，也會(huì)大大降低員工最終取得成功的可能性。錯(cuò)誤3：將管理新星人才的責(zé)任下放 這樣做只會(huì)限制優(yōu)秀人才獲得各種發(fā)展機(jī)會(huì)，同時(shí)還會(huì)鼓勵(lì)各業(yè)務(wù)部門囤積人才。管理層應(yīng)該在企業(yè)層面管理高潛質(zhì)員工的數(shù)量和質(zhì)量。強(qiáng)生公司的LeAD培訓(xùn)項(xiàng)目就很好地促進(jìn)了員工的個(gè)人發(fā)展。強(qiáng)生發(fā)現(xiàn)，當(dāng)自己將優(yōu)秀人才視為組織的重要資產(chǎn)，讓高管層對(duì)他們加以培養(yǎng)，并使他們感到自己是公司管理的得力助手時(shí)，他們?yōu)楣咀龀鲐暙I(xiàn)的能力和意愿就會(huì)大大增強(qiáng)。錯(cuò)誤4：過多地呵護(hù)新星人才 由于擔(dān)心有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬旁谛聧徫簧鲜?，企業(yè)的人力資源高管和一線經(jīng)理都會(huì)竭力把這些人安排到帶有培訓(xùn)性質(zhì)的崗位上，既能讓他們得到鍛煉，又不會(huì)有什么失敗的風(fēng)險(xiǎn)。然而，這樣做反而會(huì)阻礙這些員工的發(fā)展。實(shí)際上，最有效的人才培養(yǎng)計(jì)劃應(yīng)該是把優(yōu)秀人才放到實(shí)戰(zhàn)崗位上去，唯有如此，他們才能獲得新的能力。錯(cuò)誤5：指望明星員工與企業(yè)“共度時(shí)艱” 在“共度時(shí)艱”方面，明星員工通常很難達(dá)到公司的期望。決定這些人敬業(yè)度的一個(gè)關(guān)鍵因素是，他們是否感到自己得到了認(rèn)可而這種認(rèn)可主要通過報(bào)酬來體現(xiàn)。所以，企業(yè)應(yīng)該給予這類員工不同于一般員工的薪酬和認(rèn)可。錯(cuò)誤6：沒有把明星員工與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來 研究表明，高潛質(zhì)人才對(duì)管理者及企業(yè)戰(zhàn)略能力的信任度，乃是支撐他們敬業(yè)度的最有力的因素之一。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)讓他們了解企業(yè)的未來戰(zhàn)略，同時(shí)強(qiáng)調(diào)他們?cè)趯?shí)現(xiàn)未來戰(zhàn)略中要發(fā)揮的作用。公司應(yīng)該給高潛質(zhì)人才提供機(jī)會(huì)，讓他們和公司高管一起參加關(guān)于重大戰(zhàn)略問題的會(huì)議，以團(tuán)隊(duì)形式幫助解決問題。最有才華的員工可以對(duì)整個(gè)公司產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。然而，公司只有正確地識(shí)別出這些人才，并給他們足夠的挑戰(zhàn)和適當(dāng)?shù)幕貓?bào)，才能讓他們真正產(chǎn)生價(jià)值。中層經(jīng)理人如何巧妙運(yùn)用批評(píng)藝術(shù)作者：王一恒 來源：中國管理傳播網(wǎng) 網(wǎng)絡(luò)營銷手冊(cè) 加入時(shí)間：2011-4-29 工作中，下屬偶爾犯一些錯(cuò)誤，給團(tuán)隊(duì)帶來一定的影響，管理者作為“掌權(quán)者”，當(dāng)然要進(jìn)行批評(píng)、指正，甚至追究責(zé)任，給予處分。但是“拉弓未必真放箭”，在批評(píng)下屬時(shí)應(yīng)該掌握一定的方法與技巧?？墒遣簧兕I(lǐng)導(dǎo)不懂得這一點(diǎn)，下屬犯了一個(gè)小小的錯(cuò)誤，他就在眾下屬的面前隨便批評(píng)人。大家知道，這種做法的效果通常是適得其反的。被批評(píng)的人不僅聽不進(jìn)批評(píng)的內(nèi)容，反倒會(huì)因當(dāng)從被斥而感到屈辱，在這種屈辱感的強(qiáng)烈作用下，內(nèi)心會(huì)憤憤不平。在這種情況下，是不可能平心靜氣地進(jìn)行反省的。其實(shí)，批評(píng)的目的是在適當(dāng)?shù)膱龊稀⑼ㄟ^適當(dāng)?shù)姆绞酱偈箤?duì)方發(fā)生轉(zhuǎn)變，而當(dāng)著眾人的面對(duì)其進(jìn)行批評(píng)，是與批評(píng)的目的極不相符的，也根本不可能達(dá)到批評(píng)的目的。當(dāng)對(duì)方受到這樣的批評(píng)時(shí)，只會(huì)認(rèn)為這是上司在有意給自己難堪，而且在某種程度上還會(huì)傷害下屬的自尊心。當(dāng)你確實(shí)要對(duì)下屬進(jìn)行批評(píng)時(shí)，必須注意當(dāng)時(shí)的場合和氛圍，在不傷和氣、又給人面子的情況下語重心長的批評(píng)，注意批評(píng)的言辭不可過于激烈。這是管理者作為領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)該采取的批評(píng)的原則和方法。那我們來看一下以下的案例：一天，克利曼照常來到公司，看到桌子上放著一份文件，文件上有很多的錯(cuò)別字，而且辦公室里很多東西放得很亂，同往常大不一樣，明顯是秘書沒有盡到責(zé)任。這種事情出現(xiàn)以后，假如你是當(dāng)時(shí)的克利曼，你會(huì)怎樣做呢？是批評(píng)還是扣她的獎(jiǎng)金，或是炒他的魷魚？當(dāng)然，處理這個(gè)問題有很多種方法，讓我們看一下克利曼是怎樣做的?？死鼘?duì)這個(gè)秘書一沒有批評(píng)，二沒有扣獎(jiǎng)金，他只是用極溫和的口氣說：“平時(shí)你在整理文件時(shí)做得非常好，而且好像從來沒有出現(xiàn)過錯(cuò)別字，辦公室里的工作也做得非常好，這一切使我感到非常滿意。但是今天好像有點(diǎn)不如從前了！”只是這么簡簡單單的幾句話，問題便解決了。第二天，辦公室里的一切都變得非常有秩序，甚至比原來的還要好。事后，克利曼了解到，事發(fā)的當(dāng)天，秘書與她的家人發(fā)生了口角，心情不好，因此影響了工作。但通過克利曼一說，她心里有些內(nèi)疚，明白家里的事情不應(yīng)該影響到工作?？死@一招足以使員工認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤，不會(huì)讓同樣的事情再次發(fā)生，從而體現(xiàn)了克利曼對(duì)員工的關(guān)心，也使員工對(duì)克利曼充滿了感激之情。從這個(gè)小事例中，我們看到克利曼巧妙地運(yùn)用對(duì)比的方法批評(píng)下屬的錯(cuò)誤。筆者認(rèn)為管理者應(yīng)該對(duì)克利曼的事例有所感悟。在遇到此類情形時(shí)，不妨借用一下克里曼的“對(duì)比”方法，效果一定不錯(cuò)。當(dāng)然，也有人認(rèn)為，批評(píng)有時(shí)需要“殺一敬百”，當(dāng)著眾人的面去批評(píng)一個(gè)人，這樣就會(huì)使其他人從中受到教育，保證以后不再發(fā)生這種事情。其實(shí)這種觀點(diǎn)在現(xiàn)實(shí)中是行不通的。因?yàn)?，一般來說，在場的其他人有的可能是評(píng)頭論足，有的可能是對(duì)被批評(píng)者同情，有的則可能把它當(dāng)成耳旁風(fēng)。假若是大家共同存在的問題，也不必明確地提出批評(píng)對(duì)象來。不點(diǎn)名地向全體人員正式提出，希望大家注意，才是正確而有效的批評(píng)方法。還有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，對(duì)一個(gè)大家不信任的下屬，管理者完全可以這么做。因?yàn)楫?dāng)管理者當(dāng)著大家的面批評(píng)這個(gè)“眾矢之的”時(shí)，等于是在表明管理者認(rèn)同大家的看法，完全站在大家一邊，大家就會(huì)因此而信賴這位管理者，而且還可以牽制旁聽者當(dāng)中有問題的人。在對(duì)那些有問題的人采取了種種方式的教育均告無效時(shí)，作為不得已而為之的最后手段，也許可以試試，然而除了這種極特殊的情況外，運(yùn)用這種方法是極不妥當(dāng)?shù)?。因?yàn)榕u(píng)歸根結(jié)底是為了促使對(duì)方改正，而把某人歸為另類，當(dāng)眾批評(píng)，有時(shí)會(huì)讓對(duì)方抵觸批評(píng)的態(tài)度變得越來越頑固。弄得不好，甚至?xí)构芾碚邿o法開展工作。所以，管理者對(duì)下屬的批評(píng)，要考慮對(duì)方對(duì)問題自覺認(rèn)識(shí)的程度、頑固程度以及能否吸取教訓(xùn)、及時(shí)改正的態(tài)度。否則的話，單刀直入地進(jìn)行嚴(yán)厲批評(píng)有時(shí)難以奏效。著名的10個(gè)管理定律點(diǎn)評(píng)作者：未知 來源：牛津管理評(píng)論 網(wǎng)絡(luò)營銷手冊(cè) 加入時(shí)間：2011-5-5 管理定律是古往今來各大管理者在無數(shù)的實(shí)踐過程中積累起來，留給后人的經(jīng)驗(yàn)，是一筆非常寶貴的財(cái)富。在管理中，有了管理定律，有時(shí)候事情都會(huì)事半功倍。我們一起來看看有哪些經(jīng)典的管理定律。第一章：管人用人育人留人之道企業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。人才是企業(yè)的生命所在，如何管好人才、用好人才、培養(yǎng)和留住人才，則成為企業(yè)在激烈的競爭中成長發(fā)展的關(guān)鍵。1. 奧格爾維定律 ：善用比我們自己更優(yōu)秀的人提出者：美國奧格爾維。馬瑟公司總裁奧格爾維。點(diǎn)評(píng)：如果你所用的人都比你差，那么他們就只能做出比你更差的事情。如果我們每個(gè)人都雇用比我們自己都更強(qiáng)的人，我們就能成為巨人公司。2. 光環(huán)效應(yīng)：全面正確地認(rèn)識(shí)人才提出者：美國心理學(xué)家凱利(H. Kelly)點(diǎn)評(píng)：如一個(gè)人最初被認(rèn)定是好的，則他身上的其它品質(zhì)也都被認(rèn)為是好的，有似“愛屋及烏”的原理。它指個(gè)人在敬仰、愛慕他人過程中所形成的夸大了的社會(huì)認(rèn)知。光環(huán)效應(yīng)在愛情和偶像崇拜中最明顯。3. 不值得定律：讓員工選擇自己喜歡做的工作提出者：點(diǎn)評(píng)：不值得定律最直觀的表述是，不值得做的事情，就不值得做好，這個(gè)定律似乎再簡單不過了，但它的重要性卻時(shí)時(shí)被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理，一個(gè)人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會(huì)保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度。不僅成功率小，而且即使成功，也不會(huì)覺得有多大的成就感。因此，對(duì)個(gè)人來說，應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價(jià)值觀中挑選一種 ，然后為之奮斗。選擇你所愛的，愛你所選擇的，才可能激發(fā)我們的斗志，也可以心安理得。而對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨(dú)或牽頭完成具有一定風(fēng)險(xiǎn)和難度的工作，并在其完成時(shí)，給予及時(shí)的肯定和贊揚(yáng);讓依附欲較強(qiáng)的職工，更多地參加到某個(gè)團(tuán)體中共同工作;讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工，擔(dān)任一個(gè)與之能力相適應(yīng)的主管。同時(shí)要加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情?！?. 蘑菇管理定律 ：尊重人才的成長規(guī)律提出者：點(diǎn)評(píng)：蘑菇管理是許多組織對(duì)待初出茅廬者的一種管理方法，初學(xué)者被置于陰暗的角落(不受重視的部門，或打雜跑腿的工作)，澆上一頭大糞(無端的批評(píng)、指責(zé)、代人受過)，任其自生自滅(得不到必要的指導(dǎo)和提攜)。相信很多人都有過這樣一段蘑菇的經(jīng)歷，這不一定是什么壞事，尤其是當(dāng)一切剛剛開始的時(shí)候，當(dāng)幾天蘑菇，能夠消除我們很多不切實(shí)際的幻想，讓我們更加接近現(xiàn)實(shí)，看問題也更加實(shí)際。一個(gè)組織，一般對(duì)新進(jìn)的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會(huì)有大的差別。無論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開始的時(shí)候，都只能從最簡單的事情做起，“蘑菇”的經(jīng)歷，對(duì)于成長中的年輕人來說，就像蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的一步。所以，如何高效率地走過生命的這一段，從中盡可能汲取經(jīng)驗(yàn)，成熟起來，并樹立良好的值得信賴的個(gè)人形象，是每個(gè)剛?cè)肷鐣?huì)的年輕人必須面對(duì)的課題。5. 貝爾效應(yīng)：為有才干的下屬創(chuàng)造脫穎而出的機(jī)會(huì)提出者：英國學(xué)者貝爾點(diǎn)評(píng)：貝爾天賦極高。有人估計(jì)過他畢業(yè)后若研究晶體和生物化學(xué)，定會(huì)贏得多次諾貝爾獎(jiǎng)。但他卻心甘情愿地走了另一條道路把一個(gè)個(gè)開拓性的課題提出來，指引別人登上了科學(xué)高峰，此舉被稱為貝爾效應(yīng)。這一效應(yīng)要求領(lǐng)導(dǎo)者具有伯樂精神、人梯精神、綠地精神，在人才培養(yǎng)中，要以國家和民族的大業(yè)為重，以單位和集體為先，慧眼識(shí)才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己強(qiáng)的人，積極為有才干的下屬創(chuàng)造脫穎而出的機(jī)會(huì)。6. 酒與污水定律：及時(shí)清除爛蘋果提出者：點(diǎn)評(píng)：把一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水，如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒，得到的還是一桶污水，這就是酒與污水定律最直白的表達(dá)。在現(xiàn)實(shí)中，在任何組織里，幾乎都存在這樣的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時(shí)處理，它會(huì)迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛。“爛蘋果”的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門可能會(huì)被吞沒，而一個(gè)無德無才者能很快將一個(gè)高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個(gè)重要原因在于，破壞總比建設(shè)容易。一個(gè)能工巧匠花費(fèi)時(shí)日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個(gè)組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會(huì)有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)該馬上把蛇清除掉;如果你無力這樣做，就應(yīng)該把它拴起來。7. 首因效應(yīng)：避免憑印象用人提出者：美國社會(huì)心理學(xué)家洛欽斯點(diǎn)評(píng)：首因效應(yīng)，是指個(gè)體在社會(huì)認(rèn)知過程中，通過“第一印象”最先輸入的信息對(duì)客體以后的認(rèn)知產(chǎn)生的影響作用。在社會(huì)認(rèn)知中，個(gè)體獲得對(duì)方第一印象的認(rèn)知線索往往成為以后認(rèn)知與