市場營銷-案例28.doc

歡迎下載/?business&aid=6&un=seebysee#7各種資料大全！精品水晶，動人禮品我的網(wǎng)店 : http:/5英豪戰(zhàn)江湖回眸2002年中國營銷十大案例成功營銷， 2003-02-11， 訪問人數(shù): 29875 策劃：成功營銷編輯部 執(zhí)行：李政權、孫路弘、冷振興、韋桂華、馬玉國、宋彩霞、陳雙全、劉盼、談偉峰、喻祥、崔艷 2002年歲末，當北京瑞雪飄飄的時候，我們連續(xù)幾天都在編輯部的辦公室里，用電話和互聯(lián)網(wǎng)，與遠在上海、廣州、深圳、武漢、濟南、昆明及北京當?shù)氐?0多位營銷界的專家學者和做遠程采訪。我們的采訪只有一個問題：您認為2002年中國市場最具反思和解剖價值的營銷案例是什么？ 我們沒有問最成功的案例或者最失敗的案例，因為這樣的工作每年都會有許多媒體或網(wǎng)站在努力做著。 我們收到了來自于他們的簡單的回答或認真的分析。 有太多的人提到了廣州碧桂園鳳凰城，這是2002年5月1日廣州風頭最勁的樓盤，一天瘋賣了7.5個億。但是在整個房地產業(yè)為之震驚的時候，碧桂園鳳凰城市場總監(jiān)龍爾綱多賣沒多賺的感慨或許更加耐人尋味。 在各媒體狂炒鳳凰城的銷售奇跡、在各方業(yè)界人士探詢鳳凰城暢銷的奧秘的時候，是不是應該冷靜下來仔細想想，鳳凰城的低路品牌定位是不是符合碧桂圓整體品牌形象？以犧牲企業(yè)未來的贏利能力換來今天高市場份額是不是值得？對于一個已經比較成熟的企業(yè)，如何才能把握好企業(yè)長遠發(fā)展和短期利益的關系？或許，在人們津津有味地看著熱鬧的同時，換個角度思考才更為重要。 本期選題2002年中國營銷十大看點的策劃和執(zhí)行就是按照這樣的思路進行的。因此，我們沒有單純地以受媒體關注程度作為案例的選擇標準，也沒有簡單地按照行業(yè)劃分的方法在不同的行業(yè)找尋最具代表性的案例。所入選的事件不一定被媒體追捧得最厲害，也不一定吸引眼球最多。但是我們希望通過對這些事件的進一步反思，能夠給中國的企業(yè)家和營銷人更多一些啟示。文章中的觀點和分析或許幼稚，或許偏執(zhí)，或許有失水準。但是，少一些作秀，多一些理性，有更多啟示，是我們策劃這次封面選題的初衷，也是目的。 案例一、鳳凰城-透支未來盈利能力事件：鳳凰城，一天賣了7.5億 2002年5月1日，正逢廣州高溫，而廣園東碧桂園鳳凰城售樓處的溫度尤為高漲，來這里的人們坐車要排隊，看樣板房要排隊，下訂金要排隊，甚至上廁所也要排隊。 廣園東碧桂園鳳凰城是碧桂園集團的第九個也是面積(10000畝)最大的樓盤，離廣州市中心30公里。這次能夠在當?shù)匾鹑绱嘶鸨磻囊粋€最直接的原因就是低廉的房價。 此次作為廣園東碧桂園鳳凰城主賣點的低價別墅TOWNHOUSE的浪漫陽光別墅，分為北美古典與現(xiàn)代兩種風格，面積160180平方米，戶型多達9種，價格僅從50萬元起。而這個價格如果放在市區(qū)，只能買到80-90平米的房子，而且風景絕對比不上鳳凰城。 5月5日，有記者到達碧桂園時，見到該樓盤第四期期房也有人落訂。在一塊顯示樓房銷售進展的告示牌面前，銷售人員每隔幾分鐘就往上貼一個紅圈，表示該樓房被落訂。記者留意到，告示上共有56幢房，但其中30多幢已貼滿紅圈。 據(jù)統(tǒng)計，五一當天，有超過3.5萬人到碧桂園鳳凰城看樓，僅進出車輛就達5000輛次。鳳凰城當日售出獨立別墅260套、聯(lián)排別墅120套、洋房600套，銷售金額達7.5億元。 成功營銷視點：鳳凰城為什么可以低價？ 鳳凰城把規(guī)模制造、成本領先的戰(zhàn)略闡述得非常清晰：88萬元買382平米的別墅，50萬元的聯(lián)排別墅，均價2800元的優(yōu)雅洋房。低價是吸引購買者最主要的因素之一。碧桂園實現(xiàn)低成本有三件法寶： 一是縱向一體化：碧桂園有員工近3萬人，從設計、規(guī)劃、建筑施工到裝飾、物業(yè)管理都是自己的，甚至連碧桂園會所里面的家禽和青菜都是自己農場出產的。 二是規(guī)模經營：碧桂園10年里不斷擴展，樓盤規(guī)劃一個比一個大的原因，就是通過規(guī)模經營來吸收內部產品，達到降低成本的目的。 三是快速：一體化使得碧桂園成為一個快速反應的企業(yè)。企業(yè)的快速反應，能夠實現(xiàn)項目的快速回收，減少銀行利息成本。 但是，我們在探討碧桂園的低價模式的深層原因的同時，也應該反思如此模式可能造成的負面結果。 企業(yè)層面反思：有多少輝煌可以重來 市場份額利潤 品牌的盈利能力是由兩個因素決定的，即市場份額和這類產品的性質(或者說是品牌參與競爭的產品市場的性質)。一個品牌的相對市場份額對其盈利能力的影響，要根據(jù)整個商品大類是以高檔品牌產品為主還是以低價品牌產品為主的情況而有所差異。運用這兩個因素畫出一個矩陣圖。 如上圖所示，不同象限的商品應采取不同的營銷策略。 低路品牌，即產品屬于一個相對低價類的商品，且擁有一個相對較高的市場份額。大多數(shù)的低路品牌的利潤并不是通過它們的價格實現(xiàn)的，更多的是通過成本領先戰(zhàn)略來實現(xiàn)的。因此，在這個象限內的產品，其首要目標應當是削減成本，并把節(jié)約的資金再投入到進一步的降價中去。 碧桂園的模式完全是一種低路品牌的定位，鳳凰城在銷售上是空前成功的，在盈利能力上卻未必有較好的回報。碧桂園鳳凰城市場總監(jiān)龍爾綱有一句對五一黃金周銷售狀況的評價-多賣沒多賺。 鳳凰城的成功無疑是成本領先的成功，但我們關心的是，碧桂園的這種模式還有多大的空間？ 碧桂園剩余空間分析 1.異地擴張面臨挑戰(zhàn) 從碧桂園將自己的廣告語改為南中國居住領域的旗幟可以看出，碧桂園已經不甘于在廣州周邊的密集耕作了，其在異地進行品牌擴張已是勢所必然。但是，這個戰(zhàn)略對于碧桂園提出了新的挑戰(zhàn)。特別是一體化的經營模式，在異地就很難行的通，因為碧桂園的一體化是靠規(guī)模來支撐的。十年磨一劍，碧桂園到哪里還能找到如此規(guī)模的土地呢？ 2.消費者更加成熟 當碧桂園所針對的主體市場一點點地縮小和逃離，當消費者對于價格的敏感不再如此顯著而更關注產品的價值時，碧桂園的房屋大工廠模式就會有很大的問題。碧桂園的目標消費者群是那些可能為了兩分錢就改變品牌忠誠的消費者，對于他們來說，房屋的價格彈性非常大。但是，這里忽略了更多的主流消費者-珠三角先富起來的階層。這可能導致很多先富起來的人不愿在鳳凰城買房，因為房子已不僅僅是房子，特別是這種別墅更是一種身份的顯示，他們不希望和畢業(yè)5年，成長中、發(fā)展型的消費者混合在一起。 行業(yè)層面反思：四對矛盾 鳳凰城營銷沖擊波帶來的震蕩效果波及到整個廣州房地產市場，甚至整個中國房地產市場，鳳凰城給整個房地產行業(yè)提出了四對矛盾，這四對矛盾的探討、爭論、解決或許將影響房地產行業(yè)的走向！ 價格戰(zhàn)還是價值戰(zhàn) 業(yè)內人士認為，鳳凰城前所未有的低價已經引領廣州的房地產市場進入價格競爭時代。鳳凰城的價格也可能成為一種新的標桿，它將影響到其他房地產企業(yè)的生存。 事實上，5.1鳳凰城獲得巨大成功后，廣州眾多房地產商的別墅價格有意無意的在調低。鳳凰城是否會讓剛開始進入價值創(chuàng)新的廣州房地產市場又回到價格競爭的老路上？ 竭澤而漁還是放水養(yǎng)魚 鳳凰城已拉開了與同行的距離，為廣州房地產的競爭設置了更高的平臺，后來者要想在鳳凰城的基礎上取得新的突破，其難度之大可想而知。通俗一點說，鳳凰城是否提前透支了廣州房地產業(yè)未來利益呢？鳳凰城于2002年10.1再度開盤，但是我們沒有見到5.1那樣的火爆場面。 鳳凰城到底是對市場的竭澤而漁還是放水養(yǎng)魚？是否因為低價的沖擊，就能夠帶來廣州別墅市場的繁榮呢？ 規(guī)模經營與個性化矛盾 規(guī)模經營可以降低成本，但規(guī)模經營往往是以犧牲個性為代價的。因此規(guī)?；洜I也使得碧桂園的房子本身很難算得上是精品。從順德碧桂園到華南碧桂園，房子風格基本上沒有多大的變化，因為風格的穩(wěn)定有助于工廠化的快速生產。因此，碧桂園的房子一直為那些專家、其他房地產發(fā)展商和高端消費者所詬病，甚至有人把鳳凰城50萬的白領別墅稱為新時代的筒子樓。 長期與短期的矛盾 碧桂園10年來高擎服務品牌大旗不松手，并且不斷進行深化、細化、日?；?，把服務變成整個公司無處不在的企業(yè)文化。 但在5.1鳳凰城的廣告?zhèn)鞑ブ?，碧桂園的核心價值被扔到一邊，給你一個五星級的家沒有在廣告中出現(xiàn)，用的最多的是50萬可以買別墅。當鳳凰城以價格作為主流定位時，也就是對于以往碧桂園品牌資產的稀釋。廣告沒有品牌價值的傳承，很大程度上從短期的銷售而言，容易誤導消費者對于價格的過度關注而忽略其品牌的內涵，對碧桂園長期積累下來的品牌資產是嚴重的損害。 鳳凰城一天狂銷7.5億元的業(yè)績可以說是一個奇跡。但是，切不可忘記：沒有利潤支持的市場份額是一種負擔，而非優(yōu)勢；相反，通過創(chuàng)新、差異化獲取的優(yōu)勢才是持久的、堅實的。 案例二、造血才是超級賣場的生存之道事件：南百與供貨商的一場爭端 南昌百貨大樓與品牌供貨商之間的一場爭端，讓原本南昌悶熱的夏天顯得更加熾熱異常。 2002年5月下旬，南百第四家賣場城東分店招商。南百告知各供應商進駐城東分店須按每種品牌1500元標準交納入場費，并按每戶每月450元標準交納管理費，此規(guī)定一出即刻引起了眾供貨商強烈的不滿和抵制。 為此，上好佳、樂百氏、農夫山泉、鄭新初等200多種品牌商品的南昌供貨商認為，按慣例交1500元的入場費可以接受，但收取450元的管理費毫無依據(jù)。 當上好佳南昌地區(qū)供應商-新佳副食品采購供應站明確表示不接受南百的招商條件后，上好佳商品被南百強行撤下貨柜。同時，完達山牌奶粉、阿明牌瓜籽等一些食品的供應商也接到了撤貨通知。這令供貨商大為吃驚和氣憤：如果不交這兩筆錢，供貨商在南百其他三家賣場食品超市的業(yè)務也將被終止。 到了6月19日，距南百城東分店開業(yè)還有一個星期，樂百氏等近200個知名品牌食品的16家南昌供貨商結成同盟，表示將同時把各自供應的品牌商品撤出南百。這將使南百失去約占60%的副食品品牌。失去食品種類的60%，百貨稱謂將名不副實，對顧客的吸引力無疑會大打折扣。 關鍵時刻，在多方面的介入和調停下，供貨商和百貨大樓握手言和，百貨大樓做出讓步，25家供貨商如要進入城東分店，將免收相關費用，并將撤柜的產品在6月28日前全部上架。 成功營銷視點：南百事件背后是什么？ 南百事件表面上看是供應商和超級終端這兩個渠道成員之間的主導權之爭，導致如此爭端的原因在于各自資源在整個供應鏈中懸殊的地位，地位的不同也就導致了超級終端牛氣和供應商的軟弱。 收取各種費用是不少賣場利潤的主要來源，據(jù)說賣場的利潤中有超過一半來自這些費用。其中有很多項費用是供貨商認為不合理的，像贊助費、慶典費、翻修費 在商品供過于求的今天，供貨商自然必須求著超級終端，通過他們的貨架將貨放到消費者面前。而且，目前的終端在整個商品的流通中，屬于稀缺資源，貨架比黃金還貴就在情理之中。所以南百敢強行收取供貨商的各種費用，如果不從就以撤貨相威脅。 即使200多個品牌的供貨商聯(lián)合起來，導致南百最后低頭，似乎供貨商成了贏家，但從長遠來看，供貨商并沒有贏。一旦供貨商的暫時聯(lián)盟解體，最后還是要被超級終端拿捏。 對于南百這樣超級終端來說，其實也沒有贏。超級終端到底要依靠什么贏利？是向供貨商收取各種不合理的費用，還是自己真正的盈利能力？對于任何企業(yè)，依賴暫時的優(yōu)勢獲得利潤都不可能是長久之道。 特別是像南百這樣的超級終端，向供貨商收取的費用達到幾十種之多。據(jù)一位零售業(yè)專家說，收取各種費用是賣場利潤的主要來源，不少賣場的利潤中有超過一半來自這些費用。其中有很多項費用是供貨商認為不合理的，像贊助費、慶典費、翻修費可以說，目前的許多超級終端是依賴供貨商的輸血生存，而自身的造血機能脆弱。 大多數(shù)超級終端不能通過產品獲得利潤，是因為自身的贏利能力低下，在此基礎之上看超級終端背后隱藏著最大的危機，其實是資金鏈的危機。 資金鏈，超級終端真正的危機 賣場是一個低門檻的行業(yè)，只需要30萬的注冊資金，進入十分容易。另一方面，如果賣場不通過圈地擴張自己，大規(guī)模采購就不可能實現(xiàn)。大規(guī)模決定了大采購，采購單的大小直接決定了賣場商品的成本。國美低價策略，很大的程度上是因為其采購規(guī)模大。同樣，占領好的商圈位置對賣場起到關鍵作用，但是好的地址總是很少，這也是賣場瘋狂圈地的原因。 這要求任何一個賣場要真正有競爭力，就必須快速擴大自己的規(guī)模。為了迅速擴大規(guī)模，賣場大多通過占壓供貨商的貨款，延長賬期的手法，用供貨商的錢達到擴張的目的，這必然導致工商關系的緊張。 然而，大多數(shù)超級終端不是通過產品獲得利潤，自身的贏利能力低下，在此基礎之上超級終端背后隱藏著最大的危機是資金鏈的危機。一旦工商關系產生變動，超級賣場的資金鏈隨時都有斷裂的可能。 山西經銷商聯(lián)合會聯(lián)合幾百家供貨商，將山西最大超級終端華宇一紙告上法庭，要求其結算欠下供貨商的2000多萬元貨款，并遭到這些供貨商長時間斷貨，不得不拿著現(xiàn)金出去采購商品，這難道不是對超級終端的一個提醒？資金鏈的崩潰對超級終端的打擊不言而喻。 同時，美國零售業(yè)的發(fā)展也給我們一個很好的范例，美國在1936年前后刮起過商業(yè)圈地風，連鎖超市店大欺廠，向供應商提出種種條件，要求供應商加大折扣、交進場費等等。最終迫使全美中小制造商及經銷商聯(lián)合向聯(lián)邦法院起訴，從而成就了羅賓遜波特曼法案(別名連鎖商店價格限制法)的出臺：對有可能壟斷市場的商家，不許它向供應商收進場費，不許向供應商要求特殊折扣等不合理費用，必須一視同仁，對供應商不能采取大小有別的政策。我國通過法律的形式來規(guī)范工商關系，也許不會是很遙遠的事情。 造血才是大賣場的生存之道 資金鏈隨時可能斷裂是很多現(xiàn)在看上去活得還不錯的超級賣場的致命傷，那么對于這些超級終端該如何避免自己的危機不爆發(fā)呢？提高自身的造血機能是唯一的出路。 首先，要根據(jù)自己的實力適當運作，不要一味急功近利地盲目擴張。像三聯(lián)家電，就一直在自己的勢力范圍山東精耕細作，做好一方老大。 第二，加強自身經營管理，而不是單方面將風險轉嫁給其它企業(yè)。應該多從采購、物流配送、更精細的貨品管理上找到利潤點。經營管理內部減耗增源，提高運營效率。 第三，以最大多數(shù)化的顧客擁有量及其消費，實現(xiàn)最大的營業(yè)量及利潤總額。強化自己對商品銷售、顧客需求、對手產品結構及價格策略等的掌握和研究能力，以實現(xiàn)自己的低成本高效益運做。 第四，更科學地進行擴張，不僅僅依靠資金的力量。比如，對一些擁有優(yōu)良資產、黃金店面的弱小連鎖體系采用收編方式。 第五，應該加強內部管理，整治可能帶來貪污腐敗的環(huán)節(jié)，同時提高和嚴格執(zhí)行品質管理要求，以防止低劣產品進場。 案例三、樂華兵敗渠道革命事件：樂華彩電渠道革命 在2001年11月份以來，樂華電器大張旗鼓地鋪設一縣一點的銷售網(wǎng)點，將分公司開到了各縣市，在全國組成了30個分公司，上百個銷售點。但是這種做法導致攤子過大，公司運營成本急劇增加，利潤銳減。為提高利潤，公司對彩電執(zhí)行高價政策后，不但沒有增加銷售額還使得原有彩電市場迅速萎縮。 2002年4月，樂華集團董事長吳少章召集樂華彩電所有管理層包括各地分公司經理召開閉門會。吳認為，彩電業(yè)渠道變革已到了事關企業(yè)生死存亡的關頭。因此，在進入5月份以來，砍掉分公司，實行代理制的改革在樂華正式啟動，為了推行代理制，樂華砍掉旗下30多家分公司以及辦事處；同時樂華對代理商也提出了較為嚴格的要求：必須現(xiàn)款現(xiàn)貨，目的就是為了迅速彌補損失，并且現(xiàn)款現(xiàn)貨也可以解決以往彩電業(yè)頭痛的庫存難題，資金周轉速度會加快，彩電營銷費用也可以大幅度降低。但是由此開始，樂華與渠道商的矛盾迅速激化。 早在2001年9月份，商場的樂華彩電就一直處于缺貨狀態(tài)。北京國美電器于2001年11月撤銷了樂華彩電柜臺，而與樂華合作關系最久的北京大中電器在2002年也撤消樂華彩電專柜，使銷售處于停滯狀態(tài)。另外，又因樂華彩電維修部門已人去樓空，彩電出現(xiàn)問題便無人理睬。引發(fā)大量的顧客投訴電話。所造成的影響不僅僅挫傷了原有的彩電市場，也使樂華的其它產品同樣受到了連累。 2002年夏季，廣東大型家電連鎖的某銷售總監(jiān)說：假如說沒有彩電變革風波，樂華空調今年有可能賣到100萬臺，而實際上只賣到30萬臺。總結其銷售下滑的原因，最主要的問題就是市場形象受到影響，其次就是售后服務還沒跟上。 此次樂華彩電渠道變革最終以失敗告終。目前樂華正處在緊急調整之期。 成功營銷視點：樂華變革之錯 在彩電的微利時代，傳統(tǒng)的龐大銷售渠道已經成為企業(yè)最大的包袱，當企業(yè)不可能再通過降人工和材料成本業(yè)提高利潤的時候，最有可能的利潤來源就是壓縮原有成本比例就大的渠道費用，因此全面實行代理制從大方向上來看是正確的。但是，在目前商業(yè)資本尚不成熟的情況下，廠家完全放手必然會產生一定風險。樂華產品多以中低端電視為主，銷售旺地也多在二三級城市市場，樂華一鼓作氣地砍掉各地分公司的這種做法猶如砍掉了自己的手足，這種方式必然很難被商家接受，導致失敗也在情理之中。分析個中原因總得看來是樂華忽視了一些根本性的問題。 忽視了制造業(yè)和流通業(yè)的矛盾 制造業(yè)集中度高，規(guī)模大，而流通業(yè)比較分散規(guī)模也比較小，在這樣一個矛盾下，必然會造成想控制流通業(yè)比較困難的格局，因為流通時必須有強而有力的中間商、代理商。但是目前中國這樣的經銷商數(shù)量還是太少了。這也就導致了中國的制造商需要自己來鋪設渠道。明知道這樣做要花費大量的人力、物力、財力，但卻又不得不這樣做。因此，樂華在這種現(xiàn)狀下試圖另辟蹊路，也不是件容易的事。 提升了合作的難度 因為渠道是制造商和經銷商處理關系的一個場所，這個場所就是誰的討價還價能力強，誰就能占領主導地位。但是在彩電市場的供求上，制造商沒有討價還價的能力，或者說比其它行業(yè)要弱一些。因此在這種環(huán)境下，提出現(xiàn)款現(xiàn)貨的要求，就等于是制造商提高了討價還價的籌碼，經銷商當然可以不買賬。因此，合作不能夠成功也是在情理之中。 如果使用現(xiàn)款現(xiàn)貨的方法來付款取貨，就相當于是把產品積壓、占用資金的風險轉嫁到了代理商的身上。這種風險提升了合作的難度。 利益格局已轉變 從原有分公司的渠道轉向代理制，這里涉及到利益格局的改變。從內部來看，原有的分公司，僅管樂華是可以控制的，但是在具體的操作過程中分公司里是有自己獨立利益的。因此，這種渠道改革，必然會引起內部人員的不滿，以至部分高層人士關鍵時期離職易位。 從外部來看，對代理公司提出現(xiàn)款現(xiàn)貨的要求，也是沒有照顧到代理公司的利益，樂華的本意是希望把原來花在一些分公司上的錢和庫存費用，返還給經銷商，以提高經銷商的積極性。但是，由于部分經銷商已經形成了長期實行的賒銷的習慣。在付款取貨后，就相當于是把產品積壓、占用資金的風險轉嫁到了代理商身上，接受的難度也就大大加強。 看不清自己的位置 樂華在去年銷售看好的時候還只算是一個居于中上游的三線品牌，而在它這次變革時，提出幾乎是一線品牌的企業(yè)才敢提的要求，是不是有點太看不清自己的位置，對自己的處境太樂觀。 惡疾不是一天形成的，治療也不是一刀切換個銷售渠道就可以把連帶問題也一并解決掉的。在實行全面代理制之前，樂華還存在著一個內部管理混亂的問題。 樂化變革之需 從專業(yè)化的角度來看這次樂華的渠道變革，它可以通過市場分工最大限度地降低市場成本，同時也可以很好的解決以往彩電業(yè)頭痛的庫存難題，資金周轉速度會加快，彩電費用也可以大幅度降低。從大方向上來看，這種想法是沒有錯的，但是從實際來看，樂華卻把自己推到了危險境地，并且嚴重地影響了其品牌的生命力。通過樂華的這次事件，其它企業(yè)在進行變革時也許可以從樂華此次的失誤當中，總結出一些經驗和方法，我們在此列舉一二。 從解決內部問題平穩(wěn)過渡 從代理制這個角度來看，樂華在變革之初應該用充份的時間把準備工作做到位，再開始正式運作。因為，惡疾不是一天形成的，治療也不是一刀切換個銷售渠道就可以把連帶問題也一并解決掉的。在實行全面代理制之前，樂華還存在著一個內部管理混亂的問題。 所以，先解決了以往管理松散、貪污、人浮于事、銷售鏈過長的現(xiàn)狀后，再推出一種新的渠道模式，這樣的陣痛就會小得多。然后去培植代理商，與能夠代理商去溝通你的理念、設計成因和探討未來渠道的方案，跟代理商溝通出一個大家都能夠接受的方案。必竟分銷是以雙贏為目的的。 其次，在比較有代表性的地區(qū)做改革試點，在試的過程中發(fā)現(xiàn)問題，改變、完善方案，使這個改革于己于人都可以接受后，再開始大規(guī)模的推廣。 再次，將原有的分公司體制平穩(wěn)地轉移到代理分銷體系上。 有幾種方式可以嘗試。1、改造分公司，將其改造成一個獨立的代理公司，樂華可以占一部分股份，產權的改造不觸及經營體系的徹底轉變，這樣的轉變可能比較穩(wěn)妥些。2、把原有的經銷渠道轉到現(xiàn)有的代理分公司里來，這樣既提高了討價還價的能力，又使代理商具備了現(xiàn)成的可以利用的渠道。這樣也會使風險降低。 中國快速發(fā)展的這幾年，很難把家電業(yè)的渠道歸結為一種單元化的渠道。在可預計的這幾年中，還是一個多元化的階段。 銷售渠道需多元化發(fā)展 終端市場是個復雜、龐大的市場，不同的地域有不同的銷售環(huán)境和接受方式，因此也就決定了多樣化的銷售渠道。所以樂華在進行渠道變革時，為什么一定要給自己制訂個框架，制訂了唯一的一個代理制銷售模式呢？ 帕勒咨詢有限公司董事羅清啟先生認為，真正成熟的代理商在現(xiàn)階段并不存在。所以，眾多的更知名的家電廠商(如長虹、海爾等)都采用兩條腿走路：一方面依靠傳統(tǒng)的零售商進行銷售，另一方面就是與國美蘇寧等新興業(yè)態(tài)進行合作。如此比較，不難看出，還是兩條腿走路較為穩(wěn)妥一些。 中國快速發(fā)展的這幾年，很難把家電業(yè)的渠道歸結為一種單元化的渠道。在可預計的這幾年中，還是一個多元化的階段。中國真正的中間商市場還沒有成形，還在發(fā)展，這個體系還不完善。建議使用老方法時候，大膽學習和使用一些新的方法，來不斷完善企業(yè)的渠道結構。 案例四：我們離體育行銷有多遠？事件：世界杯商戰(zhàn)如火如荼 隨著6月13日世界杯小組賽中國與土耳其比賽的結束，中國隊止住了征戰(zhàn)世界杯的腳步，國內紅紅火火的世界杯商戰(zhàn)也告一段落。此次世界杯足球賽由于中國隊的參賽，世界杯期間也成為國內商家的淘金日。 數(shù)萬名中國球迷到韓國、日本看球，帶給中國旅游業(yè)的是價值4-6億元左右的消費市場。 在世界杯商戰(zhàn)中，中央電視臺是另一真正的大贏家。4月24日，中央電視臺2002年世界杯廣告項目招標會經過3個多小時的激烈角逐，全場17個標的共計成交1.8億元。此前，世界杯宣傳片和倒計時等廣告資源就已經為央視掙得了5000萬元。世界杯賽事期間，有中國隊出場的比賽，央視廣告的定價遠遠高于一般廣告價格。3場比賽間隙的廣告每秒的價格幾近4.9萬元。在中央電視臺的直播屏幕上，以秒計費的廣告，秒秒值千金。據(jù)此結算，央視的廣告收入至少4億元。 廣東健力寶集團有限公司以3100萬元獲得世界杯賽事直播獨家特約播出的競標，這意味著，健力寶集團平均每天投在央視世界杯上的花費就接近100萬元人民幣。人們分析，在經過幾年的低迷及去年的重組風波后，此次健力寶欲借世界杯之勢謀求東山再起。但第五季并為如人們所猜想的那樣重振健力寶之雄風，在廣東、北京、上海等城市當中很難尋覓到第五季的蹤跡。 幾乎所有大大小小的企業(yè)都在打世界杯牌。但是重新回眸2002年的世界杯商戰(zhàn)，我們又能看到什么呢？ 成功營銷視點：反思2002年世界杯行銷 眾多企業(yè)只是想利用世界杯吸引眼球，而并不是想真正利用體育這個活動來拉近與消費者的距離，最終能夠提高品牌形象獲取長期收益。我們認為中國企業(yè)是在榨取世界杯。 在世界杯的硝煙漸漸遠去，人們從亢奮轉為平靜時，我們可以較為客觀地對中國企業(yè)在世界杯期間的營銷表現(xiàn)進行評述和反思。我們認為眾多企業(yè)只是想利用世界杯吸引眼球，而并不是想真正利用體育這個活動來拉近與消費者的距離，最終能夠提高品牌形象獲取長期收益。用一個不大好的詞語來形容大部分企業(yè)的行為，我們認為中國企業(yè)是在榨取世界杯。 讓我們先把目光拉回到六個月前世界杯剛剛結束時，回顧一下我們當時的反思。 六個月前的反思 反思1:企業(yè)缺乏長期戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于短期目標，隨意性太強 中國企業(yè)缺乏戰(zhàn)略的通病在行銷上也體現(xiàn)無疑，當國際品牌把大型的體育賽事納入行銷戰(zhàn)略，成為品牌建設的有機部分并提前幾年開始熱身布局時，我們的企業(yè)大多關心的仍是一時的知名度和銷量目標，往往匆忙上馬，孤注一擲。 反思2：行銷策略單一，缺乏創(chuàng)新，沒有整合行銷傳播的概念 從我們的統(tǒng)計中可知，中國企業(yè)最常用的兩種策略是：廣告轟炸和巨額抽獎。玩來玩去還是那些舊花樣，你們不煩消費者也會煩，而且單一策略的效果一般沒有整合策略的好。因為體育行銷是一種全方位的行為，各種行銷手段應整合起來運用。 反思3：中國企業(yè)對消費者心理和行為理解不深，出現(xiàn)吃力不討好的現(xiàn)象 最明顯的是納愛斯，大力推廣買納愛斯送世界杯球票的活動，還制作了好幾個廣告片，但他沒有意識到自己產品的購買者是家庭主婦嗎？ 反思4：對知識產權的認識薄弱，往往采用狙擊行銷的方式 由于缺乏法律意識，導致許多行銷行為沒有法律保障，而擦邊球總有打完的時候。新浪、搜狐網(wǎng)站的世界杯之爭和上海通用想借世界杯促銷而后被叫停，就是典型案例。 反思5：忽略體育行銷的本質，把體育僅作為一次普通的事件行銷 體育行銷最基本的功用就是，建立或改善企業(yè)和消費者之間的關系，通過把體育文化融入到品牌文化中，使消費者對品牌產生認同，世界很多知名企業(yè)都是在贊助體育事業(yè)中樹立了全球品牌形象，如耐克、阿迪達斯等。很可惜，我們的企業(yè)都沒有在這一點上進行深入的挖掘。 六個月后的回眸 很不幸，在六個月后，我們發(fā)現(xiàn)前面的反思得到了進一步的驗證，而且問題比我們當時預想的更加嚴重。 我們的企業(yè)都沒有真正認識體育營銷的價值，從來沒有真正把體育營銷看成一種戰(zhàn)略，也從來沒有想過要長久的堅持，只不過把它當作一種打響知名度的敲門磚或簡單的促銷工具?；仡^再看看2002世界杯時的風云企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)已經沒有幾個還在堅持體育營銷。 在世界杯上最出風頭的健力寶第五季，用3100萬元的價格奪得世界杯賽事直播獨家特約播出企業(yè)，在每次的世界杯比賽傳播一結束，今年流行第五季的口號就隨后響起，世界杯讓第五季的知名度飆升。但現(xiàn)在，第五季又找到了新歡，日本超人氣偶像濱崎步成為第五季代言人，24歲的濱崎步在亞洲演藝圈有時尚指針的封號，她的穿著和打扮已成為日本年輕一族的效仿對象。 在世界杯期間大打廣告的其他幾家，如海王牛初乳、太極睡寶、天山雪牛奶，還有在世界杯之前就開始炒作的企業(yè)，如金六福、納愛斯、奧克斯，現(xiàn)在都是該忙什么就忙什么，誰還記得世界杯??！ 榨取世界杯 中國大多企業(yè)對于世界杯采取的是一種榨取式營銷，當世界杯的新聞價值一消失，當大家的眼球從世界杯移開，就立刻棄之如敝履。企業(yè)對于世界杯的真正價值、對體育營銷的理解還是很淺，還停留在一種簡單事件的層面。但我們要知道，體育營銷不是普通的事件營銷，不是單純的公關活動，如果僅將體育營銷作事件營銷這樣的解釋，我們更多的只是揀到了芝麻，而丟掉的是大西瓜。 當然其中也對體育營銷理解比較好的企業(yè)，或者說從體育行銷中嘗到了甜頭的企業(yè)。如農夫山泉，雖然在這次世界杯中沒有大張旗鼓，但從中國乒乓球到支持申奧再到今天的陽光工程，長期的一貫的對體育活動進行關懷和贊助，在消費者的心中建立了持續(xù)性的健康形象，農夫山泉與體育和健康建立了強大的聯(lián)系，今后一提到體育活動消費者就會聯(lián)想到農夫山泉品牌。 中國企業(yè)把世界杯體育事件當成一種促銷機會，更多的是一種炒作機會，往往只是揀回了芝麻還暗自高興，卻不知道我們其實可以從世界杯這樣的體育盛事中得到更多，我們其實可以在更廣闊的層面上創(chuàng)造價值，可惜我們都把更重要的東西丟棄了！ 體育行銷最基本的功用就是成為賣方(企業(yè))和買方(消費者)改善或重建彼此關系的重要工具，雙方藉體育運動產生了共同的焦點，把體育的文化融入到品牌文化當中，并由此形成共鳴。 重新認識體育營銷 我們需要對體育營銷重新認識，特別是世界杯和奧運會這樣的全球頂級賽事的營銷。 體育行銷，主要就是借助贊助、冠名等手段，通過所贊助的體育活動來推廣自己的品牌。在西方，體育行銷和明星推廣已成了大眾認同率最高的兩大市場推廣策略。體育行銷最基本的功用就是成為賣方(企業(yè))和買方(消費者)改善或重建彼此關系的重要工具，雙方藉體育運動產生了共同的焦點，把體育的文化融入到品牌文化當中，并由此形成了共鳴，這有別于企業(yè)為博取消費者的好感而采取的廠商主導式的傳播，由此塑造出來的企業(yè)形象當然更能深入人心，不易動搖，并進而帶動業(yè)績的提高。否則單憑一次或幾次的炒作，是很難將品牌的核心文化傳遞給消費者，并讓消費者接受或認可的。 世界很多知名企業(yè)都是在贊助體育事業(yè)中樹立了全球品牌形象。最典型的莫過于阿迪達斯和耐克。阿迪達斯和耐克，特別是阿迪達斯運用贊助策略，在50、60年代以及70年代與奧運會的聯(lián)系，創(chuàng)建了一個強大的品牌?？煽诳蓸分猿蔀槭澜缑疲c它一直支持世界體育分不開。 堅持才是真正的勝利 在全面理解體育營銷的基礎上，最需要強調的一點是長期堅持，因為這是中國企業(yè)在2002世界杯營銷中曝露出的最大問題，我們的企業(yè)喜歡一步登天、喜歡急功近利。因為堅持長期穩(wěn)定的贊助，從邏輯上講，可以使品牌與活動的結合更為緊密，可以用較少的投資在長時間內取得良好的效果，很容易就能在認知上形成一種天然聯(lián)系。這也就是那些跨國公司為什么總是熱衷于贊助每一屆世界級賽事的原因所在！案例五、健力寶，產品營銷還是產業(yè)營銷？事件：健力寶游戲市場 2002年1月15日，廣東健力寶以一紙協(xié)議落入浙江國際信托投資公司的懷抱，這宗數(shù)月來已被傳得沸沸揚揚的重組事件終于塵埃落定。浙江國際信托投資公司售讓了廣東健力寶飲料廠持有健力寶集團公司75%的股權，金額3.38億元。 當一切都已浮出水面的時候，作為幕后的當家人，資本出身的張海也就由幕后走到了臺前。張海入主健力寶，就迫不及待地燒起了兩把熊熊的大火： 其一，張海不惜舍掉5-6個億的營業(yè)額，把健力寶麾下非健力寶品牌產品全部停產，3100萬元巨資砸向央視，強勢推出健康的休閑飲料-第5季。第5季炒作遭受的質疑之多，在2002年的營銷界，或許只有腦白金可以媲美，主要緣由不外乎于渠道建設滯后以及品牌定位的模糊。其二，投資4000萬元與香港輝遠投資公司和寶豐縣國有資產管理公司，共同組建寶豐酒業(yè)有限公司。宣稱，2003年將投入2個億整合渠道和進行廣告推廣，把寶豐酒打造成全國知名白酒。 張海如此大手筆，不禁叫人猜疑，資本玩家出身的張海能否成為實業(yè)的高手？他所言的建立寶豐酒的強大渠道是不是又在做秀給投資者看。 成功營銷視點：品牌運營之敗 2002年的實績表明，第5季的市場效果不僅遠遠遜色于百事可樂推出的百事清檸、可口可樂推出的酷兒果汁，也大大遜色于統(tǒng)一集團推出的鮮橙多、蘋果多等。沒料，就不要耍酷！奧美為第5季策劃的這一精彩廣告，正成為對張海自己最酷的調侃。何以如此？ 敗筆一：品牌未落地 無論第5季廣告攻勢上占盡多少風頭，形象定位有多酷，但是一個品牌能靠什么占領市場？產品才是承托品牌的真正載體，再酷的名字，畢竟不能當飲料喝。當?shù)?季聲勢浩大的廣告全面鋪開時，旺季的飲料市場卻不見第五季產品的蹤影，更不見配套的口感試驗，貼身的消費者促銷等。而飲料營銷的不變規(guī)則：讓消費者嘗試是永恒的傳播利器。 從飲品本身看，口味與時尚是消費者選擇的重要因素。反觀第5季，其產品、包裝等，與其他飲料相比，全無獨特之處，強勢的廣告讓第5季懸浮于空氣之中，無法落地。 敗筆二：品牌沒生根 品牌之根，就是品牌的核心價值，就是能夠打動消費者、支持重復購買的關鍵因素。 第5季既然未能在產品層面上尋求到迎合消費者需求的創(chuàng)新，就必須要在品牌內涵上有更為厚實的東西來支撐，以投消費者之所好。 但第5季倡導的時尚休閑，從概念到營銷都十分空泛，讓消費者無法真正感知第5季究竟是什么？更何況，在第5季麾下，產品線涵蓋了水、果汁、茶和碳酸飲料等4大類、15種口味、5種包裝，共21個規(guī)格，幾乎覆蓋了現(xiàn)在市場上流行的大部分飲料品種，使內涵原本就很少的第5季，更加模糊、空泛。 敗筆三：品牌不開花 把住消費者的脈，利用和消費者近距離的溝通方式鼓動消費者購買，那才是飲料行銷的真正市場之道。 第5季，選擇的則是一個讓消費者無法聯(lián)想的太空人，用幾個玩滑板的奇裝異服的少年來體現(xiàn)第5季品牌酷的主張。即使百事可樂也有類似的品牌訴求，但是百事可樂的訴求是建立在長年的品牌積累之上的。第5季作為一個新品牌，關鍵是要讓消費者了解產品。想跳躍產品訴求階段，直接玩品牌主張，但是第5季的品牌之花沒有開就要凋謝。 第5季作為一個新品牌，關鍵是要讓消費者了解產品。想跳躍產品訴求階段，直接玩品牌主張，但是第5季的品牌之花沒有開就要凋謝。 產業(yè)圈錢，勝利者的游戲？ 李經緯與張海的最大差別在于，李經緯玩的是產品，靠產品賺錢。張海玩的是資本，用錢賺錢。如今的張海，玩的則是企業(yè)，謀求以產業(yè)賺錢。這是一條全新的營銷之路。華人中，李嘉誠是產業(yè)營銷的高手。在此，不妨對張海全新的產業(yè)營銷哲學，做一點基本解析。 解析之一：資本秀是做給誰看的？ 無論是狂推第五季，還是進軍寶豐酒業(yè)，無論是投資足球，還是勇奪飲料標王，每到一處，張?？偛煌涀约旱馁Y本秀，儼然一副資本大亨、資本玩家的派頭。那么，張海的資本秀究竟是做給誰看的呢？記得第5季廣告播出時，產品遲遲不上市，一位熟悉張海的人士曾一語道破：這個廣告本來就不是做給消費者看的，而是做給投資者看的。資本秀也當如斯。 解析之二：資本游戲在游戲誰？ 張海的資本秀，是以拋出資本為代價的。資本從何而來？據(jù)報道，有凱地系背景的張海，入主健力寶后，即從工商銀行獲得了5億元的融資額度。2月后，健力寶又從銀行獲得3.2億人民幣和1000萬美元的本外幣中長期貸款。其中建設銀行貸2.6億元，農業(yè)銀行佛山分行貸6000萬元，福建興業(yè)銀行貸1000萬美元。據(jù)講，健力寶這次募集的4億元貸款，90%以上用在置換銀行債務，將短期換成中長期。而據(jù)環(huán)球企業(yè)家披露，健力寶近遠期負債高達14億人民幣。事實上，健力寶的負債究竟有多高，恐怕只有張海等極少數(shù)高層清楚。至于什么時候能還上，或許連張海心里都沒有底。資本的游戲，究竟在游戲誰，明眼人一看便知。 解析之三：賺錢的通路究竟在哪里？ 無論是做實業(yè)，還是做資本，目的都是賺錢。張海的賺錢之路在何方？一是做大做強控制健力寶，謀求健力寶上市，通過股市圈錢。只不過眼前的健力寶實力不足，加之香港和內地的股市仍比較低迷，尚未進入資本圈錢的最佳時機，只能蓄勢待發(fā)。此為張海長線圈錢戰(zhàn)略。二是以健力寶為載體，利用不斷增長的國內飲料消費市場，謀求與國際資本合作，進而加速推進健力寶上市。通過合作與上市雙重賺錢。三是苦心經營健力寶，推進健力寶整體素質的提升，使其進入良性發(fā)展的軌道，伺機賣給未來的投資者，當然要賣出一個好價錢。 解析之四：張海能否真正實現(xiàn)自我角色轉型？ 現(xiàn)在的張海，必須要首先學會做實業(yè)，實現(xiàn)從做資本到做實業(yè)的角色轉型，這絕非一件易事。張海的第一次出手，就有濃重的模仿痕跡。想當初李經緯借1984年洛杉機奧運會，推出了運動飲料健力寶，曾一度躍升為國內碳酸飲料第一品牌。張海在2002年世界杯足球賽期間，推出休閑飲料第5季，十足在效仿當年的李經緯。 張海自己也承認：從資本的角度來說，一定要看得遠，從實業(yè)的角度來說，要看得準、看得細、看得透。但他入主健力寶后的一系列舉措，顯然沒有擺脫投資者的行事風格。有人警言：企業(yè)的成長有它的規(guī)律，而不是資本規(guī)律，做資本可以大進大出，而做產業(yè)要養(yǎng)精蓄銳、一點一點改進。如果張海不參透中國產業(yè)市場，健力寶遲早是要失敗的。 企業(yè)的成長有它的規(guī)律，而不是資本規(guī)律，做資本可以大進大出，而做產業(yè)要養(yǎng)精蓄銳、一點一點改進。如果張海不參透中國產業(yè)市場，健力寶遲早是要失敗的。 解析之五：1的后面能否真的不斷添上零？ 張海不止一次說：我們很多合作者一直在國外市場做資本，有著豐富的投資經驗。大家不愿單純做資本，那是小蠟燭，大風一吹就容易滅。必須有實業(yè)支撐，那就是產業(yè)的大火，風越吹火越旺。 張海的思路是，做強一個產業(yè)，把它當作1，然后通過資本在1的后面不斷地加零?，F(xiàn)在張海選擇的1，就是健力寶的健康飲料產業(yè)。用張海的話說：往后面加零不是我們能說了算的，標準不在自己手里。我們大的做不了，但是做做汽水、賣賣汽水還可以。 或許一切非張海那么樂觀。今日的飲料市場，是高手云集。更何況，團隊建設、品牌培植、通路鋪設、客戶培養(yǎng)、信譽打造、口碑建立全非一日之功，不僅需要有強大的資本做后盾，更需要有非凡的經營智慧做先導、非凡的毅力做后盾。 添零易，創(chuàng)1難。張?，F(xiàn)在不是要從1開始，而是要從零開始，從負數(shù)開始，一步一個腳印做企業(yè)，才能最終實現(xiàn)自己的產業(yè)營銷之夢。 案例六：平價藥店掀起價格沖擊波事件：平價藥店遭遇重挫 2002年8月31日，作為江西第一家平價藥房的開心人大藥房在南昌首次亮相。開心人承諾：16大類、5000多種藥品售價比國家核定零售價平均低45%。開心人開張五天，每天客流量超過1萬人，最高日銷售額達10萬元。開心人經媒體報道在南昌城內一夜成名。 9月24日，200多名供貨商在醫(yī)院、藥店等聯(lián)手施壓下，突然從開心人集體撤貨，有的還自己掏錢買走自己的藥品。一位供貨商說：我如果不來撤貨，其他藥店就會威脅我，不銷售我的藥。 與此同時，惡意的投訴舉報致使工商等執(zhí)法部門對開心人頻繁檢查，據(jù)說有人質疑開心人有不規(guī)范經營行為。開心人的經營受到重挫。期間威脅電話更是不斷：要么調價，要么關門。 對于此類平價藥店的出現(xiàn)，業(yè)界是褒貶不一，各執(zhí)一詞。它的出現(xiàn)打破了原有的市場平衡，被同行視為是一種搶錢行為，因此受到了同行業(yè)者的質疑與排擠，除了供貨商的圍攻，在武漢、成都，甚至有藥品平價超市遭打砸搶、遭火焚。 面對此景我們要問：導致開心人平價藥店受到供貨商圍攻的原因是什么？國家連續(xù)11次對藥品實行降價，但是消費者并沒有感受到藥品價格的下調，藥品價格虛高，原因何在？藥品價格黑洞在哪里？ 成功營銷視點：平價藥店，藥價因何而平？ 一般醫(yī)藥產品進入零售藥店的通路要經過以下幾個環(huán)節(jié)： 生產企業(yè)-總經銷-大區(qū)或省級代理-地市級代理-醫(yī)藥批發(fā)公司-配送中心-藥店-消費者。 環(huán)節(jié)過多，層層剝利，藥品到消費者手里價格就自然高得驚人。而平價藥店直接從廠家或者大型批發(fā)企業(yè)進貨，直達消費者，省卻了中間環(huán)節(jié)，藥價因此可以大幅下降。另外平價藥店的房租低廉，裝修簡單，勤進快銷成了他們應對藥店競爭的制勝手段，而且平價藥店多是現(xiàn)款進貨，這樣還可以獲得10%左右的返利。 由此可見，藥品價格的黑洞就是在煩瑣的通路環(huán)節(jié)中。環(huán)節(jié)過多，需要分配的利益自然相對就多，價格虛高的原因也在這里。同時，也正是由于這些內傷，大型連鎖藥店鎖住了藥品價格。 而平價藥店以較低的價格迎合了消費者的需求，普遍受到消費者的歡迎。其生意的興隆，證明了它們生逢其時。只有精簡中間流通環(huán)節(jié)，降低采購成本，將醫(yī)藥流通的利潤攤薄，擠掉藥價虛高的水分，還百姓一個透明規(guī)范的藥品市場，才是目前藥品經營企業(yè)尤其需要注意的事情。 為什么會有平價藥店的出現(xiàn) 藥品的價格在過去的競爭中并不占主要優(yōu)勢，消費者對藥品的質量更為關注，而連鎖藥店因為統(tǒng)一規(guī)范的管理，確保藥品質量得以蓬勃發(fā)展，消費者此時高價購藥其實也是一種無奈之舉(藥價都這么高，沒有選擇余地)。但是隨著國家連續(xù)11次對藥品進行降價，媒體對藥品價格依然虛高的熱衷報道，使得消費者對藥品價格變得極為敏感，并且在心里已經有了一個降價預期。而國家又不斷地加大藥品質量的監(jiān)控力度，價格逐漸取代了質量，成為消費者購藥的首選因素。 降價，對于企業(yè)是一種十分廉價的市場策略，因為其具有見效快，成本低，非常直接、簡單的優(yōu)點。而且，在藥價虛高不下之時，出現(xiàn)了平價藥店，不啻于平地驚雷，廣告效果可想而知。 從平價藥店的角度來看，自2001年底，各地相繼解凍了封停兩三年的零售藥店開辦申請，進一步取消進入壁壘，以及醫(yī)藥流通領域豐厚的利潤回報，致使藥店的數(shù)量急劇膨脹，競爭也隨之加劇。 由于消費者對藥品的價格具有較高的敏感度，降價對于企業(yè)是一種十分廉價的市場策略，因為它具有見效快，成本低，直接簡單的優(yōu)點。而且，在藥價虛高不下之時，出現(xiàn)了平價藥店，不啻于平地驚雷，廣告效果可想而知。 目前市場上近90%的藥價已經放開，實行市場自由調節(jié)價，藥品降價已是必然。當降價已是大勢所趨、不可避免時，率先降價就能取得極大的市場優(yōu)勢，平價藥店應運而生。只不過這些合理的降價行為，在今天這個比較敏感、紛亂的市場發(fā)展階段，容易導致價格戰(zhàn)。 從市場發(fā)展來看，平價藥店的出現(xiàn)正是市場競爭的產物。藥店降價純粹是市場行為。降價是正常的，不降價、不競爭才是不正常的。平價作為企業(yè)的一種市場營銷方式，在保證藥品質量的前提下，只要不搞欺詐行為和惡性競爭，賣價符合國家規(guī)定，不低于成本價，就是合理的。 況且，平價商店早已是一種常規(guī)的零售業(yè)態(tài)模式，只是剛剛借鑒到藥店而已。然而，正如有人所說，平價藥店是在充滿中國特色的市場情況下產生的，它所面對的是一個龐大而保守的利益集團，因此，平價藥店的成長必會飽受挫折。這一點從開心人大藥房的遭遇就可以窺得一二。 由此看來，平價藥店是市場競爭的必然階段，這一步遲早要走。 平價藥店，將導致藥品流通重新洗牌？ 為了讓虛高的藥價降下來，現(xiàn)在相關的各個環(huán)