中糧集團戰(zhàn)略十步法.ppt

戰(zhàn)略十步法 戰(zhàn)略部 戰(zhàn)略管理流程 戰(zhàn)略思考十步法 描述遠景及企業(yè)使命市場環(huán)境及行業(yè)結構的分析競爭對手分析及競爭對手信息系統(tǒng)的建立客戶群細分及價值鏈分析自我能力分析及目標的時段性定位 戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略定位相吻合的其他戰(zhàn)略及資源配置管理效率及管理工具的實施構建成本領先或差異化的競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略目標推進中不斷反思 調整 戰(zhàn)略思考十步法 第一步描述遠景及企業(yè)使命 中糧的使命和愿景 使命 愿景 戰(zhàn)略 我們奉獻營養(yǎng)健康的食品 高品質的生活空間及生活服務 使客戶 股東 員工價值最大化 建立主營行業(yè)領導地位 集團有限相關多元化 業(yè)務單元專業(yè)化 戰(zhàn)略思考十步法 外部分析 行業(yè)分析 微觀競爭分析 第二步市場環(huán)境及行業(yè)結構分析 外部分析 內部分析 行業(yè)外部分析 PESTLE模型外部因素評價矩陣 行業(yè)總體分析行業(yè)結構分析五力模型 技術因素法律因素環(huán)境因素 政治因素經濟因素社會因素 外部宏觀因素對行業(yè)未來發(fā)展趨勢的影響 行業(yè)經濟特征行業(yè)驅動因素行業(yè)風險識別行業(yè)長期獲利能力 外部環(huán)境分析 哪些外部環(huán)境因素正在影響行業(yè) 在當前 哪些因素的影響最重要 未來幾年呢 分析環(huán)境影響的PESTEL 政治的對外貿易規(guī)定 政府穩(wěn)定性 政府補貼水平 國際關系 WTO規(guī)定 經濟的經濟周期 GDP趨勢 匯率 稅率 利率 貨幣供給 通貨膨脹 股票市場 失業(yè)率 可支配收入 外國經濟 能源適用性 成本 財政政策 技術的政府對研究的投入 政府和行業(yè)對技術的重視 新技術的發(fā)明和進展 技術傳播速度 折舊和報廢速度 互聯(lián)網(wǎng)技術 通信 生物制藥 新材料 新能源 環(huán)境的社會環(huán)境 生態(tài)環(huán)境等的變化對行業(yè)邊界的界定 對替代產品 環(huán)境保護 安全生產方面對行業(yè)的影響 社會文化的人口統(tǒng)計 收入分配 社會穩(wěn)定 生活方式的變化 對工作和休閑的態(tài)度 教育水平 消費習慣 環(huán)境污染 對產品質量和服務的態(tài)度 法律的壟斷法律 環(huán)境保護法 稅法 勞動法 專利法 外部因素評價矩陣 評分4 代表反應很好 3 代表反應超過平均水平 2 代表反應為平均水平 1 代表反應差 UST公司外部因素評價矩陣應用示例 評分4 代表反應很好 3 代表反應超過平均水平 2 代表反應為平均水平 1 代表反應差 行業(yè)總體分析 經濟特征 驅動因素 風險 技術變革速度產品差異化程度規(guī)模經濟可能性學習和經驗效應生產能力利用高低是否決定成本生產效率必要的資源以及進入和退出的難度行業(yè)平均贏利水平是高于還是低于平均水平 市場規(guī)模市場增長速度及周期中的階段競爭對手的數(shù)量及規(guī)模購買者的數(shù)量及規(guī)模前向及后向整合的程度分銷渠道的類型競爭角逐的地理范圍 技術擴散行業(yè)的日益全球化成本和效率變化差異化產品政策變化社會關注 生活方式的變化不確定性和商業(yè)風險降低 行業(yè)長期增長率的變化買主及買主使用產品方式的變化產品革新技術革新營銷革命大廠商的進入或退出 行業(yè)未來的風險和不確定性整個行業(yè)面臨的問題的嚴重程度 問題 高增長行業(yè)是高吸引力行業(yè)高技術 高創(chuàng)新行業(yè)是高吸引力行業(yè) 行業(yè)結構分析 五力模型 每一個力量的強弱程度都影響著行業(yè)盈利能力五個力量共同決了行業(yè)結構穩(wěn)定的行業(yè)結構決定了行業(yè)長期的獲利能力對于每一個力量如何影響行業(yè)獲利能力 力量的強弱 力量的強弱程度是短期變化還是長期變化 哪些因素可以影響力量的強弱 新進入者威脅 供應商議價能力 買方議價能力 替代產品或服務的威脅 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 新進入者威脅 如果新進入者威脅大 行業(yè)內企業(yè)會 影響新進入者威脅力量的7個因素規(guī)模經濟需求方規(guī)模效應轉換成本資本需求與規(guī)模無關的現(xiàn)有優(yōu)勢限制性政策預期報復行為 影響新進入者威脅的要素 規(guī)模經濟 現(xiàn)有企業(yè)可以形成規(guī)模經濟 來強化自身地位 鞏固進入壁壘什么是規(guī)模經濟 通過加大產量 把固定成本分攤到更多的產品上 使得單位成本更低 從而產生規(guī)模經濟 企業(yè)基礎設施 人力資源管理 技術開發(fā) 采購 內向物流 原材料物流 生產運營 外向物流 成品物流 市場銷售 服務 利 潤 利 潤 基本活動 輔助活動 需求方規(guī)模效應 benefitofscale 也稱為 networkeffect 當購買者對狗公司產品的支付意愿隨該公司客戶數(shù)的增加而提高 沒有人會因采購IBM電腦而被解雇 網(wǎng)上購物之所以選擇taobao 是因為該網(wǎng)站提供了最有可能成交的交易伙伴需求方規(guī)模效應可以組織新競爭者進入市場 會降低客戶從新進入企業(yè)購買產品的意愿 同時使新進入者在建立大規(guī)模的客戶群之前無法收取較高的價格對我們的啟示 比如 606 大悅城 影響新進入者威脅的要素 需求方規(guī)模效應 轉換成本 switchingcost 是指購買者由于更換供應商而帶來的固定成本由于購買者在更換供應商的過程中 可能要更改產品規(guī)格 重新培訓員工使用新產品 或者調整流程或信息系統(tǒng)等 轉換成本越大 新進入者就越難獲得客戶SAP的ERP系統(tǒng)招商銀行對于食品原料 品牌消費品行業(yè) 通常購買者更樂于去嘗試新鮮事物 所以這些行業(yè)的轉換成本很低 從這個維度來看 新進入者威脅就比較大 影響新進入者威脅的要素 轉換成本 影響新進入者威脅的要素 資本需求 參與競爭需要投入大量的財力 這將對新進入者產生威懾 新競爭者可能要對固定設施進行投資 還要投入資金用于建立庫存 人員投入等 如果必要的資本性支出很大 回收期較長 此行業(yè)的進入壁壘就非常高但是 通常對于高回報的行業(yè) 投資收益想到那個客觀并且有望繼續(xù)保持下去 投資者就會熱情追捧 為新進入者提供必要的資金資金是最大的問題 也最不是問題 影響新進入者威脅的要素 規(guī)模無關的現(xiàn)有優(yōu)勢 不管企業(yè)規(guī)模如何 現(xiàn)有企業(yè)都可能擁有潛在進入者無法獲得的成本或質量優(yōu)勢專有技術獲得優(yōu)質原材料的優(yōu)先權搶先占據(jù)最有利的地理位置龐大穩(wěn)定的渠道成熟的品牌標志高生產效率的經驗積累新進入者需要努力回避這些優(yōu)勢招商銀行沃爾瑪 影響新進入者威脅的要素 限制性政策政府政策能直接阻礙或推動進入行為 并提高或降低其他進入壁壘政府可以通過執(zhí)照審批 限制外商投資等手段 直接限制甚至禁止企業(yè)進入某些行業(yè) 如 油脂加工 生化能源等政府可以采取政府補貼 稅收優(yōu)惠等直接方式 或給業(yè)內公司提供基礎研究資金等間接方式使行業(yè)進入更為容易預期報復行為潛在進入者對現(xiàn)有企業(yè)硬度態(tài)度的預測 也會影響到他們的進入決策 小結 影響新進入者威脅力量的7個因素規(guī)模經濟需求方規(guī)模效應轉換成本資本需求與規(guī)模無關的現(xiàn)有優(yōu)勢限制性政策預期報復行為對于進入者威脅力量的分析 可以從兩個面進行思考作為業(yè)內企業(yè) 在制定戰(zhàn)略的過程中 應積極思考 對上述各個方面強化優(yōu)勢 提高壁壘 作為擬進入者 要創(chuàng)造性地提出商業(yè)模式 避開現(xiàn)有企業(yè)的優(yōu)勢 充分分析可能的報復行為 對整個競爭態(tài)勢 行業(yè)獲利能力有一個動態(tài)的思考 供應商議價能力 強勢供應商可以收取更高的價格 限定質量或服務標準 或者將成本轉嫁給行業(yè)參與者 從而為自己獲取更多的價值微軟通過提高操作系統(tǒng)的價格 削弱了個人電腦制造商的獲利能力決定供貨商議價力量強弱的4個因素賣方行業(yè)的集中度大于買方行業(yè)供應商群體的收入并不主要依賴于這個行業(yè) 如果某個行業(yè)在供應商的銷量 利潤中占到很大比重 供應商也會通過合理定價來保護行業(yè) 并在研發(fā)等活動中提供支持行業(yè)參與者更換供應商將面臨轉換成本供應商提供的產品或服務是差異化的 或者鮮有替代品 買方議價能力 強勢客戶 極強市供應商的對立面 他們可以壓低價格 要求企業(yè)提高質量或提供更多服務 并跳動行業(yè)競爭者互相競爭 從而削弱行業(yè)獲利能力決定買方議價力量強弱的2個因素買方很少 或者單個賣方的購買量相對單個供應商的規(guī)模來說很大行業(yè)產品標準化或無差異 直接導致買方不需轉換成本就可更換供應商影響買方對價格敏感的3個因素買方購買的產品在其成本結構或采購預算中占很大比重買方群體利潤低 現(xiàn)金緊張買方產品或服務的質量不受行業(yè)產品影響 小結 供貨商及買方的議價能力閑置了業(yè)內企業(yè)的獲利能力當供貨商或買方的獲利能力遠高于行業(yè)獲利水平是 就會發(fā)生前后或后向整合這里的獲利能力不是指利潤的絕對額度 銷售回報率 利潤增長率等指標 我們始終要關心的是投資回報水平買方可能是個人消費者 B2B客戶或其它中間客戶 中間客戶能影響下游客戶的購買決策 因此擁有較大的議價能力 替代品威脅 產品功能的替代糖和甜味劑 視頻會議和出差 電子郵件和特快專遞當產品定位不同時 替代品也不同中茶的茶葉產品定位為飲料類產品時 替代品是咖啡 軟飲 水等定位為高端禮品時 替代品是煙 酒 保健品等不同的產品定位 決定了不同的潛在替代品 也就決定了企業(yè)應采取的策略 替代品威脅 對替代品威脅的分析應積極關注相關行業(yè) 科技進步帶來的影響當下游買方行為發(fā)生變化時 會出現(xiàn)新的替代品機票代理 旅行社VS航空公司網(wǎng)站 ctrip等旅行網(wǎng)站公寓取代單戶住宅 草坪保養(yǎng)服務就被替代了其他行業(yè)的變化 出現(xiàn)新的替代品塑料行業(yè)對性能的持續(xù)改進使他們在許多汽車零部件生產中取代了鋼鐵科技進步帶來新的替代品Skype等網(wǎng)絡電話VS固定電話網(wǎng)絡視頻點播VS影像出租 電視 現(xiàn)有競爭對手之間的對抗 對于現(xiàn)有業(yè)內競爭對手之間的對抗力量分析應關注兩個方面 力量的強度和維度 強度和維度共同決定了行業(yè)的獲利能力當競爭者數(shù)量眾多 規(guī)模實力旗鼓相當或者行業(yè)增長緩慢等情況下 競爭力量通常比較強市場上最激烈的競爭就是價格戰(zhàn) 在下列情況下 比較容易出現(xiàn)價格戰(zhàn)競爭者的產品或服務幾乎相同 而且買方沒有什么轉換成本固定成本高企 邊際成本趨低產品具有易逝性 現(xiàn)有競爭對手之間的對抗 維度 競爭對抗可以在價格 產品 服務 交貨及時性 品牌等各個維度展開當所有的競爭者都想滿足相同的需求 在相同的屬性上展開競爭時就形成了零和競爭削減競爭對抗力量的強度可以通過兩個方法 在不同維度的競爭在同一個維度上面向不同的市場細分競爭 五力模型分析的典型步驟 界定相關行業(yè)這個行業(yè)有那些產品 哪些產品屬于另一個不同的行業(yè) 競爭的地理范圍是什么 確定行業(yè)參與者 并將他們劃分為不同的群體誰是買方和賣方群體 供應商和供應商群體 競爭者 替代品 潛在進入者 五力模型分析的典型步驟 續(xù) 評估每種競爭力量的基本動因 以確定哪些力量是強勢 哪些是弱勢 原因何在確定整體行業(yè)結構 并檢驗分析結果的一致性為什么獲利能力是當前這個水平 哪些力量控制著獲利能力 行業(yè)分析是否與實際的長期獲利能力一致 獲利能力強的競爭者在五力格局中是否處于更有力的位置 分析每種力量的近期和未來可能變化 包括積極和消極的變化 指出行業(yè)結構中可能受競爭對手 新進入者或本企業(yè)影響的方面 行業(yè)競爭壓力圖 現(xiàn)有競爭對手 顧客討價還價能力 供應商討價還價能力 潛在進入者 替代品開發(fā) 強壓力圈 中壓力圈 弱壓力圈 企業(yè)生存空間 總結 市場環(huán)境及行業(yè)結構分析 作為戰(zhàn)略十步法的第二步 它的作用和意義是非常關鍵的是整個戰(zhàn)略制定的基礎和出發(fā)點它不是單純?yōu)榱苏f明行業(yè)的吸引力 是為了幫助企業(yè)識別行業(yè)變化和機遇 明確自身定位 更好地制定策略以前瞻性的構造和利用機遇是與后續(xù)的戰(zhàn)略舉措緊密結合的 戰(zhàn)略是在外部與內部相結合的情況下因地制宜的作出的決策 而不是單純的主觀意愿 微觀競爭分析 第三步 競爭對手分析及競爭對手信息系統(tǒng)的建立 和第四步 客戶群細分及價值鏈分析 是對現(xiàn)行市場環(huán)境下的競爭形勢分析 它更貼近于競爭對手和客戶 相比第二步的行業(yè)機構分析 更微觀 更細節(jié) 更深入分類客戶 區(qū)隔市場 識別潛在市場上機遇 挖掘并定位細分市場關注細分市場 目標市場上每個競爭對手的詳細信息和動態(tài)行業(yè)結構性的變化通常是離散的 而微觀市場競爭和客戶的變化通常是潛移默化 日積月累的 需要更細致的信息收集工作 日常的跟蹤和積累非常重要 微觀競爭分析 分類客戶 區(qū)隔市場不僅僅是根據(jù)年齡 性別 職業(yè)等人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)因素進行分類關注所在行業(yè)的客戶購買行為及其背后的驅動因素明確價值最大的客戶群 并深入了解客戶的需求 不同客戶群所在市場吸引力評估 評分1 較大的劣勢 2 較小的劣勢 3 較小的優(yōu)勢 4 較大的優(yōu)勢 價值鏈及客戶群復合定位矩陣 VCCP矩陣 CA服務所有客戶群專著單一價值鏈環(huán)節(jié)型 1 決定企業(yè)向哪些客戶群提供產品或服務 2 決定企業(yè)為客戶提供什么廣度和深度的產品和服務 競爭對手分析及競爭對手情報系統(tǒng)的建立 主要競爭對手有哪些 主要競爭對手的優(yōu)勢和劣勢是什么 主要競爭對手的目標和戰(zhàn)略是什么 本行業(yè)主要競爭對手銷售額及盈利的變化趨勢 原因是什么 主要競爭對手如何對影響本行業(yè)的主要因素作出反應 考慮主要競爭對手的狀況 我們的產品和服務如何定位 我們在本行業(yè)保持競爭地位的關鍵因素是什么 提供產業(yè)和競爭對手的基本情況確認競爭對手易受攻擊的領域 并評估我們的戰(zhàn)略行動對競爭對手可能產生的影響確認競爭對手可能采取的可能威脅到我們市場地位的舉措 關鍵問題 目的 競爭對手信息收集流程 收集實地資料 收集出版資料 編輯資料 給資料分類 消化分析 向戰(zhàn)略制定者通報 為戰(zhàn)略制定者而進行的競爭對手分析 銷售人員工程人員分銷渠道供應商廣告機構從競爭對手處雇傭的人員專業(yè)會議商會市場調查公司證券分析家其它 來源 文章競爭對手所在地的報紙招聘廣告政府文件管理層的演講分析家的報告送交政府和監(jiān)管部門的檔案專利記錄法庭記錄其它 界定行業(yè)關鍵成功因素 技術相關 制造相關 分銷相關 市場相關 高效的技術支持禮貌的客戶服務定單滿足率高產品線寬 產品有選擇余地商品推銷技巧有吸引力的產品包裝和款式保修和保險廣告已經具有的市場份額及其影響力 其他相關 低成本生產能力固定資產高利用率低成本工廠選址足夠嫻熟的勞動力勞動生產率高低成本產品設計或工藝流程個性化定制能力 科研能力 對高科技企業(yè)非常重要 產品革新能力在特定技術上的專有技能運用INTERNET發(fā)布信息 承接定單 送貨或提供服務的能力 強大的分銷網(wǎng)絡在零售商貨架上充足的空間擁有自己的分銷渠道和網(wǎng)絡分銷成本低響應速度快 公司形象 聲譽總成本低優(yōu)越的選址融資能力專利保護 技能相關 勞動力技能水平高質量控制訣竅設計方面的專有技能新產品開發(fā)及改進產品快速上市組織能力信息系統(tǒng)快速響應市場變化的能力經驗豐富嫻熟的使用新技術的能力 競爭態(tài)勢矩陣 CPM 評分1 較大的劣勢 2 較小的劣勢 3 較小的優(yōu)勢 4 較大的優(yōu)勢 三家化妝品公司的競爭態(tài)勢矩陣示例 評分1 較大的劣勢 2 較小的劣勢 3 較小的優(yōu)勢 4 較大的優(yōu)勢 Formule1酒店的價值曲線 餐飲設施建筑美感大堂客房大小前臺服務的便利性客房的家具及便利設施床位質量衛(wèi)生客房安靜程度價格 產品或服務的要素 相對水平 低 高 Formule1 普通一星級酒店 普通二星級酒店 美國西南航空公司的價值曲線 西南航空公司的戰(zhàn)略輪廓線與短途航空業(yè)中的其它也截然不同 實際上 它與汽車運輸?shù)墓餐庍h遠超過了它與其他航空公司的相同之處 思考題 請畫出本公司及對手的各產品或服務的價值曲線產品或服務的哪些要素是這類客戶最關心的 戰(zhàn)略思考十步法 第五步企業(yè)自我能力分析 企業(yè)能力系統(tǒng) 財務會計通過財務比率分析 企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢何在 能夠獲得短期資金嗎 能夠通過發(fā)行股票或者舉債獲得長期資金嗎 有足夠的流動資金嗎 財務預算過程有效嗎 股利支付政策合理嗎 同投資者及債權人之間的關系融洽嗎 財務團隊素質過硬嗎 研究與開發(fā)是否擁有研究與開發(fā)所需要的資金 設施是否齊備 如果委托外部研究開發(fā) 在成本效率方面是否合算 研發(fā)人員勝任工作嗎 研發(fā)資源分配是否有效 是否有管理信息系統(tǒng)和計算機系統(tǒng) 研發(fā)部門與企業(yè)其他部門之間的溝通是否富有成效 現(xiàn)有產品是否有很強的技術競爭力 計算機信息系統(tǒng)管理人員都使用計算機系統(tǒng)進行決策嗎 信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)定期更新嗎 各職能部門的管理人員都向信息系統(tǒng)提供輸入信息嗎 戰(zhàn)略管理人員熟悉競爭對手的信息系統(tǒng)嗎 信息系統(tǒng)操作方便嗎 向信息系統(tǒng)使用人員提供計算機培訓嗎 不斷更新信息系統(tǒng)的內容并改進操作方法嗎 生產運作供應商可靠 要價合理嗎 設施 設備 機器和辦公條件是否完備 庫存控制政策和流程是否有效 質量控制政策和流程是否有效 設施 資源和市場是否按照戰(zhàn)略要求進行了部署 企業(yè)是否有技術核心能力 管理是否引入了戰(zhàn)略管理的概念 目標是否可以衡量且易于溝通 管理層是否開展了計劃管理工作 是否進行了適當?shù)氖跈?組織架構是否合適 工作說明和工作規(guī)范是否清楚 員工士氣是否高漲 員工流動和缺勤率是否很低 企業(yè)獎勵與控制機制是否有效 營銷市場細分有效嗎 定位適當嗎 市場份額有增長嗎 分銷渠道可靠并有效率嗎 擁有有效的營銷組織嗎 開展營銷研究工作嗎 產品質量和客戶服務是優(yōu)質的 產品和服務的定價合適嗎 擁有有效的促銷 廣告和公關戰(zhàn)略嗎 營銷計劃和經費預算有效嗎 營銷團隊素質能力過硬嗎 示例 內部因素評價矩陣 IFE 評分1 較大的劣勢 2 較小的劣勢 3 較小的優(yōu)勢 4 較大的優(yōu)勢 塞克斯雜耍公司 CircusCircusEnterprises 內部因素評價矩陣示例 評分1 較大的劣勢 2 較小的劣勢 3 較小的優(yōu)勢 4 較大的優(yōu)勢 在完成內外部分析的基礎上 匹配 權衡明確企業(yè)定位 制定企業(yè)戰(zhàn)略 第2步市場環(huán)境及行業(yè)結構分析 第3步微觀競爭態(tài)勢分析 第4步客戶群細分 階段1 外部分析 第5步自身能力分析 階段2 內部分析 第6步定位 戰(zhàn)略規(guī)劃 階段3 匹配 第1步使命和愿景 戰(zhàn)略思考十步法 內部外部矩陣 落在1 2 4的區(qū)域 說明業(yè)務單元內部優(yōu)勢明顯 外部機會較多 應該采取增長和開拓型戰(zhàn)略 可以采用的戰(zhàn)略組合為 前向一體化 后向一體化 水平一體化 市場滲透 市場開發(fā)和產品開發(fā) 落在3 5 7的區(qū)域 說明業(yè)務單元內部優(yōu)勢不明顯 外部機會不多 應該采取鞏固和維持型戰(zhàn)略 如市場滲透 產品研發(fā)等 落在6 8 9的區(qū)域 說明業(yè)務單元內部處于劣勢 外部威脅較大 應該采取收縮或剝離的戰(zhàn)略 利用SWOT模型匹配內外部現(xiàn)狀 ST戰(zhàn)略舉例企業(yè)有足夠的資金和人員銷售自己的產品 內部優(yōu)勢 而當前的經銷商不可靠 ST戰(zhàn)略就是 前向一體化 整合經銷資源 WT戰(zhàn)略舉例企業(yè)擁有過剩的生產能力 內部劣勢 主營業(yè)務所在產業(yè)出現(xiàn)了年銷售總額和利潤水平下降的態(tài)勢 外部威脅 可以采用同心多元化戰(zhàn)略 增加相關的產品和服務 定量戰(zhàn)略計劃矩陣 QSPM 定量戰(zhàn)略計劃矩陣示例 戰(zhàn)略定位 波特在 競爭優(yōu)勢 中提出了總成本領先 差異化和聚焦這三種戰(zhàn)略總成本領先是在價值鏈各個環(huán)節(jié)下的成本優(yōu)化 實施總成本領先戰(zhàn)略的一個必要條件 注重節(jié)約的文化Lloyd sTSB銀行成本 收入比率只有42 而業(yè)內平均比例高達60 產品差異化通常企業(yè)通過改變產品的客觀特性來提高產品在顧客心目中的價值提升消費者的主觀感受 國產MP3產品愛國者 魅族VSiPodNano 聚焦戰(zhàn)略是在特定情境下 比如特定的人群或者產品 的總成本領先或者差異化戰(zhàn)略 總成本領先戰(zhàn)略 新型低成本材料提高采購技術降低成本 材料供應商 研發(fā)中心 制造 分銷 客戶 研發(fā)低成本產品新工藝流程的研發(fā) 改進工藝制造流程優(yōu)化及時制生產質量控制 渠道優(yōu)化銷售費用控制庫存管理 通過客戶反饋了解包裝 功能等方面是否還有降低成本空間 局部方案 整體方案 成本領先 并購競爭對手形成規(guī)模經采用信息系統(tǒng)降低手工作業(yè)成本 提高效率供應鏈整體優(yōu)化 協(xié)作企業(yè)流程再造外包沒有效率的環(huán)節(jié)以降低成本前向或后向整合供應鏈降低交易成本嚴格的管理控制 產品差異化戰(zhàn)略 材料供應商 研發(fā)中心 制造 分銷 客戶 新型獨特材料 獨特產品設計 功能組合 技術水平 外觀 使用方便性 環(huán)保 安全 改進工藝質量控制個性化定制 服務水平 響應時間 到貨及時率 品牌知覺傳達 售后服務客戶關系管理 一體化整合 增強供應鏈控制力 強化差異化采用信息系統(tǒng) 提高服務水平和效率客戶關系管理 局部方案 整體方案 差異化 戰(zhàn)略定位 特里西和威爾斯馬等學者從客戶的角度也歸納出了三種戰(zhàn)略 卓越運營 親近客戶和產品領先卓越運營是指以具有競爭力的價格 最簡便的方式為客戶提供可靠的產品 最大限度壓縮管理費用 取消中間生產步驟 削減交易成本 比如 戴爾親近客戶是指企業(yè)盡最大努力確保每位客戶都能得到真正想要的東西 注重長久的客戶忠誠 追求客戶的終身價值 而非一次交易的價值產品領先戰(zhàn)略是指始終致力于提供一流的產品和服務 這類企業(yè)針對的客戶看中產品的新穎性 獨特性和稀缺性 對時尚和潮流情有獨鐘 這樣的企業(yè)通常有三個特點第一 富有創(chuàng)造力 能夠認可和采納 非本地發(fā)明 第二 能夠迅速地將創(chuàng)意商業(yè)化 其業(yè)務和流程是為速度而設計的第三 即便為了解決某個問題而剛剛推出了新的產品和服務 還會尋找更好的解決方案 戰(zhàn)略定位 普拉哈拉德和哈梅爾提出了 核心能力說 這一戰(zhàn)略定位旨在發(fā)現(xiàn)企業(yè)游刃于不同產品 不同業(yè)務單元和不同市場中所需的 核心能力 培養(yǎng)并強化這種能力佳能案例 樹根 核心能力 樹干 核心產品 樹枝 業(yè)務單元 樹葉 最終產品 戰(zhàn)略定位下細化方案 戰(zhàn)略思考十步法 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略執(zhí)行所需要的保障 愿景目標 公司戰(zhàn)略 運營模式 組織和流程 企業(yè)的愿景和使命企業(yè)的戰(zhàn)略目標 核心競爭力業(yè)務價值主張 最佳運營模式模式建設路徑 核心能力建設組織和流程平臺優(yōu)化 有別于競爭對手的獨特 有利的定位為客戶提供的與眾不同的價值主張指導資源配置 做什么和不做什么指導企業(yè)協(xié)同運作 相互促進具有持久性 可持續(xù)的實施性 真正的公司戰(zhàn)略需要具備 關鍵戰(zhàn)略議題框架 戰(zhàn)略執(zhí)行需要各職能的協(xié)同保障 戰(zhàn)略實施中的管理系統(tǒng)保障 流程 能力保障系統(tǒng)重組 流程再造生產運作 文化 政策保障系統(tǒng)企業(yè)文化政策變革的理念 組織 人員保障系統(tǒng)組織架構人力資源 資源配置系統(tǒng)資源配置 財務會計問題資金籌措預算管理評估企業(yè)價值 計算機信息系統(tǒng)產品銷售供應商管理管理者決策雇員獲取信息部門之間協(xié)調資金管理降低成本 庫存控制 訂單管理 客戶管理 提高服務水平 研究與開發(fā)問題產品技術領先者模仿者低成本生產者 戰(zhàn)略執(zhí)行的可執(zhí)行性 可評價行 影響 實際狀況 通過使用會計系統(tǒng)的數(shù)據(jù)而產生的較強的對過去的依賴傳統(tǒng)的成本會計聚焦在成本中心和產品上財務指標的限制績效指數(shù)重要意義的下降績效指數(shù)和戰(zhàn)略目標間沒有聯(lián)系 不考慮將來的趨勢忽略顧客問題和市場問題指標泛濫行動導向性太少對預算這一全面控制工具的過分要求 戰(zhàn)略的可執(zhí)行性 可評價行 市場 財務 顧客滿意度 有效性 可支配性 持續(xù)時間 不能創(chuàng)造價值的活動 質量 有效性 效率 傳統(tǒng)核心 全面思考方法 革新 知識 靈活性 前景 戰(zhàn)略 績效提升 戰(zhàn)略執(zhí)行的可執(zhí)行性 可評價行 績效要求愿景戰(zhàn)略目標 績效結果反饋 績效提升績效優(yōu)化方案連續(xù)的改進措施管理 績效測定有效性效率 整合的績效管理 誰是我們的客戶 細分市場 價值定位 市場份額客戶 獲得挽留滿意利潤率 目標 指標 目標 指標 目標 指標 目標 指標 我們怎樣增加財務價值 哪方面我們應有不凡表現(xiàn) 內部運作流程方面 財務表現(xiàn)方面 客戶方面 客戶怎樣評判我們 我們怎樣支持業(yè)務需要 主要的業(yè)績表現(xiàn)指標什么樣的財務結果體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖 營業(yè)額增長成本削減 生產率資產利用率 投資戰(zhàn)略 能滿足客戶需要的主要的流程客戶定位客戶獲得產品設計 員工能力信息管理企業(yè)文化 戰(zhàn)略能力方面 產品開發(fā)產品生產產品配送服務 財務績效測評顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加 典型的財務目標涉及贏利 增長和股東價值 這個方面的重點是核心財務指標 它在概括經營單位采取的行動產生的可衡量性經濟結果方面起到了重要作用 這個方面回答了下面這個問題 經營戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否為股東創(chuàng)造更多價值 需要衡量的核心領域銷售額利潤經濟增值凈資產回報率投資回報率現(xiàn)金流等 平衡計分卡要求經理們把自己為客戶服務的聲明轉化為具體的測評指標 這些指標應能反映真正與客戶有關的各種因素 這個方面的重點是公司期望獲得的客戶部分和市場部分 這個方面回答了下面這個問題公司在解釋及實施客戶和市場戰(zhàn)略 并創(chuàng)造最佳未來財務回報率方面做得如何 需要衡量的核心領域市場份額客戶留住率客戶獲得率客戶滿意度客戶利潤率 平衡計分卡測評法的內部流程測量指標應當來自對客戶滿意度有最大影響的業(yè)務流程 這個方面的重點是為了吸引