咨詢公司崗位評價體系大比拼.doc

咨詢公司崗位評價體系大比拼 前不久，接受一家世界500強公司的委托，要求從公司現(xiàn)有崗位中篩選出關鍵性的崗位。這家公司的人力資源的基礎工作已經(jīng)相當完善，剛聘請過國際著名的專業(yè)人力資源管理咨詢公司進行工作分析、崗位體系設置以及崗位評價、制定薪酬與業(yè)績考核體系。但是在同一個職級（特別是部門經(jīng)理以下）的大量崗位中，公司仍然無法確定崗位中哪些是更關鍵的，對公司的戰(zhàn)略意義更強，貢獻更大。為彌補過去崗位評價的不足，我們和客戶形成了一致的意見，完全從崗位工作對公司戰(zhàn)略的貢獻來評估，不再如傳統(tǒng)的崗位評價那樣重視知識、技能、風險等因素。經(jīng)過反復討論，借鑒平衡記分卡在戰(zhàn)略實施中的強大作用，我們建立了一套基于平衡記分卡的評估體系，終于在公司現(xiàn)有崗位中篩選出15%的關鍵崗位，總計近50個。 崗位價值評估為企業(yè)組織建立公平的薪酬體系奠定了基礎無疑日益受到企業(yè)的重視。常用的崗位評估方法有崗位參照法、分類法、排列法、評分法和因素比較法。其中分類法、排列法屬于定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。崗位參照法，顧名思義就是用已有工資等級的崗位來對其它崗位進行評估。分類法與崗位參照法有些相象，不同的是，它沒有進行參照的標準崗位。它是將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責、任職資格的方面的不同要求，將分不同的類別，一般可分為管理工作類、事務工作類、技術工作類及營銷工作類等。然后給每一類確定一個崗位價值的范圍，并且對同一類的崗位進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值。排列法是通過對所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責、任職資格等不同層次的要求進行排序的崗位評估方法。比較科學的崗位排列法是雙崗位對比排列法。評分法是指通過對每個崗位用計量的方式進行評判，最終得出崗位價值的方法。因素比較法不須關心具體崗位的崗位職責和任職資格，而是將所有的崗位的內(nèi)容抽象若干個要素。根據(jù)每個崗位對這些要素的要求不同，而得出崗位價值。比較科學的做法是將崗位內(nèi)容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力|責任及工作條件。評估小組首先將各因素區(qū)分成多個不同的等級，然后在根據(jù)崗位的內(nèi)容將不同因素的不同的等級對應起來，等級數(shù)值的總合就為該崗位的崗位價值。 目前國際上著名的人力資源咨詢公司開發(fā)了不少崗位評價體系。如Hay group，Hewitt Associates（翰威特）、Mercer（美世）、Watson Wyatt（華信惠悅）等。Hay group的海氏系統(tǒng)法是美國工資設計專家Hay在1951年開發(fā)出來的，實質上是一種評分法，認為所有職位所包含的付酬因素可以抽象為三種具有普遍適用性的因素，即智能水平、解決問題能力和風險責任，他設計了三套評價量表，最后將所得分值加以綜合，算出各個工作職位的相對價值。該評估法認為，一個崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔一定的責任，即該崗位的產(chǎn)出。那么通過投入什么才能有相應的產(chǎn)出呢？即擔任該崗位人員的知識和技能。那么具備一定“知能” 的員工通過什么方式來取得產(chǎn)出呢？是通過在崗位中解決所面對的問題，即投入“知能”通過“解決問題”這一生產(chǎn)過程，來獲得最終的產(chǎn)出“應負責任”。體系的邏輯關系是：投入過程產(chǎn)出，即投入智能來解決問題，完成應付的責任。 美世咨詢公司的國際職位評估系統(tǒng)（IPE，International Position Evaluation）已經(jīng)開發(fā)出第三版，共有4個因素，10個緯度，104個級別，總分1225分。評估的結果可以分成48個級別。這套評估系統(tǒng)的4個因素是影響（Impact）、溝通（Communication）、創(chuàng)新（Innovation）和知識（Knowledge）。是在系統(tǒng)第二版7個評估因素的基礎上經(jīng)過大量科學提煉簡化的結果。 Hewitt Associates（翰威特）評估體系則包括六大要素：知識與技能、影響/責任、解決問題/制定決策、行動自由、溝通技能、工作環(huán)境。 全球職等系統(tǒng)（GGS）是Watson Wyatt（華信惠悅）公司專有的職位評估軟件工具，該系統(tǒng)共分為25個等級架構，通過了解企業(yè)業(yè)務及規(guī)模確定企業(yè)整體最高職位等級，通過回答詳細的問題，進行職等歸類；而后詳細分析各職位的專業(yè)知識、業(yè)務專長、團隊領導、影響性質、影響領域、人際關系技巧等多方面因素，進行全方位平衡比較，以電腦軟件的形式實現(xiàn)評估。我們可以看出，在各種評估方法中，缺乏將崗位價值與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的邏輯關系，雖然海氏系統(tǒng)法體現(xiàn)了比較強的邏輯關系，但是過于關注問題和過程本身，而忽視戰(zhàn)略。而其他的工具也多是過多關注崗位工作本身及所需知識技能等，缺乏一種戰(zhàn)略性的思考?？紤]到以上不足，我們試圖構建一個將崗位價值與公司戰(zhàn)略實施緊密聯(lián)系的評估體系。由于平衡計分卡（BSC）是公司戰(zhàn)略實施的有力工具，并且本身具備邏輯性非常強的因果關系，因此我們建立了基于平衡積分卡的崗位評估體系。 這個體系從崗位對戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻出發(fā)，將貢獻分解為貢獻類別和貢獻大小兩個維度，在平衡積分卡的四個方面評估崗位的貢獻大小。貢獻大小分為有限的、部分的、直接的、重要的、首要的五種；貢獻類別則分為交付、操作、戰(zhàn)術、策略、遠見性的五種；另外我們將財務維度我們分解為成本和收入兩個方面，將客戶維度分解為保留客戶和開發(fā)客戶兩個方面。表格對應分值乘以點值即為該項得分，點值根據(jù)四個方面在公司戰(zhàn)略中的地位設置，比如客戶、財務點值各30，內(nèi)部、學習之點值各20。各維度賦予不同的權重（在分值以及權重上，不同客戶可以根據(jù)公司戰(zhàn)略理念加以調(diào)整），對貢獻大小和貢獻類別具體的定義如下： 有限的貢獻：難以辨別對完成結果的貢獻；部分的貢獻：容易辨別的貢獻，對結果的取得通常有間接影響；直接的明顯貢獻：指引行動路線，導致結果的取得；重要的貢獻：在第一線的、或根本的權威的顯著貢獻；首要的貢獻：對于主要結果的取得起著絕對性的權威作用；交付性貢獻：根據(jù)特定的標準和說明交付；操作性貢獻：在操作目標和服務標準范圍內(nèi)工作；戰(zhàn)術性貢獻：根據(jù)組織策略，明確新產(chǎn)品、工藝和標準，或制定運作計劃；策略性貢獻：根據(jù)組織的遠見，建立和實施著眼于長遠的經(jīng)營策略；遠見性貢獻：領導一個組織發(fā)展和達到它的使命、遠見和價值； 少數(shù)部門：3個部門之內(nèi)；多個部門：4-5個部門；公司范圍：6個部門以上（也可以根據(jù)具體情況調(diào)整） 操作過程同崗位評估過程基本相同，首先是成立小組、本方法介紹，然后由小組討論確定表格內(nèi)分值確定、四個緯度的分值分配，具體的標準和等級設定，對于技術、業(yè)務、管理分別找出幾個標志崗位試驗打分，調(diào)整完善本工具以更適合本公司；再對不同職位系列進行打分；按分數(shù)對不同職位系列的職位排序。 實際操作過程中，我們將此表格轉換為更簡潔的易