建筑論文項目管理的主要控制要素.doc

建筑論文項目管理的主要控制要素 摘要：項目管理的主要控制要素是質(zhì)量，進(jìn)度和成本。項目管理的目標(biāo)是在保證質(zhì)量前提下，尋找進(jìn)度和成本的最優(yōu)解決方案，確保對成本進(jìn)度進(jìn)行有效地控制。贏得值分析法是工程項目成本進(jìn)度綜合度量和監(jiān)控的有效方法：在水電工程中成本進(jìn)度綜合控制中推廣應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)管理方法，并采用先進(jìn)的信息技術(shù)手段，將給工程帶來極大的效益。1引言現(xiàn)代工程管理的業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)不再僅限于計劃和進(jìn)度報表的生成，工程管理人員在質(zhì)量、成本、工期滿足必須要求的前提下，時刻面對著一系列無法預(yù)料的難題，項目管理的主要控制要素是質(zhì)量、進(jìn)度和成本。項目管理的目標(biāo)是在保證質(zhì)量的情況下，尋找進(jìn)度和成本的最優(yōu)解決方案。成本、進(jìn)度控制是工程項目管理的主要目標(biāo)，以往的情況是對它們分別管理，相互之間缺乏緊密的聯(lián)系，這帶來了很多的問題。例如當(dāng)項目進(jìn)行到一定階段時，累計花費(fèi)成本與累計計劃預(yù)算成本相當(dāng)，但實際已完成的實物工程量(進(jìn)度)并沒有達(dá)到計劃量。到了項目預(yù)算已經(jīng)超出而還有剩余工程量要完成時，要完成項目就必須增加更多的費(fèi)用，此時要打算在預(yù)算內(nèi)完成項目進(jìn)行成本控制就已經(jīng)太晚了。這說明累計實際成本與累計預(yù)算成本比較只能說明一個側(cè)面，并不能真實的反映項目的成本控制狀況。工程成本與進(jìn)度之間的聯(lián)系非常緊密。成本支出、資金消耗量的大小進(jìn)度的快慢、提前或滯后有直接的關(guān)系。一般來說，累計成本支出是與項目進(jìn)度成正比的。但是單純地觀察成本消耗的大小并不能對成本趨勢、進(jìn)度狀態(tài)做出完全準(zhǔn)確有效的估計。進(jìn)度超前/滯后或者成本超支節(jié)余都會影響成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本，必須連續(xù)監(jiān)督花在項目上的資金量并與工作進(jìn)度對比。本文介紹一種成本進(jìn)度綜合控制的指標(biāo)和方法。2成本進(jìn)度綜合控制方法工程管理和控制的基本原理是根據(jù)預(yù)先制訂的工程管理計劃和控制基準(zhǔn)，實施工作后，定期比較分析，然后調(diào)整相應(yīng)的工程計劃反饋到實施計劃中去。有效地進(jìn)行工程項目成本/進(jìn)度控制的關(guān)鍵是監(jiān)控實際成本及進(jìn)度的狀況，及時、定期地與控制基準(zhǔn)相比照，并結(jié)合其它可能的改變，及時采取必要的糾正措施，修正或更新項目計劃，預(yù)測出項目完成時成本是否超出預(yù)算、進(jìn)度會提前或落后。這種監(jiān)控必須貫穿于工程項目的整個過程之中。在項目進(jìn)行過程中的某一時間點，僅僅監(jiān)控計劃成本支出與實際成本消耗無法判斷投資是否超支或有節(jié)余，因為成本消耗量大的原因可能是進(jìn)度超前，也可能是因為成本超出預(yù)算；反之亦然。因此有必要引入成本進(jìn)度綜合度量指標(biāo)和控制方法對項目的成本進(jìn)度狀態(tài)進(jìn)行有效的監(jiān)控。贏得值(Eamedvalue，也稱掙值或盈余值)分析法是一種能全面衡量工程進(jìn)度、成本狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進(jìn)度，它不以投入資金的多少宋反映工程的進(jìn)展，而是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量宋衡量，是一種完整和有效的工程項目監(jiān)控指標(biāo)和方法。贏得值法用三個基本值來表示項目的實施狀態(tài)，并以此預(yù)測項目可能的完工時間和完工時的可能費(fèi)用，三個基本值是：累計計劃成本額或稱計劃投資額BCWS(BudgetedCostofWorkScheduled)某一時點應(yīng)當(dāng)完成的工作所需投入資金或花費(fèi)成本的累計值。它等于計劃工程量與預(yù)算單價的乘積之和。該值是衡量丁程進(jìn)度和工程費(fèi)用的一個標(biāo)尺或基準(zhǔn)。贏得值或完成投資額BCWP(BudgetedCostofWorkPerformed)某一時點已經(jīng)完成的工作所需投入資金的累計值。它等于已完工程量與預(yù)算單價的乘積之和。它反映廠滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的工程實際進(jìn)度和工作績效，體現(xiàn)了投資額到工程成果的轉(zhuǎn)化。實際成本額ACWP(ActualCostofWorkPerformed)某一時點已完成的工作所實際花費(fèi)成本的總金額。它等于已完工程量與實際支付單價(合同價)的乘積之和。通過三個基本值的對比，可以對工程的實際進(jìn)展情況作出明確的測定和衡量，有利于對工程進(jìn)行監(jiān)控，也可以清楚地反映出了程管理和工程技術(shù)水平的高低.使用贏得值法進(jìn)行成本進(jìn)度綜合控制，必須定期監(jiān)控以上三個參數(shù)。也就是說，在項目開始之前，先必須為在整個項目工期內(nèi)如何和何時使用資金作出預(yù)算和計劃。項目開始后，監(jiān)督實際成本和工作績效以確保成本、進(jìn)度都在控制范圍之內(nèi)。具體步驟如下：(1)項目預(yù)算和計劃首先要制訂詳細(xì)的項目預(yù)算，把預(yù)算分解到每個工作包(分項工程)，盡量分解到詳細(xì)的實物工作量層次，為每個工作包建立總預(yù)算成本廠TBC(Totalbudgetedcost，)。項目預(yù)算的的第二步是將每一TBC分配到各工作包的整個工期中去。每期的成本計劃依據(jù)各工作包的各分項工作量進(jìn)度計劃來確定。當(dāng)每一工作包所需完成的工程量分配到工期的每個區(qū)間(這個區(qū)間可定義為工程管理和控制的報表時段)，就能確定何時需用多少預(yù)算。這一數(shù)字通過截止到某期的過去每期預(yù)算成本累加得出，即累計計劃預(yù)算成本CBC(cumulativebudgetedcost，)或BCWS。其中，Rb代表預(yù)算單價；Qs代表計劃工程量；i代表某一預(yù)算項；n代表預(yù)算項數(shù)；t代表時段；j代表當(dāng)前時段。CBC反映了到某期為止按計劃進(jìn)度完成的工程預(yù)算值。它將作為項目成本進(jìn)度績效的基準(zhǔn)。(2)收集實際成本項目執(zhí)行過程中，會通過合同委托每一工作包的工作給相關(guān)承包商。合同工程量及價格清單形成承付款項。承包商在完成相應(yīng)工作包的實物工程量以后，會按合同進(jìn)行進(jìn)度支付。在項目每期對已發(fā)生成本進(jìn)行匯總，即累計已完工程量與臺同單價之積，就形成了累計實際成本CAC(cumulativeactualcost，)或ACWS，(3)計算贏得值(earnedvalue)如前所述，僅監(jiān)控以上兩個參數(shù)并不能準(zhǔn)確地估計項目的狀況，有時甚至?xí)?dǎo)致錯誤的結(jié)論和決策。贏得值是整個項目期間必須確定的重要參數(shù)。對項目每期已完工程量與預(yù)算單價之積進(jìn)行累計，即可確定累計贏得值CEV(cumulativeearnedvalue，)或BCWP，(4)成本進(jìn)度績效利用以上幾個指標(biāo)即可以比較分析項目的成本進(jìn)度績效和狀況：CEV與CAC實際是在同樣進(jìn)度(相同工作量)下的價值比較，它反映了項目成本控制的狀況和效率，因此，衡量成本績效的指標(biāo)或稱成本績效指數(shù)CPI(costperformanceindex，)可由如下公式確定：CPICEV/CAC另一衡量成本績效的指標(biāo)是成本差異CV(costvariance，)，它是累計贏得值與累計實際成本，即CVCEVCAC與CPI一樣，這一指標(biāo)表明贏得值與實際成本的差異，CV是以貨幣來表示的。同樣，CBC與CEV是在同樣價格體系(預(yù)算價)下的工程量的比較，它用貨幣量綜合反映了項目進(jìn)度的總體狀況，因此，可按上述方法同樣去衡量進(jìn)度績效。以上分析可對整個項目進(jìn)行，也可針對某一獨(dú)立的工作包進(jìn)行。(5)成本進(jìn)度控制有效成本進(jìn)度控制的關(guān)鍵是經(jīng)常即使地分析成本進(jìn)度績效，及早地發(fā)覺成本進(jìn)度差異和無效率，以便在情況變壞之前能夠采取糾偏措施。成本進(jìn)度綜合控制包括如下內(nèi)容：分析成本進(jìn)度績效以確定需要采取糾正措施的工作包，決定采取何種糾偏措施。修訂項目計劃，包括工期和成本估計，綜合籌劃控制措施。要做好成本進(jìn)度綜合控制，應(yīng)十分關(guān)注CPI或CV的走勢，當(dāng)CPI小于1或逐漸變小、CV為負(fù)且絕對值越來越大時，就應(yīng)該及時制定糾偏措施并加以實施。應(yīng)集中注意力在那些有負(fù)成本差異的工作包或分項工程上，根據(jù)CPI或CV值確定采取糾正措施的優(yōu)先權(quán)，也就是說，CPI最小或CV負(fù)值最大的工作包或分項工程應(yīng)該給予最高優(yōu)先權(quán)?？傮w進(jìn)度控制可使用相同原理和方法。3結(jié)語贏得值分析法是工程項目成本進(jìn)度綜合度量和監(jiān)控的有效方法。通過對TBC、CBC，CAC、CEV等指標(biāo)和參數(shù)的及時監(jiān)控分析，能準(zhǔn)確掌握工程項目的成本進(jìn)度狀況和趨勢，進(jìn)而采取糾偏措施使項目能控制在基準(zhǔn)范圍內(nèi)。有效成本進(jìn)度綜合控制的關(guān)鍵是只要一發(fā)現(xiàn)成本進(jìn)度差異和低效率就積極地著手解決他，而不是希望隨著工程的進(jìn)行一切都會變好，問題越早提出，對整個項目的影響和沖擊就越小。當(dāng)然，并不是說僅觀察以上指標(biāo)就能完全把握工程項目的狀況。特別是對于進(jìn)度控制，以綜合貨幣形式反映的工程量完成情況只能體現(xiàn)項目的總體進(jìn)度情況，而不能反映關(guān)鍵線路上的進(jìn)度控制狀況，要進(jìn)一步深入精細(xì)地控制項目進(jìn)度，還必須采用關(guān)鍵線路法(CPM)對進(jìn)度進(jìn)行分析控制?，F(xiàn)代計算機(jī)信息技術(shù)的發(fā)展為實現(xiàn)成本進(jìn)度的聯(lián)合監(jiān)控提供了條件。實施成本進(jìn)度的聯(lián)合管理，要求在工程進(jìn)展過程中即時獲得上述幾個參數(shù)指標(biāo)的基本值數(shù)據(jù)，利用汁算機(jī)信息技術(shù)把網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計劃和工程預(yù)算有機(jī)地結(jié)合起來。在工程項目成本進(jìn)度綜合控制上，推廣應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)管理方法，并采用先進(jìn)的信息技術(shù)手段，是十分必要的，將給工程帶來極大的效益。 摘要：項目管理的主要控制要素是質(zhì)量，進(jìn)度和成本。項目管理的目標(biāo)是在保證質(zhì)量前提下，尋找進(jìn)度和成本的最優(yōu)解決方案，確保對成本進(jìn)度進(jìn)行有效地控制。贏得值分析法是工程項目成本進(jìn)度綜合度量和監(jiān)控的有效方法：在水電工程中成本進(jìn)度綜合控制中推廣應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)管理方法，并采用先進(jìn)的信息技術(shù)手段，將給工程帶來極大的效益。1引言現(xiàn)代工程管理的業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)不再僅限于計劃和進(jìn)度報表的生成，工程管理人員在質(zhì)量、成本、工期滿足必須要求的前提下，時刻面對著一系列無法預(yù)料的難題，項目管理的主要控制要素是質(zhì)量、進(jìn)度和成本。項目管理的目標(biāo)是在保證質(zhì)量的情況下，尋找進(jìn)度和成本的最優(yōu)解決方案。成本、進(jìn)度控制是工程項目管理的主要目標(biāo)，以往的情況是對它們分別管理，相互之間缺乏緊密的聯(lián)系，這帶來了很多的問題。例如當(dāng)項目進(jìn)行到一定階段時，累計花費(fèi)成本與累計計劃預(yù)算成本相當(dāng)，但實際已完成的實物工程量(進(jìn)度)并沒有達(dá)到計劃量。到了項目預(yù)算已經(jīng)超出而還有剩余工程量要完成時，要完成項目就必須增加更多的費(fèi)用，此時要打算在預(yù)算內(nèi)完成項目進(jìn)行成本控制就已經(jīng)太晚了。這說明累計實際成本與累計預(yù)算成本比較只能說明一個側(cè)面，并不能真實的反映項目的成本控制狀況。工程成本與進(jìn)度之間的聯(lián)系非常緊密。成本支出、資金消耗量的大小進(jìn)度的快慢、提前或滯后有直接的關(guān)系。一般來說，累計成本支出是與項目進(jìn)度成正比的。但是單純地觀察成本消耗的大小并不能對成本趨勢、進(jìn)度狀態(tài)做出完全準(zhǔn)確有效的估計。進(jìn)度超前/滯后或者成本超支節(jié)余都會影響成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本，必須連續(xù)監(jiān)督花在項目上的資金量并與工作進(jìn)度對比。本文介紹一種成本進(jìn)度綜合控制的指標(biāo)和方法。2成本進(jìn)度綜合控制方法工程管理和控制的基本原理是根據(jù)預(yù)先制訂的工程管理計劃和控制基準(zhǔn)，實施工作后，定期比較分析，然后調(diào)整相應(yīng)的工程計劃反饋到實施計劃中去。有效地進(jìn)行工程項目成本/進(jìn)度控制的關(guān)鍵是監(jiān)控實際成本及進(jìn)度的狀況，及時、定期地與控制基準(zhǔn)相比照，并結(jié)合其它可能的改變，及時采取必要的糾正措施，修正或更新項目計劃，預(yù)測出項目完成時成本是否超出預(yù)算、進(jìn)度會提前或落后。這種監(jiān)控必須貫穿于工程項目的整個過程之中。在項目進(jìn)行過程中的某一時間點，僅僅監(jiān)控計劃成本支出與實際成本消耗無法判斷投資是否超支或有節(jié)余，因為成本消耗量大的原因可能是進(jìn)度超前，也可能是因為成本超出預(yù)算；反之亦然。因此有必要引入成本進(jìn)度綜合度量指標(biāo)和控制方法對項目的成本進(jìn)度狀態(tài)進(jìn)行有效的監(jiān)控。贏得值(Eamedvalue，也稱掙值或盈余值)分析法是一種能全面衡量工程進(jìn)度、成本狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進(jìn)度，它不以投入資金的多少宋反映工程的進(jìn)展，而是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量宋衡量，是一種完整和有效的工程項目監(jiān)控指標(biāo)和方法。贏得值法用三個基本值來表示項目的實施狀態(tài)，并以此預(yù)測項目可能的完工時間和完工時的可能費(fèi)用，三個基本值是：累計計劃成本額或稱計劃投資額BCWS(BudgetedCostofWorkScheduled)某一時點應(yīng)當(dāng)完成的工作所需投入資金或花費(fèi)成本的累計值。它等于計劃工程量與預(yù)算單價的乘積之和。該值是衡量丁程進(jìn)度和工程費(fèi)用的一個標(biāo)尺或基準(zhǔn)。贏得值或完成投資額BCWP(BudgetedCostofWorkPerformed)某一時點已經(jīng)完成的工作所需投入資金的累計值。它等于已完工程量與預(yù)算單價的乘積之和。它反映廠滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的工程實際進(jìn)度和工作績效，體現(xiàn)了投資額到工程成果的轉(zhuǎn)化。實際成本額ACWP(ActualCostofWorkPerformed)某一時點已完成的工作所實際花費(fèi)成本的總金額。它等于已完工程量與實際支付單價(合同價)的乘積之和。通過三個基本值的對比，可以對工程的實際進(jìn)展情況作出明確的測定和衡量，有利于對工程進(jìn)行監(jiān)控，也可以清楚地反映出了程管理和工程技術(shù)水平的高低.使用贏得值法進(jìn)行成本進(jìn)度綜合控制，必須定期監(jiān)控以上三個參數(shù)。也就是說，在項目開始之前，先必須為在整個項目工期內(nèi)如何和何時使用資金作出預(yù)算和計劃。項目開始后，監(jiān)督實際成本和工作績效以確保成本、進(jìn)度都在控制范圍之內(nèi)。具體步驟如下：(1)項目預(yù)算和計劃首先要制訂詳細(xì)的項目預(yù)算，把預(yù)算分解到每個工作包(分項工程)，盡量分解到詳細(xì)的實物工作量層次，為每個工作包建立總預(yù)算成本廠TBC(Totalbudgetedcost，)。項目預(yù)算的的第二步是將每一TBC分配到各工作包的整個工期中去。每期的成本計劃依據(jù)各工作包的各分項工作量進(jìn)度計劃來確定。當(dāng)每一工作包所需完成的工程量分配到工期的每個區(qū)間(這個區(qū)間可定義為工程管理和控制的報表時段)，就能確定何時需用多少預(yù)算。這一數(shù)字通過截止到某期的過去每期預(yù)算成本累加得出，即累計計劃預(yù)算成本CBC(cumulativebudgetedcost，)或BCWS。其中，Rb代表預(yù)算單價；Qs代表計劃工程量；i代表某一預(yù)算項；n代表預(yù)算項數(shù)；t代表時段；j代表當(dāng)前時段。CBC反映了到某期為止按計劃進(jìn)度完成的工程預(yù)算值。它將作為項目成本進(jìn)度績效的基準(zhǔn)。(2)收集實際成本項目執(zhí)行過程中，會通過合同委托每一工作包的工作給相關(guān)承包商。合同工程量及價格清單形成承付款項。承包商在完成相應(yīng)工作包的實物工程量以后，會按合同進(jìn)行進(jìn)度支付。在項目每期對已發(fā)生成本進(jìn)行匯總，即累計已完工程量與臺同單價之積，就形成了累計實際成本CAC(cumulativeactualcost，)或ACWS，(3)計算贏得值(earnedvalue)如前所述，僅監(jiān)控以上兩個參數(shù)并不能準(zhǔn)確地估計項目的狀況，有時甚至?xí)?dǎo)致錯誤的結(jié)論和決策。贏得值是整個項目期間必須確定的重要參數(shù)。對項目每期已完工程量與預(yù)算單價之積進(jìn)行累計，即可確定累計贏得值CEV(cumulativeearnedvalue，)或BCWP，(4)成本進(jìn)度績效利用以上幾個指標(biāo)即可以比較分析項目的成本進(jìn)度績效和狀況：CEV與CAC實際是在同樣進(jìn)度(相同工作量)下的價值比較，它反映了項目成本控制的狀況和效率，因此，衡量成本績效的指標(biāo)或稱成本績效指數(shù)CPI(costperformanceindex，)可由如下公式確定：CPICEV/CAC另一衡量成本績效的指標(biāo)是成本差異CV(costvariance，)，它是累計贏得值與累計實際成本，即CVCEVCAC與CPI一樣，這一指標(biāo)表明贏得值與實際成本的差異，CV是以貨幣來表示的。同樣，CBC與CEV是在同樣價格體系(預(yù)算價)下的工程量的比較，它用貨幣量綜合反映了項目進(jìn)度的總體狀況，因此，可按上述方法同樣去衡量進(jìn)度績效。以上分析可對整個項目進(jìn)行，也可針對某一獨(dú)立的工作包進(jìn)行。(5)成本進(jìn)度控制有效成本進(jìn)度控制的關(guān)鍵是經(jīng)常即使地分析成本進(jìn)度績效，及早地發(fā)覺成本進(jìn)度差異和無效率，以便在情況變壞之前能夠采取糾偏措施。成本進(jìn)度綜合控制包括如下內(nèi)